2024年10月30日发(作者：招令雪)
案例分析
1. 联想为什么要收购IBM—PC？其战略目标可能是什么？
答：笔者认为联想收购IBM-PC的原因有以下几个：
1） 联想需要摆脱经营的困境：
从2001年开始，联想开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢的情势，
在竞争中，联想的销售业绩不佳；创新能力也不如人意，开发新产品能力有
限，抵御着国内市场竞争对手的冲击。另一方面，其多元化的战略效果堪忧，
联想别无选择，将目光转向国外寻求增长。
2） IBM是较优的收购对象，收购IBM可以增强竞争力：
a) 得到IBM的一些技术，可以弥补联想本身的技术缺陷；如IBM
ThinkVantage技术。提高研发能力。
b) 可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度
c) 联想主要优势是台式机，IBM优势是高端笔记本电脑，产品线互补。
d) 扩张分销网络：联想通过管理合资企业，介入到IBM公司PC业务的销
售渠道当中，拓宽了企业发展空间。
e) 除了产品，技术，品牌，渠道，还有管理可以直接获得，从而提高管理
水平。
3） IBM也有并购的意向：
第一：IBM卖掉PC部分的业务是IBM原定战略的继续。IBM调整战略，逐
渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此IBM连续出售了他们的生产制
造部门，硬件业务。出售PC业务，是IBM原定战略的继续。 第二：IBM
撑着赔钱的个人电脑品牌已经撑得太久了。卖掉个人电脑业务不仅可以让损
益表的亏损减少，还可以换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持
腹有诗书气自华
股，是个好的投资 。联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人
电脑业务可以发挥专长，有利联想进入世界市场，对双方都有好处。
综上所述，经过分析风险，收益和可行性，联想认为收购将利大于弊。因此
实施了收购，其战略的目标可能是实现经营的协同效应，通过收购在一个增
长缓慢，竞争激烈的产业内实现发展，提高联想的知名度，产品质量，技术
和管理的水平，采取目标集中战略，走专业化路线，在PC市场上获取竞争
优势。
2. 联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？如果不收购，面对当时的环境和条件，
又会遇到哪些风险？
答：联想收购中会遇到的风险主要有以下几个：
1) 并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自
身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实
施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评
估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。全球并
购中成功的也就占25% -35%，更何况一个来自中国这样的第三世界
国家的企业去并购代表美国精神的IBM。联想面对众多的质疑和决
策风险。
2) 并购中资金财务风险，法律风险：
a) 财务风险：联想收购付出了137亿的现金流购得IBM53亿的负
资产的PC业务，代价很大。并购后能否及时形成足够的现金流
入，以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作
对资金的需求是至关重要的。财务风险主要来自几个方面：筹资
的方式的不确定性、多样性，筹资成本的高增长性、外汇汇率的
多变性等。
腹有诗书气自华
b) 法律风险：法律环境的复杂性、合作方(博弈对手)追求利益最大
化的本性、文化的多样性与非共容性等因素，都使中国企业在跨
国并购过程中面临更为复杂的法律风险。
要表现为：市场准入(政治
性)风险，法律专业化操作的风险，工会与劳工组织的风险等
3) 并购后经营风险，管理风险，企业文化风险
a) 经营风险：第一 新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，
以前买IBM产品的客户是否会流失？业务是否冲突？为了实现
