2024年1月10日发(作者：公西长平)

联想集团：OHRP

联想集团：OHRP

搭班子，定战略，带队伍。——柳传志，联想集团董事长

联想集团成立于1984年，最初只有11人，经过30多年的快速发展，现已成为全球领先的PC制造商，全球员工超过60000名。2005年，联想集团并购了IBM的PC业务，这是它布局全球至关重要的一步；2014年，联想又先后完成了对IBM低端服务器业务、摩托罗拉移动的收购，致力于成为更加多元化发展的全球科技领导企业。为了支撑其全球化发展的战略，联想集团在人才培养上实施了一系列重要举措，有力保证了快速发展所需的人才供给。

其中，人才盘点工作尤其具有特色，它将整个人才培养和组织发展的各个环节打通、关联，真正把人才管理与组织战略充分结合。

人才理念

柳传志在掌帅之初就提出了“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素，用简单朴素的词语把战略和人才管理的关系刻画得明明白白，这三要素也成了联想集团人才管理的DNA，并在杨元庆时代得到充分发挥。公司的很多战略举措都能够明显地影响人才选用与培养策略。

例如，在并购IBM的PC业务之初，鼓励文化的多元包容是重要战略策略，其领导力素质模型就提出了一个素质族“多元共赢”，而当文化审计发现中外团队之间的信任感不足时，领导力模型又将“坦诚沟通”调整为新的素质族，并且专门设计了“当西方遇到东方”这样的培养项目，让全球的管理者都能够了解文化差异所带来的行为差异，从而增进相互理解，消除质疑。

人才盘点体系

联想集团的系统化人才盘点工作从2006年开始启动，至今已经十余年，在前三年的实施过程中，要求所有经理级以上人员都要填写一份个人发展计划，包括个人基本信息、职业目标、工作成就、基于领导力素质模型的

能力自评，在填写后需要与上级进行沟通，重点对自评的素质进行确认，共同探讨究竟哪些是个人优势和劣势，此时往往会以个人以往的360度反馈为素材进行分析。

之后上下级会一起来制订下级的个人发展计划，主要针对个人劣势的改进和职业发展目标。从2009年起，该工作的针对人群已经扩展到普通员工，并且将个人发展计划部分细化为三种不同的类型，即通过实际经验发展、通过接受辅导与反馈等互动关系的方式发展、通过传统培训教育的方式发展三类，所占比例分别为70%、20%和10%。为此，公司设计了组织和人才盘点这一网络平台，实现了上级和下级可共同查看下级的个人发展计划。上级完成了与下级的沟通后，还要独自对下属的发展潜力给出评价，经过小组讨论后，有针对性地和下属沟通。

人群扩张的意义不仅仅在于数量的增加，而是说明了公司员工个人发展和人才培养意识的提升。在访谈中，组织发展的相关负责人告诉我们，经过四年的人才盘点工作，他们感触最深、最明显的是，原来经理把人才发展当作人力资源的工作，而现在大多数经理认为这是自己最重要的工作之一，不少经理会主动找到组织发展部门，邀请他们一起探讨如何帮助自己培养下属。

在联想看来，人才盘点是一个系统工程，需要一套完备的流程、工具和实施团队来支撑，联想把这个工具称为OHRP（organization and human resource

planning，见案例图2-1）。OHRP作为促进联想国际化成功的核心机制之一，提升了高管的战略执行力，是落实联想人才战略的关键举措，培养了一大批本土的国际化领导人才。

案例图2-1 联想的OHRP体系（由禾思咨询的顾问整理）

这一体系从标准构建，涉及若干个关键词，在此一一分析。

适应业务发展的人才标准

联想集团的人才盘点体系始终是为了支撑组织的战略发展需要，人才标准（见案例图2-2）也随着组织的战略和业务发展方向持续进行调整和优化。

案例图2-2 联想集团的人才标准

领导力素质模型

联想集团的领导力素质模型并不是因人才盘点的需求而生。联想集团认为，领导力素质模型是企业战略、文化和价值观对管理者的能力与行为的具体要求，因企业战略、文化和价值观的变化而变化。早在1997年，联想集团就提出了明确的对领导者的要求，包括“德”和“才”两个方面。

