2024年1月30日发(作者：靖宜然)
供应链中断风险及其防范
[摘 要]随着全球化的发展以及人为破坏和自然灾害的增加,供应链中断风险已经成为供应链风险的最重要、最引人关注的一类风险,其风险一旦出现将导致各种各样的问题发生,甚至将一个健康的企业置于万劫不复的危险境地,因此,必须加以防范。本文阐述了这类供应链风险防范的难题、关键,并从多个利益相关者角度提出了若干对策。供应链相关各方需通力合作,才能真正实现防范和降低中断风险的目的。
[关键词]供应链风险;中断;防范
供应链中断风险是指可能发生在供应链中并影响物料和部件正常或预期流动的意外事件(Svensson,2000),是供应链风险中最重要、最引人关注的一类风险。供应链中断可能导致许多问题,如提前期延长、缺货、不能满足客户需求,并提高成本。有的中断导致的后果可能是灾难性的。如“9•11”恐怖袭击事件导致美国领空的关闭、2002年加州码头工人罢工、伊拉克战争以及2003年SARS暴发,都曾使供应链陷入瘫痪。因此,防范供应链中断风险的发生,是供应链风险管理的一个重要课题。
1 供应链中断风险防范难题
供应链中断风险的来源可能多种多样,包括恐怖袭击、战争、海盗、自然灾害、工厂火灾、运输延迟、工人怠工或停工、贸易制裁、禁运、流行病等。随着全球采购、全球制造的深入发展,许多公司进一步认识到越来越多的供应链风险存在于全球供应、分销渠道中。以全球采购为例,数年来,世界大公司在中国、印度、东欧、马来西亚等低成本国家采购快速增长。通用汽车、通用电气、Goldman
Sachs、家得宝甚至雅芳公司都制订了在这些国家的扩张计划并且将全球采购排在优先考虑的地位。虽然全球采购的考虑是基于降低成本的预期,但这些企业常常忽略了可能存在的风险扩大问题。因为涉及的主要风险节点多,中断事件发生的概率一般会增大。还有一些其他的因素,如相对于本地讲同一种语言的供应商,
与全球供应商打交道还涉及语言和时区的差异,这将延误反应时间。另一个问题是,为满足国内供应的需要,随着货物提前期的延长,很难灵活变更在途货物。因此,尽管全球采购提供了更低价格的选择,但是,负责制造、采购的主管们认识到产品或服务流的潜在中断风险也在增加,延伸的供应链使企业暴露在前所未有的风险之中。供应链的重大中断事件可能会对整个财务状况产生持久的影响。在前些年FM Global与Harris Interactive调查的结果显示,北美和欧洲的“全球1000”企业中的69%的首席财务官(CFO)、出纳和风险经理认为与财产相关的风险(如工厂火灾和爆炸)和供应链中断是对主要收益来源的重大威胁(Green,2004)。2002年和2003年也有研究表明,供应链中断的代价可能是非常大的,其影响程度与其他风险一样大。于是,在众多的供应链风险中,中断风险自然成了防范的重中之重。
由于供应链中断风险发生的原因可能多种多样,而且越来越多的企业为了追求效率、减少浪费而采用“精益”生产方式,它们不再拥有库存或多余的能力来补偿中断产生的损失,所以,物流中断将迅速升级为范围广泛的网络中断。因此,防范供应链中断风险是一个难题,需要针对不同的风险因素、不同的风险等级,因地制宜,因时制宜,采取相应的防范对策。而从客户角度看,他们并不关心供应链发生了什么样的中断,也不关心企业采取了什么防范对策,不管任何时候,他们关心的都是最终产品或服务能否在合适的时间以合适的价格送到合适的地点。
2 供应链中断风险防范关键
由于可用于风险防范的资源是有限的,所以,企业在防范中断风险时应抓住关键,也就是那些易于发生中断的薄弱环节。