经济上的互补性，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改
善经营方式，甚至生产结构，加大产品研发力度严格控制产品
质量，调整资源配置，否则就会出现经营风险。第二，如果并
购方在完成并购后，不能采取有效的办法使人力、物力、财力
达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济
和经验的共享补充，这种风险因素的存在必将导致并购的失败。
第三 其他的还有企业风险防范机制，法人治理结构、企业知识
产权保护、企业合同管理、企业经营、税收等方面的风险；
b) 管理风险：并购之后管理人员、管理队伍能否的得到满意的安
置？员工是否会流失？军心是否稳定？能否找到并采用得当的
管理方法和手这些都存在不确定性，都会造成管理风险
c) 企业文化风险 ：人员、文化怎么磨合？并购双方能否达成企业
文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风？
d) 品牌风险：IBM只允许联想使用其品牌5年，在IBM品牌使用
年限内，联想一定要使自己的品牌在PC领域得到应有提升，以
腹有诗书气自华
确保即使不再使用IBM品牌，联想PC亦能独立良好发展。否则，
就有可能是“赔了股份又折市场”。
如果不收购，面对当时的环境和条件，联想可能面临市场份额萎缩的风险，
被竞争对手不断蚕食。如果创新能力和多元化都不成功，联想有可能会面临
长期亏损的情况。
4、如果你是IT企业的总裁，你认为应当如何才能做好并购计划？
答： 如果是IT企业总裁，我认为做好并购计划至少需要做好以下三个方面：
第一：以企业战略为出发点，分析企业的战略，优势劣势，机会和威胁，企
业的核心能力和核心资源，想清楚为什么要收购，是否有能力收购。企业并
购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和
持续发展能力，这就要求企业注重战略并购
第二：作出收购决策后：企业要大量搜集信息，包括目标企业的产业环境信息（产
业发展阶段、产业结构等）、财务状况信息（资本结构、盈利能力）、高层领导
信息（能力品质）、生产经营、管理水平、组织结构、企业文化、市场链价值链
等，以改善并购方所面临的信息不对称。 回答目标公司能给企业带来什么？收
购企业需要做些什么？找出双方的核心能力和结合点。
第三：需要对风险和整合中可能遇到的问题进行深入的分析和找到应对的方法：
例如：如何尊重被收购方的业务，价值观，如何形成默契高效的管理层？并非高
薪就可以留住关键的高管.如何消除障碍，新的组织结构里双方的人员如何配
置？等等。
以下是对一些风险应对的建议：
财务风险应对：严格制定并购资金需求量及支出预算：企业应在实施并购前
对并购各环节的资金需求量进行认真核算，并据此做好资金预算。主动与债
腹有诗书气自华
权人达成偿还债务协议，采用减少资金支出的灵活的并购方法。
经营风险的控制：企业并购后，其核心生产能力必须跟上企业规模日益扩大
的需要，根据企业既定的经营目标调整经营战略
管理风险的控制：并购企业既要客观地对目标企业原有制度进行评价，还必
须尽快建立起驾驭新的资源管理系统。通过正式或非正式的形式对员工做思
想工作，做好沟通工作，防止人员流失。
企业文化风险的控制：为了使目标企业能按本领域要求正常发展，可以使被
并购方保持文化上的自主，并购方不便直接强加干预，但要保持“宏观”上的
调控。
总之，并购企业要本着战略为原则，从企业的核心竞争力，核心资源，整合
文化，经营理念，整合管理等多个角度角度来分析并购，在认真评估并购风险的
基础上为并购做计划。笔者认为这样的方式或许能增加并购成功的概率。
兰亭序
永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修
禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹；
又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽
无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天
朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游
目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。
夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或
腹有诗书气自华
因寄所托，放浪形骸之外。虽取舍万殊，静躁不同，当其欣
于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。及其所之既
倦，情随事迁，感慨系之矣。向之所欣，俯仰之间，已为陈
迹，犹不能不以之兴怀。况修短随化，终期于尽。古人云：
“死生亦大矣。”岂不痛哉！
每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻
之于怀。固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。后之视今，亦
犹今之视昔。悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，
所以兴怀，其致一也。后之览者，亦将有感于斯文。
腹有诗书气自华
2024年10月30日发(作者：招令雪)
案例分析
1. 联想为什么要收购IBM—PC？其战略目标可能是什么？
答：笔者认为联想收购IBM-PC的原因有以下几个：
1） 联想需要摆脱经营的困境：
从2001年开始，联想开始面临国内PC市场饱和，增长缓慢的情势，
在竞争中，联想的销售业绩不佳；创新能力也不如人意，开发新产品能力有
限，抵御着国内市场竞争对手的冲击。另一方面，其多元化的战略效果堪忧，
联想别无选择，将目光转向国外寻求增长。
2） IBM是较优的收购对象，收购IBM可以增强竞争力：
a) 得到IBM的一些技术，可以弥补联想本身的技术缺陷；如IBM
ThinkVantage技术。提高研发能力。
b) 可以继续使用IBM品牌五年，从而提高联想的品牌知名度
c) 联想主要优势是台式机，IBM优势是高端笔记本电脑，产品线互补。
d) 扩张分销网络：联想通过管理合资企业，介入到IBM公司PC业务的销
售渠道当中，拓宽了企业发展空间。
e) 除了产品，技术，品牌，渠道，还有管理可以直接获得，从而提高管理
水平。
3） IBM也有并购的意向：
第一：IBM卖掉PC部分的业务是IBM原定战略的继续。IBM调整战略，逐
渐想把自己变成一个软件、服务型企业。因此IBM连续出售了他们的生产制
造部门，硬件业务。出售PC业务，是IBM原定战略的继续。 第二：IBM
撑着赔钱的个人电脑品牌已经撑得太久了。卖掉个人电脑业务不仅可以让损
益表的亏损减少，还可以换成一家将有更高成长的个人电脑公司之部分持
腹有诗书气自华
股，是个好的投资 。联想是中国最大的个人电脑生产商，接掌IBM的个人
电脑业务可以发挥专长，有利联想进入世界市场，对双方都有好处。
综上所述，经过分析风险，收益和可行性，联想认为收购将利大于弊。因此
实施了收购，其战略的目标可能是实现经营的协同效应，通过收购在一个增
长缓慢，竞争激烈的产业内实现发展，提高联想的知名度，产品质量，技术
和管理的水平，采取目标集中战略，走专业化路线，在PC市场上获取竞争
优势。
2. 联想收购IBM—PC会遇到哪些风险？如果不收购，面对当时的环境和条件，
又会遇到哪些风险？
答：联想收购中会遇到的风险主要有以下几个：
1) 并购前决策风险：并购本身也是一种能力，目标企业的选择和对自
身能力的评估是一个科学、理智、严密谨慎的分析过程，是企业实
施并购决策的首要问题。如果对并购的目标企业选择和自身能力评
估不当或失误，就会给企业发展带来不可估量的负面影响。全球并
购中成功的也就占25% -35%，更何况一个来自中国这样的第三世界
国家的企业去并购代表美国精神的IBM。联想面对众多的质疑和决
策风险。
2) 并购中资金财务风险，法律风险：
a) 财务风险：联想收购付出了137亿的现金流购得IBM53亿的负
资产的PC业务，代价很大。并购后能否及时形成足够的现金流
入，以偿还借入资金以及满足并购后企业进行一系列的整合工作
对资金的需求是至关重要的。财务风险主要来自几个方面：筹资
的方式的不确定性、多样性，筹资成本的高增长性、外汇汇率的
多变性等。
腹有诗书气自华
b) 法律风险：法律环境的复杂性、合作方(博弈对手)追求利益最大
化的本性、文化的多样性与非共容性等因素，都使中国企业在跨
国并购过程中面临更为复杂的法律风险。
要表现为：市场准入(政治
性)风险，法律专业化操作的风险，工会与劳工组织的风险等
3) 并购后经营风险，管理风险，企业文化风险
a) 经营风险：第一 新公司成立后原来的客户是否承认你的产品，