2001年，联想提出了第一个正式的领导力素质模型，当时的素质模型与公司“服务转型”的战略保持一致。

联想集团在随后的实践中依据新的战略要求对素质模型做出了大大小小的调整。这一战略工具很好地帮助联想在不同时期明确人才选拔、培养的方向和标准，与战略目标始终保持一致。案例图2-3为联想集团自2014年起人才盘点采用的素质模型，从领导自我、团队和业务三个方面，包含了14项素质标准。该模型是公司选拔和培养管理者的基础，目前联想的360度反馈、人才盘点、个人发展计划的制订等工作均以此为评价的出发点。

案例图2-3 联想集团2014年领导力素质模型

潜力标准

潜力是指人的发展潜力，投入相同的培养资源，相对于低潜力人员，高潜力人员的培养价值高。对员工的潜力

进行区分和评价，可以帮助管理者有针对性地分配培养资源和安排后备计划。

联想用“一个人最远可以发展到什么位置”这样的问题帮助管理者判断员工的潜力大小，并用可提升的职位层级数量来表示潜力的大小。此外，员工的学习能力、成就动机、全球思维能力等因素也是判断潜力大小的依据。潜力根据大小可分为以下几种类型。

●高潜力：可以被提升两个或以上职位层级。例如，某高潜力的高级总监，表示其可以被提升到高级副总裁。

●中潜力：可以被提升一个职位层级。

●继续在原岗位上成长：不具备被提升的潜力，需要继续在原岗位上锻炼和成长。

●计划离职：包括退休、主动离职，以及企业因个人业绩/能力原因考虑辞退。

●新提拔的人，目前还无法判断。

当根据员工当前的表现来预测员工的潜力时，考虑到员工并不是不会改变，对员工潜力的评价每年都要进行。可灵活采用各种方法对潜力做出评价，如直接上级和隔级上级直接评价，或采取圆桌会等方式。

人才测评

在线测评

基于领导力素质模型及其他人才标准，联想每年进行定期的360度测评和团队氛围测评，为即将进行的盘点会议提供客观、量化的输入。

360度测评以领导力素质模型为基础，由被评价者本人、上级、同级和下属分别进行评分，通过不同的视角反馈，对被评价人的领导素质及内在特质进行洞察和评估，一方面提供了可供盘点者参考的客观数据，另一方面也为被评价者后续的发展辅导提供一种反馈的路径。

团队氛围测评则由被评价人带领的团队成员针对个人在团队中工作氛围的状况进行评分，测评结果从全体员工视角反映集团核心策略的执行效果，并评价公司整体工作环境的质量，找到管理关注点。团队氛围的评价结果能够有效地展示被评价人管理团队的领导能力，一方面为公司的管理层提供客观信息，另一方面也为一线团队管理者提供能力提升的抓手。

在测评题目的设计中，包含以下关注重点。

●战略理解及执行情况：战略沟通、战略理解、战略认同和战略落地情况如何（是否为战略落地提供相应的保障）？

●组织能力建设情况：组织的核心能力建设情况如何？有哪些优势和不足？

●组织文化建设情况：组织塑造的企业文化是否与战略相一致？

●组织反应速度：组织能否及时根据环境变化获取有效信息并快速决策？

●内部协作：跨部门、跨业务合作以提升运营效率。

述能会与圆桌会

事实上，联想在2005年与IBM的PC事业部并购之前就已经有了一套自己成熟的人才盘点体系：述能会与圆桌会。所谓“述能”是区别于“述职”而言的。“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责和任务有哪些，完成任务的情况怎样，完成任务好/坏的原因何在，以及寻求进一步改进的办法。

“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势和劣势是什么（用具体事件说明）；对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。

联想集团规定总监级以上的管理者都要进行述能，从管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面向其上级进行个人能力的阐述。除了自己的上级外，还要邀请4～6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会。在会上，管理者要以自己过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统总结，用典型事件

清楚地把自己能力的优劣势展现出来，提出今后的发展计划，形成述能总结。

述能后，上级对其个人四个方面的能力进行评估，选择优秀的推荐上圆桌会。在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参加。候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力的水平和工作业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价，主要依据定性问题进行判断。

（1）想把事情做得更好的欲望是否强烈？

（2）学习掌握新东西的愿望、快慢情况如何？

（3）头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样？

（4）前瞻预测、宏观规划能力如何？

通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才便被定义为高潜力，形成会议重要产出之一年度盘点报告。