那么,薄弱环节在哪里呢?一般而言,节点最可能出现问题而形成瓶颈,造成整个供应链网络停止运作。供应链的节点即供应链各种线路、通道、联系的结合部,如港口、车站、机场、工厂、仓库、物流或配送中心等。在这些节点,即使小的事件如拥挤、火灾、海关耽搁以及飓风或恐怖事件等,都可能导致严重中断。一个零售商称,最严重的供应链中断发生在海外,原因是沟通障碍以及主要海运港口的海关程序。然而,制定应对中断的规划是可能的,因为许多中断是可以通过预测分析模拟工具进行预测的,尽管可能很难。如,欧洲从事运输和海运的劳工几乎每年夏季的星期三和星期五都可能发生罢工。这些运输枢纽被认为是“季节性”风险节点,也成为管理层关注的核心节点。而且,在运输枢纽中,港口又是最核心的节点,因为全球贸易的90%是通过水运完成的。如,一个大零售商主要从中国进口产品,
受到美国西海岸港口罢工的毁灭性打击,导致其产品在关键的圣诞节期间缺货。尽管销售损失的确切数字不知道,但是估计因缺货导致损失数百万元,客户找不到想要的产品,转而到其他地方采购。而且,恢复集装箱和运输的成本达到数百万元。从历次供应链中断事件看,洛杉矶港口就是一个高风险节点,这个港口已经成为有关管理者降低未来中断概率的主要关注点。
中断风险不仅是可以预测的,而且是可以防范的。例如,有一个大型汽车公司建立其主要工厂火灾发生概率的泊松分布。这样,那些火灾发生概率大大高于平均分布概率的工厂就成为进一步防范的对象。为了防范中断风险,不仅要了解供应链中断的概率和影响,还要创建供应链风险图,描绘出供应链的节点,识别高风险节点,估计这些节点中断的概率和相应的收益影响,从而更好地理解中断影响和节点间的关系。
节点风险虽然不好估计,尤其是影响,但也并非完全不可能。风险估计的目的是为采取适当的防范措施提供依据,以达到减轻或消除的目的。很多时候,未必十分准确。因为不确定性很大,也很难做到十分准确。节点的风险可用每个节点中断发生的概率与其造成的收益影响的乘积来描述。即使每年评估一次以及评估不是多么准确,也可以作为一种初步筛选的机制识别出需要重点关注与管理的节点,以避免严重的中断。
在全球供应链网络中,节点数增加,意味着整个网络的风险增加。为了“限制”对风险供应链节点的研究范围,要识别处于高中断风险的全球供应链节点。为此,要对本企业和其他相关企业中断的历史进行分析,然后针对不同的节点和风险性质采取相应的防范措施。
3 供应链中断风险防范措施
北卡罗来纳州立大学供应链资源协会研究发现,一流企业的做法具有前瞻性,能够建立起有效的防范机制和体系,采取强有力的措施,在抵御供应链大规模中断与灾难所造成影响的同时,不影响最终用户和导致过多的恢复成本。未来,供应链风险防范能力强且最具弹性和反应能力的公司将比其他公司拥有可持续的竞争优势。
供应链中断的防范,不光是企业自己的事,还涉及上游的供应商和下游的分销商以及其他利益相关者,尤其是政府在供应链中断风险的防范中起着不可替代的作用。
3.1 本企业
(1)筛选和定期监控现实的和潜在的供应商。通过筛选,公司将潜在的风险事件节点的数量减少,然后优先采取措施降低和管理这些风险。途径包括:采用自评模块或内部开发的风险评分法(可能包括质量、供应商的财务状况、技术领导地位、价格竞争力、地理位置、运输方式和路线等),以识别高概率、高严重性的可能中断节点。监控需要建立一个供应商数据库,持续跟踪评估结果或风险分值。要收集供应链情报,监控关键供应商所在地,从而在发生物料流中断事件时可以及时地得到信息并迅速做出反应。
(2)每周与关键供应商召开远程电话会议,查明可能中断日常运营的问题以及明确化解中断的策略。加入“反恐海关与贸易联盟”(C-TPAT)和“集装箱安全协议”(CSI)等新的安全协议,提高供应链的安全性。如GSK公司为了保护供应链免受恐怖袭击而造成中断,公司自愿申请加入C-TPAT(见下页表)计划。为了获得批准,公司在安全内容上进行了全面的准备,包括实物安全、人员安全、通道控制、数据安全。然后,将其提交给美国海关与边防保护局审核小组,他们对许多安全流程进行初步的审核。在审核通过之后,GSK可以减少进口检验,这相当于减少了时间的延迟和金钱的损失。而且,C-TPAT的行事方式正在融入公司的行事方式之中,确保了公司在供应链安全方面总是能够合乎标准。