以前买IBM产品的客户是否会流失？业务是否冲突？为了实现
经济上的互补性，谋求经营协同效应，并购后的企业还必须改
善经营方式，甚至生产结构，加大产品研发力度严格控制产品
质量，调整资源配置，否则就会出现经营风险。第二，如果并
购方在完成并购后，不能采取有效的办法使人力、物力、财力
达到互补，不能使各项资源真正有机结合，不能实现规模经济
和经验的共享补充，这种风险因素的存在必将导致并购的失败。
第三 其他的还有企业风险防范机制，法人治理结构、企业知识
产权保护、企业合同管理、企业经营、税收等方面的风险；
b) 管理风险：并购之后管理人员、管理队伍能否的得到满意的安
置？员工是否会流失？军心是否稳定？能否找到并采用得当的
管理方法和手这些都存在不确定性，都会造成管理风险
c) 企业文化风险 ：人员、文化怎么磨合？并购双方能否达成企业
文化的融合，形成共同的经营理念、团队精神、工作作风？
d) 品牌风险：IBM只允许联想使用其品牌5年，在IBM品牌使用
年限内，联想一定要使自己的品牌在PC领域得到应有提升，以
腹有诗书气自华
确保即使不再使用IBM品牌，联想PC亦能独立良好发展。否则，
就有可能是“赔了股份又折市场”。
如果不收购，面对当时的环境和条件，联想可能面临市场份额萎缩的风险，
被竞争对手不断蚕食。如果创新能力和多元化都不成功，联想有可能会面临
长期亏损的情况。
4、如果你是IT企业的总裁，你认为应当如何才能做好并购计划？
答： 如果是IT企业总裁，我认为做好并购计划至少需要做好以下三个方面：
第一：以企业战略为出发点，分析企业的战略，优势劣势，机会和威胁，企
业的核心能力和核心资源，想清楚为什么要收购，是否有能力收购。企业并
购的根本价值在于通过并购获得对方的核心资源，增强自身的核心竞争力和
持续发展能力，这就要求企业注重战略并购
第二：作出收购决策后：企业要大量搜集信息，包括目标企业的产业环境信息（产
业发展阶段、产业结构等）、财务状况信息（资本结构、盈利能力）、高层领导
信息（能力品质）、生产经营、管理水平、组织结构、企业文化、市场链价值链
等，以改善并购方所面临的信息不对称。 回答目标公司能给企业带来什么？收
购企业需要做些什么？找出双方的核心能力和结合点。
第三：需要对风险和整合中可能遇到的问题进行深入的分析和找到应对的方法：
例如：如何尊重被收购方的业务，价值观，如何形成默契高效的管理层？并非高
薪就可以留住关键的高管.如何消除障碍，新的组织结构里双方的人员如何配
置？等等。
以下是对一些风险应对的建议：
财务风险应对：严格制定并购资金需求量及支出预算：企业应在实施并购前
对并购各环节的资金需求量进行认真核算，并据此做好资金预算。主动与债
腹有诗书气自华
权人达成偿还债务协议，采用减少资金支出的灵活的并购方法。
经营风险的控制：企业并购后，其核心生产能力必须跟上企业规模日益扩大
的需要，根据企业既定的经营目标调整经营战略
管理风险的控制：并购企业既要客观地对目标企业原有制度进行评价，还必
须尽快建立起驾驭新的资源管理系统。通过正式或非正式的形式对员工做思
想工作，做好沟通工作，防止人员流失。
企业文化风险的控制：为了使目标企业能按本领域要求正常发展，可以使被
并购方保持文化上的自主，并购方不便直接强加干预，但要保持“宏观”上的
调控。
总之，并购企业要本着战略为原则，从企业的核心竞争力，核心资源，整合
文化，经营理念，整合管理等多个角度角度来分析并购，在认真评估并购风险的
基础上为并购做计划。笔者认为这样的方式或许能增加并购成功的概率。
兰亭序
永和九年，岁在癸丑，暮春之初，会于会稽山阴之兰亭，修
禊事也。群贤毕至，少长咸集。此地有崇山峻岭，茂林修竹；
又有清流激湍，映带左右，引以为流觞曲水，列坐其次。虽
无丝竹管弦之盛，一觞一咏，亦足以畅叙幽情。是日也，天
朗气清，惠风和畅，仰观宇宙之大，俯察品类之盛，所以游
目骋怀，足以极视听之娱，信可乐也。
夫人之相与，俯仰一世，或取诸怀抱，晤言一室之内；或
腹有诗书气自华
因寄所托，放浪形骸之外。虽取舍万殊，静躁不同，当其欣
于所遇，暂得于己，快然自足，不知老之将至。及其所之既
倦，情随事迁，感慨系之矣。向之所欣，俯仰之间，已为陈
迹，犹不能不以之兴怀。况修短随化，终期于尽。古人云：
“死生亦大矣。”岂不痛哉！
每览昔人兴感之由，若合一契，未尝不临文嗟悼，不能喻
之于怀。固知一死生为虚诞，齐彭殇为妄作。后之视今，亦
犹今之视昔。悲夫！故列叙时人，录其所述，虽世殊事异，
所以兴怀，其致一也。后之览者，亦将有感于斯文。
腹有诗书气自华