组织与人才盘点实施

人才盘点表格工具

这是联想集团人才盘点的核心工具。

该套表格包含五个主要部分：每个组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。

该套表格清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题：关键岗位和关键人才的匹配与持续供给。表格均以PPT的形式呈现，每位副总裁及以上级别的管理者都需要填写，并在人才盘点会议上予以呈现。

表格的内容并不复杂，但其中关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元的负责人，是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。如果有人觉得这些问题很好回答，或者仅仅通过几天的准备就可以完成那就错了。要知道，人才盘点不是一次性的检阅，而是周而复始的持续性工作，每一个问题的回答都会牵扯到前后多个方面的人员和组织的调整，而且，到下一年再做人才盘点时，首先要回顾的是过去一年的组织发展改进计划的落实情况，所以副总裁的每一个承诺和判断都务必尽量准确到位。通常，准备这份表格所需要的时间最长。

年度盘点会议

为了便于理解，我们将实施流程从最后一个阶段说起。

人才盘点每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总裁（SVP）将带领他的直接下属向CEO做该业务单元组织与人才发展的汇报。这一最终汇报并不是由该业务单元的SVP完成，而是由该SVP的下属副总裁（VP）逐个完成，即每个VP需要与CEO面对

面地陈述前面提到的人才盘点表格，在此过程中，SVP在必要的地方给予辅助说明，但整体上是VP与CEO之间的跨级对话。

CEO会关注VP下属团队的组织结构合理性、人才队伍的建设情况、关键岗位的人员准备度，以及与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出很多尖锐、敏感的话题。在此之后，所有的VP都离开，只剩下该业务单元的SVP、CEO和HR在场，讨论这些VP的发展潜力和工作安排。这是一场高层间真知灼见的较量，比拼的是谁对这个组织更有洞察力和远见。如此形式每年一次的人才盘点，对于所有高管来说都是极其重要的，其正式程度足以让每个参与者把人才发展的观念烙印在思想中。每个业务单元在盘点后都会形成一套行动计划，作为今年人才培养的实施重点。

人才盘点会议的沟通重点如下所述。

●上一次（年）人才盘点行动计划的完成情况。

●目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位的职责、人员编制与空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等。

●重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展计划。

●重点关键岗位的继任者计划。

●高潜力员工盘点，包括个人发展计划和档案。

●团队氛围评价。

●预计未来新增的关键岗位需求。

●未来6～12个月的行动计划，含组织调整和人员调整计划、班子建设计划。

为了准备最后的人才盘点会，各VP会与他们各自的直接汇报团队也开一次小型人才盘点会，即每个总监要向VP汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状况。而且，为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终的结果。因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展，也都会积极地帮助下属和自己完成个人发展计划的沟通和实施。

作为以上工作的基础之一，领导力素质模型也会在每年较早的时候做一次回顾，确定是否需要调整，或者明确今年重点发展的素质主要侧重于哪些方面，以便在发展人才时比较一致。

人才发展反馈

在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整等。该结果的应用涉及整个人力资源的方方面面，发展反馈是其中的一方面。该项工作已经在联想持续了近三年，目前与人才盘点的结果更加紧密地结合起来，要求凡是盘点中表明具备高潜力的人才（副总

裁及以上），都需要由全球高管（SVP及以上）完成一次发展反馈。

对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导，在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成员与该VP做面对面的交流，时间在两小时左右，主要以交流个人在工作中的困惑和个人未来职业发展为主题，小组成员均是拥有极为丰富的经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意度，明确其职业发展方向的有力工具。这些高级副总裁在进行反馈前会阅读该VP的各类资料，包括个人发展计划、360度反馈和人才盘点结果等。在反馈后，其中一位SVP还将成为该VP的导师，为期半年。

发展型反馈要求反馈者要创设一种轻松、自然的非正式环境。参加反馈的管理者要以接纳、共情和尊重的态度认真倾听候选人的回答和陈述。

整个反馈过程共有三个阶段。

开场环节由HR担任的主持人介绍发展反馈的目的和主要流程与方法，并鼓励大家开放式发言；候选人主动进行自我介绍。

提问环节主要针对候选人个人职业发展中的困惑、挑战和未来发展等方面进行，以下是一些典型问题。

●你如何看待自己的职业生涯？你觉得成功吗？（请举事例）

●到目前为止，你感觉自己的最大成就是什么？

●到目前为止，你遇到过的最大挑战是什么？你是怎么处理的？

●请给我们分享一个故事来说明你是如何在业务上解决问题的？

●对自己未来的领导力发展有哪些需求和期望？

结尾环节可以询问候选人对这次会议的感受，以及如何改进这样的评价方式；对候选人的积极参与表示感谢；告知候选人下一步行动计划。在候选人离开后，三人小组对比未来岗位要求和候选人的能力现状，进行讨论，就主要观点达成一致。会后HR将以邮件的形式把管者对候选人的评价和个人发展建议发送给候选人和他的上级。