(3)增强可视性。运用RFID等技术手段,在分销渠道中跟踪集装箱,增强全球供应链库存的可视性。提高国内分销渠道中缓冲库存的可视性,帮助制订实时的应急计划和实施风险缓解策略。增强系统的可视性,加强供应链情报工作。改进数据库,收集供应链关键节点(如港口、装运点)每天或每小时需求、库存、能力等方面随时发生的情况。
(4)总结经验教训。在一次大的中断事件发生后,详细报告中断事件发生的原因、过程和影响,并进行分析。运用根本原因分析法和失效模式与影响分析法(FMEA),找出事件发生的关键原因,发现规律,吸取教训并预防类似事件的再次发生。
(5)建立“意外”事件发现和早期预警系统,以发现超出正常参数值的关键风险事件;制订和完善应急计划。据2003年Computer Sciences Corporation 进行的一项研究,142个企业(范围从消费品到医疗保健品)中有43%报告说它们的供应链易被中断,而这些企业中又有55%没有应急计划。
(6)根据重要性的不同,将缓冲库存进行分类,以确定关键物资建立了适当的安全库存,从而防范重大中断风险。
(7)培训和教育关键的员工与小组,以提高实时决策和应急响应能力。
(8)开发实时的供应链重构决策支持系统,以便在发现中断之后对应急计划进行评估与实施。
(9)开发预测分析系统,在供应链的主要节点,将智能搜索Agent与动态风险指
数结合起来以识别潜在的问题,包括中断发生的可能性以及潜在影响。针对可能发生的中断情况,通过模拟供应链事件和采用情景构想工具,制订损害控制计划。
(10)利用供应链重新设计工具和模型了解各项策略导致的成本方面存在的“背反”(tradeoffs),如增加库存、最优运费、部件替代性或制造流程之间。
(11)在中断风险未知或影响很大以至于不能被降低的情况下,企业应考虑对供应链进行重新设计,重新开始和建立一种新的、“鲁棒”的供应链为最终客户提供价值。
(12)在有限的中断频率范围内,采用双源采购法,它可使主要供应商中断供应后产生的负面效应最小及避免大的损失。而当中断概率很小时,应依赖于主要供应商,以获得高采购折扣、强化与供应商的关系等好处。
(13)建立“有资质的”后备供应商库,一旦一个供应商停止供货,可迅速找到替代供应商。
3.2 供应商和分销商
(1)关键供应商也要有详细的中断感知和管理计划,要防止自己的供应链发生中断。
(2)供应商和分销商时刻准备提供及时的信息和物料流的可见性,与本企业实现计算机共享。
(3)供应商和分销商也要加入C-TPAT、CSI 等新的安全协议,提高供应链的安全性。
3.3 政府
(1)制定、完善保护供应链安全、防止供应链中断的政策和法规,积极加入到国际相关计划中去(如C-TPAT、CSI等)。
(2)保护重要运输通道。如针对日益猖獗的亚丁湾索马里海盗,包括我国在内的多个国家派出海军力量进行护航。
(3)保护重要的进出口港口。如位居全球10强的我国6个集装箱港口——上海港、香港港、深圳港、青岛港、广州港和宁波舟山港,防止因通关、压港、恐怖袭击、罢工等中断供应链。
(4)针对涉及国计民生、影响产业链甚至关系国家经济与军事安全的对外进口依存度大的战略物资,采取保护措施。
参考文献:
[1]Poirier C.F.,ation Supply Chain Management[R].Computer
Sciences Corporation report,2003.