轮岗：以经验发展的方式培养后备人才

联想认为，个人为自己的职业生涯负责，公司为个人的发展提供机会。公司将为高绩效、高潜力人员提供制订个人发展计划的机会，同时也为将计划的内容运用到具体工作岗位提供机会（见案例图2-4）。

案例图2-4 最有效的发展方式

联想始终认为绝大多数学习和发展都发生在工作中，最好的发展方式是基于经验或实践的发展。当然这并不是说不重视课堂培训，联想基于岗位序列和职位层级设计了不同类型的课程，帮助员工发展。但仍然确信80%的发展是在工作中发生的。

基于经验的培养方式有很多种，例如轮岗、项目锻炼、安排新的任务等方式，通过这些方式可使每个人不断学习和提高。不同发展手段的使用是基于员工所处的职业发展阶段。这里以轮岗为例，分析联想的以经验培养人才的模式。

根据不同目的，轮岗包括两类：晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。联想主要使用的是经验拓展性轮岗。联想认为，在联想晋升不仅仅基于潜力，还必须考虑经验。这样做能够保证管理者用最短的时间适应新的岗位，缩短胜任的时间。因此，最稳妥的做法是，被晋升的人已经具有相关工作经验。因此，轮岗是员工跨职能、BU晋升的前提和有效的发展方法。

联想轮岗的基本原则如下。

●上轮下不轮。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。相隔时间至少半年。

●轮岗人员需要满足下列条件之一：高绩效员工；高潜力员工；被列为后备培养对象。

轮岗人员的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。轮岗之前需要为轮岗人员设定更高的、清晰的和可衡量的绩效标准或要求，至少要传递这样的信息给轮岗人员。

2009年，为了让轮岗更加有针对性，联想的人力资源部针对公司的高级副总裁进行了深度访谈，识别出了一个基层管理者成长为高层管理者必需的九种经历（见案例表2-1）。这一岗位经历分类的提出，大大提升了人才盘点后结果的可应用性。例如，由于华东区总经理岗

位的继任者缺乏后端岗位的经验，因此评估时只能为“2～3年的继任者”，也因为这个结果，在人才盘点结束后，组织会尽快安排他进行两年的职能岗位轮岗。当候选人弥补了缺乏的经验，他在继任名单上的位置也会得到提升。

案例表2-1 联想的九种关键岗位经历分类

联想集团通过人才盘点的工具，以战略目标为出发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个闭环，不断循环并有所突破。我们持续跟踪了几年联想集团的领导力培养工作发现，人才盘点工具已经日臻成熟，并在组织内部成了战略性的工具。采用这样

的工具对于组织的准备度要求很高，往往导入期会在两年左右，但一旦持续运行，其效果将是惊人的。这也是联想集团成为IT管理人才培养基地的原因。

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2024年1月10日发(作者：公西长平)

联想集团：OHRP

联想集团：OHRP

搭班子，定战略，带队伍。——柳传志，联想集团董事长

联想集团成立于1984年，最初只有11人，经过30多年的快速发展，现已成为全球领先的PC制造商，全球员工超过60000名。2005年，联想集团并购了IBM的PC业务，这是它布局全球至关重要的一步；2014年，联想又先后完成了对IBM低端服务器业务、摩托罗拉移动的收购，致力于成为更加多元化发展的全球科技领导企业。为了支撑其全球化发展的战略，联想集团在人才培养上实施了一系列重要举措，有力保证了快速发展所需的人才供给。

其中，人才盘点工作尤其具有特色，它将整个人才培养和组织发展的各个环节打通、关联，真正把人才管理与组织战略充分结合。

人才理念

柳传志在掌帅之初就提出了“搭班子，定战略，带队伍”的管理三要素，用简单朴素的词语把战略和人才管理的关系刻画得明明白白，这三要素也成了联想集团人才管理的DNA，并在杨元庆时代得到充分发挥。公司的很多战略举措都能够明显地影响人才选用与培养策略。

例如，在并购IBM的PC业务之初，鼓励文化的多元包容是重要战略策略，其领导力素质模型就提出了一个素质族“多元共赢”，而当文化审计发现中外团队之间的信任感不足时，领导力模型又将“坦诚沟通”调整为新的素质族，并且专门设计了“当西方遇到东方”这样的培养项目，让全球的管理者都能够了解文化差异所带来的行为差异，从而增进相互理解，消除质疑。

人才盘点体系

联想集团的系统化人才盘点工作从2006年开始启动，至今已经十余年，在前三年的实施过程中，要求所有经理级以上人员都要填写一份个人发展计划，包括个人基本信息、职业目标、工作成就、基于领导力素质模型的

能力自评，在填写后需要与上级进行沟通，重点对自评的素质进行确认，共同探讨究竟哪些是个人优势和劣势，此时往往会以个人以往的360度反馈为素材进行分析。

之后上下级会一起来制订下级的个人发展计划，主要针对个人劣势的改进和职业发展目标。从2009年起，该工作的针对人群已经扩展到普通员工，并且将个人发展计划部分细化为三种不同的类型，即通过实际经验发展、通过接受辅导与反馈等互动关系的方式发展、通过传统培训教育的方式发展三类，所占比例分别为70%、20%和10%。为此，公司设计了组织和人才盘点这一网络平台，实现了上级和下级可共同查看下级的个人发展计划。上级完成了与下级的沟通后，还要独自对下属的发展潜力给出评价，经过小组讨论后，有针对性地和下属沟通。

人群扩张的意义不仅仅在于数量的增加，而是说明了公司员工个人发展和人才培养意识的提升。在访谈中，组织发展的相关负责人告诉我们，经过四年的人才盘点工作，他们感触最深、最明显的是，原来经理把人才发展当作人力资源的工作，而现在大多数经理认为这是自己最重要的工作之一，不少经理会主动找到组织发展部门，邀请他们一起探讨如何帮助自己培养下属。

在联想看来，人才盘点是一个系统工程，需要一套完备的流程、工具和实施团队来支撑，联想把这个工具称为OHRP（organization and human resource

planning，见案例图2-1）。OHRP作为促进联想国际化成功的核心机制之一，提升了高管的战略执行力，是落实联想人才战略的关键举措，培养了一大批本土的国际化领导人才。

案例图2-1 联想的OHRP体系（由禾思咨询的顾问整理）

这一体系从标准构建，涉及若干个关键词，在此一一分析。

适应业务发展的人才标准

联想集团的人才盘点体系始终是为了支撑组织的战略发展需要，人才标准（见案例图2-2）也随着组织的战略和业务发展方向持续进行调整和优化。

案例图2-2 联想集团的人才标准

领导力素质模型

联想集团的领导力素质模型并不是因人才盘点的需求而生。联想集团认为，领导力素质模型是企业战略、文化和价值观对管理者的能力与行为的具体要求，因企业战略、文化和价值观的变化而变化。早在1997年，联想集团就提出了明确的对领导者的要求，包括“德”和“才”两个方面。

2001年，联想提出了第一个正式的领导力素质模型，当时的素质模型与公司“服务转型”的战略保持一致。

联想集团在随后的实践中依据新的战略要求对素质模型做出了大大小小的调整。这一战略工具很好地帮助联想在不同时期明确人才选拔、培养的方向和标准，与战略目标始终保持一致。案例图2-3为联想集团自2014年起人才盘点采用的素质模型，从领导自我、团队和业务三个方面，包含了14项素质标准。该模型是公司选拔和培养管理者的基础，目前联想的360度反馈、人才盘点、个人发展计划的制订等工作均以此为评价的出发点。

案例图2-3 联想集团2014年领导力素质模型

潜力标准

潜力是指人的发展潜力，投入相同的培养资源，相对于低潜力人员，高潜力人员的培养价值高。对员工的潜力

进行区分和评价，可以帮助管理者有针对性地分配培养资源和安排后备计划。

联想用“一个人最远可以发展到什么位置”这样的问题帮助管理者判断员工的潜力大小，并用可提升的职位层级数量来表示潜力的大小。此外，员工的学习能力、成就动机、全球思维能力等因素也是判断潜力大小的依据。潜力根据大小可分为以下几种类型。