[2]Robert B.,Handfield,Kevin Chain Risk
Management:Minimizing Disruptions in Global Sourcing[M].Auerbach
Publications,2007.
[3]Svensson G.A Conceptual Framework for the Analysis of Vulnerability in
Supply Chains[M].International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management,2000,30(9):731-749.
2024年1月30日发(作者：靖宜然)
供应链中断风险及其防范
[摘 要]随着全球化的发展以及人为破坏和自然灾害的增加,供应链中断风险已经成为供应链风险的最重要、最引人关注的一类风险,其风险一旦出现将导致各种各样的问题发生,甚至将一个健康的企业置于万劫不复的危险境地,因此,必须加以防范。本文阐述了这类供应链风险防范的难题、关键,并从多个利益相关者角度提出了若干对策。供应链相关各方需通力合作,才能真正实现防范和降低中断风险的目的。
[关键词]供应链风险;中断;防范
供应链中断风险是指可能发生在供应链中并影响物料和部件正常或预期流动的意外事件(Svensson,2000),是供应链风险中最重要、最引人关注的一类风险。供应链中断可能导致许多问题,如提前期延长、缺货、不能满足客户需求,并提高成本。有的中断导致的后果可能是灾难性的。如“9•11”恐怖袭击事件导致美国领空的关闭、2002年加州码头工人罢工、伊拉克战争以及2003年SARS暴发,都曾使供应链陷入瘫痪。因此,防范供应链中断风险的发生,是供应链风险管理的一个重要课题。
1 供应链中断风险防范难题
供应链中断风险的来源可能多种多样,包括恐怖袭击、战争、海盗、自然灾害、工厂火灾、运输延迟、工人怠工或停工、贸易制裁、禁运、流行病等。随着全球采购、全球制造的深入发展,许多公司进一步认识到越来越多的供应链风险存在于全球供应、分销渠道中。以全球采购为例,数年来,世界大公司在中国、印度、东欧、马来西亚等低成本国家采购快速增长。通用汽车、通用电气、Goldman
Sachs、家得宝甚至雅芳公司都制订了在这些国家的扩张计划并且将全球采购排在优先考虑的地位。虽然全球采购的考虑是基于降低成本的预期,但这些企业常常忽略了可能存在的风险扩大问题。因为涉及的主要风险节点多,中断事件发生的概率一般会增大。还有一些其他的因素,如相对于本地讲同一种语言的供应商,
与全球供应商打交道还涉及语言和时区的差异,这将延误反应时间。另一个问题是,为满足国内供应的需要,随着货物提前期的延长,很难灵活变更在途货物。因此,尽管全球采购提供了更低价格的选择,但是,负责制造、采购的主管们认识到产品或服务流的潜在中断风险也在增加,延伸的供应链使企业暴露在前所未有的风险之中。供应链的重大中断事件可能会对整个财务状况产生持久的影响。在前些年FM Global与Harris Interactive调查的结果显示,北美和欧洲的“全球1000”企业中的69%的首席财务官(CFO)、出纳和风险经理认为与财产相关的风险(如工厂火灾和爆炸)和供应链中断是对主要收益来源的重大威胁(Green,2004)。2002年和2003年也有研究表明,供应链中断的代价可能是非常大的,其影响程度与其他风险一样大。于是,在众多的供应链风险中,中断风险自然成了防范的重中之重。