●高潜力：可以被提升两个或以上职位层级。例如，某高潜力的高级总监，表示其可以被提升到高级副总裁。

●中潜力：可以被提升一个职位层级。

●继续在原岗位上成长：不具备被提升的潜力，需要继续在原岗位上锻炼和成长。

●计划离职：包括退休、主动离职，以及企业因个人业绩/能力原因考虑辞退。

●新提拔的人，目前还无法判断。

当根据员工当前的表现来预测员工的潜力时，考虑到员工并不是不会改变，对员工潜力的评价每年都要进行。可灵活采用各种方法对潜力做出评价，如直接上级和隔级上级直接评价，或采取圆桌会等方式。

人才测评

在线测评

基于领导力素质模型及其他人才标准，联想每年进行定期的360度测评和团队氛围测评，为即将进行的盘点会议提供客观、量化的输入。

360度测评以领导力素质模型为基础，由被评价者本人、上级、同级和下属分别进行评分，通过不同的视角反馈，对被评价人的领导素质及内在特质进行洞察和评估，一方面提供了可供盘点者参考的客观数据，另一方面也为被评价者后续的发展辅导提供一种反馈的路径。

团队氛围测评则由被评价人带领的团队成员针对个人在团队中工作氛围的状况进行评分，测评结果从全体员工视角反映集团核心策略的执行效果，并评价公司整体工作环境的质量，找到管理关注点。团队氛围的评价结果能够有效地展示被评价人管理团队的领导能力，一方面为公司的管理层提供客观信息，另一方面也为一线团队管理者提供能力提升的抓手。

在测评题目的设计中，包含以下关注重点。

●战略理解及执行情况：战略沟通、战略理解、战略认同和战略落地情况如何（是否为战略落地提供相应的保障）？

●组织能力建设情况：组织的核心能力建设情况如何？有哪些优势和不足？

●组织文化建设情况：组织塑造的企业文化是否与战略相一致？

●组织反应速度：组织能否及时根据环境变化获取有效信息并快速决策？

●内部协作：跨部门、跨业务合作以提升运营效率。

述能会与圆桌会

事实上，联想在2005年与IBM的PC事业部并购之前就已经有了一套自己成熟的人才盘点体系：述能会与圆桌会。所谓“述能”是区别于“述职”而言的。“述职”的核心是“业绩”，是对照一个阶段的主要职责和任务有哪些，完成任务的情况怎样，完成任务好/坏的原因何在，以及寻求进一步改进的办法。

“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势和劣势是什么（用具体事件说明）；对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。

联想集团规定总监级以上的管理者都要进行述能，从管理自我、管理团队、管理工作和管理战略四个方面向其上级进行个人能力的阐述。除了自己的上级外，还要邀请4～6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会。在会上，管理者要以自己过去取得的工作成绩为基础，对自己的能力状况进行系统总结，用典型事件

清楚地把自己能力的优劣势展现出来，提出今后的发展计划，形成述能总结。

述能后，上级对其个人四个方面的能力进行评估，选择优秀的推荐上圆桌会。在圆桌会上，被述对象不参加会议，他的上级、隔级上级、其他相关评价人参加。候选人的上级对候选人进行介绍，包括态度、品格、四项能力的水平和工作业绩，在此基础上，评价小组就候选人的潜力进行评价，主要依据定性问题进行判断。

（1）想把事情做得更好的欲望是否强烈？

（2）学习掌握新东西的愿望、快慢情况如何？

（3）头脑灵活程度、看问题的深度、站位高度怎样？

（4）前瞻预测、宏观规划能力如何？

通过讨论，那些潜力好、能力优秀的人才便被定义为高潜力，形成会议重要产出之一年度盘点报告。

组织与人才盘点实施

人才盘点表格工具

这是联想集团人才盘点的核心工具。

该套表格包含五个主要部分：每个组织的架构和人员信息、直接下属管理者的能力评价、直接下属管理者的继任者情况、高潜力人员库和组织发展改进计划。

该套表格清晰地勾勒出一个组织发展需要关注的核心问题：关键岗位和关键人才的匹配与持续供给。表格均以PPT的形式呈现，每位副总裁及以上级别的管理者都需要填写，并在人才盘点会议上予以呈现。

表格的内容并不复杂，但其中关注的问题非常直接，比如，作为某一业务单元的负责人，是否培养出了人才梯队，管理队伍和员工人数的配比是否合理，组织结构如何与业务匹配，关键人才下一步如何培养等。如果有人觉得这些问题很好回答，或者仅仅通过几天的准备就可以完成那就错了。要知道，人才盘点不是一次性的检阅，而是周而复始的持续性工作，每一个问题的回答都会牵扯到前后多个方面的人员和组织的调整，而且，到下一年再做人才盘点时，首先要回顾的是过去一年的组织发展改进计划的落实情况，所以副总裁的每一个承诺和判断都务必尽量准确到位。通常，准备这份表格所需要的时间最长。

年度盘点会议

为了便于理解，我们将实施流程从最后一个阶段说起。

人才盘点每年举行一次，分业务单元进行，每个业务单元的高级副总裁（SVP）将带领他的直接下属向CEO做该业务单元组织与人才发展的汇报。这一最终汇报并不是由该业务单元的SVP完成，而是由该SVP的下属副总裁（VP）逐个完成，即每个VP需要与CEO面对

面地陈述前面提到的人才盘点表格，在此过程中，SVP在必要的地方给予辅助说明，但整体上是VP与CEO之间的跨级对话。

CEO会关注VP下属团队的组织结构合理性、人才队伍的建设情况、关键岗位的人员准备度，以及与全年战略目标实现相关的人才问题等，并提出很多尖锐、敏感的话题。在此之后，所有的VP都离开，只剩下该业务单元的SVP、CEO和HR在场，讨论这些VP的发展潜力和工作安排。这是一场高层间真知灼见的较量，比拼的是谁对这个组织更有洞察力和远见。如此形式每年一次的人才盘点，对于所有高管来说都是极其重要的，其正式程度足以让每个参与者把人才发展的观念烙印在思想中。每个业务单元在盘点后都会形成一套行动计划，作为今年人才培养的实施重点。

人才盘点会议的沟通重点如下所述。

●上一次（年）人才盘点行动计划的完成情况。

●目前的组织结构以及调整的规划，包括重点关键岗位的职责、人员编制与空缺情况、组织效率和管理跨度是否合理等。

●重点关键岗位的人员盘点，包括业绩、能力、潜力和综合排序，以及个人发展计划。

●重点关键岗位的继任者计划。

●高潜力员工盘点，包括个人发展计划和档案。

●团队氛围评价。

●预计未来新增的关键岗位需求。

●未来6～12个月的行动计划，含组织调整和人员调整计划、班子建设计划。

为了准备最后的人才盘点会，各VP会与他们各自的直接汇报团队也开一次小型人才盘点会，即每个总监要向VP汇报他所带领团队的人才储备和组织结构状况。而且，为了能够真正做好人才管理工作，越早举行这样的会议，越有利于最终的结果。因此，每一个管理者都会被驱动着关注人才培养和发展，也都会积极地帮助下属和自己完成个人发展计划的沟通和实施。

作为以上工作的基础之一，领导力素质模型也会在每年较早的时候做一次回顾，确定是否需要调整，或者明确今年重点发展的素质主要侧重于哪些方面，以便在发展人才时比较一致。

人才发展反馈

在最终的人才盘点会后，将会产生一系列的重要决策，包括很多关键人员的调整、晋升、轮岗、外派，以及组织结构的调整等。该结果的应用涉及整个人力资源的方方面面，发展反馈是其中的一方面。该项工作已经在联想持续了近三年，目前与人才盘点的结果更加紧密地结合起来，要求凡是盘点中表明具备高潜力的人才（副总

裁及以上），都需要由全球高管（SVP及以上）完成一次发展反馈。

对于个人来说，该反馈是一次难得的高层辅导，在形式上，会由来自与本人不同的其他业务单元的三位高级副总裁作为小组成员与该VP做面对面的交流，时间在两小时左右，主要以交流个人在工作中的困惑和个人未来职业发展为主题，小组成员均是拥有极为丰富的经验的管理者，往往能够一针见血地点出被反馈者的问题所在，并且给予个人极有价值的发展建议，因此是一种提升管理者满意度，明确其职业发展方向的有力工具。这些高级副总裁在进行反馈前会阅读该VP的各类资料，包括个人发展计划、360度反馈和人才盘点结果等。在反馈后，其中一位SVP还将成为该VP的导师，为期半年。