由于供应链中断风险发生的原因可能多种多样,而且越来越多的企业为了追求效率、减少浪费而采用“精益”生产方式,它们不再拥有库存或多余的能力来补偿中断产生的损失,所以,物流中断将迅速升级为范围广泛的网络中断。因此,防范供应链中断风险是一个难题,需要针对不同的风险因素、不同的风险等级,因地制宜,因时制宜,采取相应的防范对策。而从客户角度看,他们并不关心供应链发生了什么样的中断,也不关心企业采取了什么防范对策,不管任何时候,他们关心的都是最终产品或服务能否在合适的时间以合适的价格送到合适的地点。
2 供应链中断风险防范关键
由于可用于风险防范的资源是有限的,所以,企业在防范中断风险时应抓住关键,也就是那些易于发生中断的薄弱环节。
那么,薄弱环节在哪里呢?一般而言,节点最可能出现问题而形成瓶颈,造成整个供应链网络停止运作。供应链的节点即供应链各种线路、通道、联系的结合部,如港口、车站、机场、工厂、仓库、物流或配送中心等。在这些节点,即使小的事件如拥挤、火灾、海关耽搁以及飓风或恐怖事件等,都可能导致严重中断。一个零售商称,最严重的供应链中断发生在海外,原因是沟通障碍以及主要海运港口的海关程序。然而,制定应对中断的规划是可能的,因为许多中断是可以通过预测分析模拟工具进行预测的,尽管可能很难。如,欧洲从事运输和海运的劳工几乎每年夏季的星期三和星期五都可能发生罢工。这些运输枢纽被认为是“季节性”风险节点,也成为管理层关注的核心节点。而且,在运输枢纽中,港口又是最核心的节点,因为全球贸易的90%是通过水运完成的。如,一个大零售商主要从中国进口产品,
受到美国西海岸港口罢工的毁灭性打击,导致其产品在关键的圣诞节期间缺货。尽管销售损失的确切数字不知道,但是估计因缺货导致损失数百万元,客户找不到想要的产品,转而到其他地方采购。而且,恢复集装箱和运输的成本达到数百万元。从历次供应链中断事件看,洛杉矶港口就是一个高风险节点,这个港口已经成为有关管理者降低未来中断概率的主要关注点。
中断风险不仅是可以预测的,而且是可以防范的。例如,有一个大型汽车公司建立其主要工厂火灾发生概率的泊松分布。这样,那些火灾发生概率大大高于平均分布概率的工厂就成为进一步防范的对象。为了防范中断风险,不仅要了解供应链中断的概率和影响,还要创建供应链风险图,描绘出供应链的节点,识别高风险节点,估计这些节点中断的概率和相应的收益影响,从而更好地理解中断影响和节点间的关系。
节点风险虽然不好估计,尤其是影响,但也并非完全不可能。风险估计的目的是为采取适当的防范措施提供依据,以达到减轻或消除的目的。很多时候,未必十分准确。因为不确定性很大,也很难做到十分准确。节点的风险可用每个节点中断发生的概率与其造成的收益影响的乘积来描述。即使每年评估一次以及评估不是多么准确,也可以作为一种初步筛选的机制识别出需要重点关注与管理的节点,以避免严重的中断。
在全球供应链网络中,节点数增加,意味着整个网络的风险增加。为了“限制”对风险供应链节点的研究范围,要识别处于高中断风险的全球供应链节点。为此,要对本企业和其他相关企业中断的历史进行分析,然后针对不同的节点和风险性质采取相应的防范措施。
3 供应链中断风险防范措施
北卡罗来纳州立大学供应链资源协会研究发现,一流企业的做法具有前瞻性,能够建立起有效的防范机制和体系,采取强有力的措施,在抵御供应链大规模中断与灾难所造成影响的同时,不影响最终用户和导致过多的恢复成本。未来,供应链风险防范能力强且最具弹性和反应能力的公司将比其他公司拥有可持续的竞争优势。
供应链中断的防范,不光是企业自己的事,还涉及上游的供应商和下游的分销商以及其他利益相关者,尤其是政府在供应链中断风险的防范中起着不可替代的作用。
3.1 本企业
(1)筛选和定期监控现实的和潜在的供应商。通过筛选,公司将潜在的风险事件节点的数量减少,然后优先采取措施降低和管理这些风险。途径包括:采用自评模块或内部开发的风险评分法(可能包括质量、供应商的财务状况、技术领导地位、价格竞争力、地理位置、运输方式和路线等),以识别高概率、高严重性的可能中断节点。监控需要建立一个供应商数据库,持续跟踪评估结果或风险分值。要收集供应链情报,监控关键供应商所在地,从而在发生物料流中断事件时可以及时地得到信息并迅速做出反应。