发展型反馈要求反馈者要创设一种轻松、自然的非正式环境。参加反馈的管理者要以接纳、共情和尊重的态度认真倾听候选人的回答和陈述。

整个反馈过程共有三个阶段。

开场环节由HR担任的主持人介绍发展反馈的目的和主要流程与方法，并鼓励大家开放式发言；候选人主动进行自我介绍。

提问环节主要针对候选人个人职业发展中的困惑、挑战和未来发展等方面进行，以下是一些典型问题。

●你如何看待自己的职业生涯？你觉得成功吗？（请举事例）

●到目前为止，你感觉自己的最大成就是什么？

●到目前为止，你遇到过的最大挑战是什么？你是怎么处理的？

●请给我们分享一个故事来说明你是如何在业务上解决问题的？

●对自己未来的领导力发展有哪些需求和期望？

结尾环节可以询问候选人对这次会议的感受，以及如何改进这样的评价方式；对候选人的积极参与表示感谢；告知候选人下一步行动计划。在候选人离开后，三人小组对比未来岗位要求和候选人的能力现状，进行讨论，就主要观点达成一致。会后HR将以邮件的形式把管者对候选人的评价和个人发展建议发送给候选人和他的上级。

轮岗：以经验发展的方式培养后备人才

联想认为，个人为自己的职业生涯负责，公司为个人的发展提供机会。公司将为高绩效、高潜力人员提供制订个人发展计划的机会，同时也为将计划的内容运用到具体工作岗位提供机会（见案例图2-4）。

案例图2-4 最有效的发展方式

联想始终认为绝大多数学习和发展都发生在工作中，最好的发展方式是基于经验或实践的发展。当然这并不是说不重视课堂培训，联想基于岗位序列和职位层级设计了不同类型的课程，帮助员工发展。但仍然确信80%的发展是在工作中发生的。

基于经验的培养方式有很多种，例如轮岗、项目锻炼、安排新的任务等方式，通过这些方式可使每个人不断学习和提高。不同发展手段的使用是基于员工所处的职业发展阶段。这里以轮岗为例，分析联想的以经验培养人才的模式。

根据不同目的，轮岗包括两类：晋升性轮岗和经验拓展性轮岗。联想主要使用的是经验拓展性轮岗。联想认为，在联想晋升不仅仅基于潜力，还必须考虑经验。这样做能够保证管理者用最短的时间适应新的岗位，缩短胜任的时间。因此，最稳妥的做法是，被晋升的人已经具有相关工作经验。因此，轮岗是员工跨职能、BU晋升的前提和有效的发展方法。

联想轮岗的基本原则如下。

●上轮下不轮。如果上级轮岗，则下级不能轮岗，反之亦然。相隔时间至少半年。

●轮岗人员需要满足下列条件之一：高绩效员工；高潜力员工；被列为后备培养对象。

轮岗人员的职责定位于新岗位，原岗位职责不再保留，目的在于使其承担责任，保证轮岗效果的达成。轮岗之前需要为轮岗人员设定更高的、清晰的和可衡量的绩效标准或要求，至少要传递这样的信息给轮岗人员。

2009年，为了让轮岗更加有针对性，联想的人力资源部针对公司的高级副总裁进行了深度访谈，识别出了一个基层管理者成长为高层管理者必需的九种经历（见案例表2-1）。这一岗位经历分类的提出，大大提升了人才盘点后结果的可应用性。例如，由于华东区总经理岗

位的继任者缺乏后端岗位的经验，因此评估时只能为“2～3年的继任者”，也因为这个结果，在人才盘点结束后，组织会尽快安排他进行两年的职能岗位轮岗。当候选人弥补了缺乏的经验，他在继任名单上的位置也会得到提升。

案例表2-1 联想的九种关键岗位经历分类

联想集团通过人才盘点的工具，以战略目标为出发点，将人才发展所涉及的选拔、评估、培养工作有机地构造为一个闭环，不断循环并有所突破。我们持续跟踪了几年联想集团的领导力培养工作发现，人才盘点工具已经日臻成熟，并在组织内部成了战略性的工具。采用这样

的工具对于组织的准备度要求很高，往往导入期会在两年左右，但一旦持续运行，其效果将是惊人的。这也是联想集团成为IT管理人才培养基地的原因。

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