(2)每周与关键供应商召开远程电话会议,查明可能中断日常运营的问题以及明确化解中断的策略。加入“反恐海关与贸易联盟”(C-TPAT)和“集装箱安全协议”(CSI)等新的安全协议,提高供应链的安全性。如GSK公司为了保护供应链免受恐怖袭击而造成中断,公司自愿申请加入C-TPAT(见下页表)计划。为了获得批准,公司在安全内容上进行了全面的准备,包括实物安全、人员安全、通道控制、数据安全。然后,将其提交给美国海关与边防保护局审核小组,他们对许多安全流程进行初步的审核。在审核通过之后,GSK可以减少进口检验,这相当于减少了时间的延迟和金钱的损失。而且,C-TPAT的行事方式正在融入公司的行事方式之中,确保了公司在供应链安全方面总是能够合乎标准。
(3)增强可视性。运用RFID等技术手段,在分销渠道中跟踪集装箱,增强全球供应链库存的可视性。提高国内分销渠道中缓冲库存的可视性,帮助制订实时的应急计划和实施风险缓解策略。增强系统的可视性,加强供应链情报工作。改进数据库,收集供应链关键节点(如港口、装运点)每天或每小时需求、库存、能力等方面随时发生的情况。
(4)总结经验教训。在一次大的中断事件发生后,详细报告中断事件发生的原因、过程和影响,并进行分析。运用根本原因分析法和失效模式与影响分析法(FMEA),找出事件发生的关键原因,发现规律,吸取教训并预防类似事件的再次发生。
(5)建立“意外”事件发现和早期预警系统,以发现超出正常参数值的关键风险事件;制订和完善应急计划。据2003年Computer Sciences Corporation 进行的一项研究,142个企业(范围从消费品到医疗保健品)中有43%报告说它们的供应链易被中断,而这些企业中又有55%没有应急计划。
(6)根据重要性的不同,将缓冲库存进行分类,以确定关键物资建立了适当的安全库存,从而防范重大中断风险。
(7)培训和教育关键的员工与小组,以提高实时决策和应急响应能力。
(8)开发实时的供应链重构决策支持系统,以便在发现中断之后对应急计划进行评估与实施。
(9)开发预测分析系统,在供应链的主要节点,将智能搜索Agent与动态风险指
数结合起来以识别潜在的问题,包括中断发生的可能性以及潜在影响。针对可能发生的中断情况,通过模拟供应链事件和采用情景构想工具,制订损害控制计划。
(10)利用供应链重新设计工具和模型了解各项策略导致的成本方面存在的“背反”(tradeoffs),如增加库存、最优运费、部件替代性或制造流程之间。
(11)在中断风险未知或影响很大以至于不能被降低的情况下,企业应考虑对供应链进行重新设计,重新开始和建立一种新的、“鲁棒”的供应链为最终客户提供价值。
(12)在有限的中断频率范围内,采用双源采购法,它可使主要供应商中断供应后产生的负面效应最小及避免大的损失。而当中断概率很小时,应依赖于主要供应商,以获得高采购折扣、强化与供应商的关系等好处。
(13)建立“有资质的”后备供应商库,一旦一个供应商停止供货,可迅速找到替代供应商。
3.2 供应商和分销商
(1)关键供应商也要有详细的中断感知和管理计划,要防止自己的供应链发生中断。
(2)供应商和分销商时刻准备提供及时的信息和物料流的可见性,与本企业实现计算机共享。
(3)供应商和分销商也要加入C-TPAT、CSI 等新的安全协议,提高供应链的安全性。
3.3 政府
(1)制定、完善保护供应链安全、防止供应链中断的政策和法规,积极加入到国际相关计划中去(如C-TPAT、CSI等)。
(2)保护重要运输通道。如针对日益猖獗的亚丁湾索马里海盗,包括我国在内的多个国家派出海军力量进行护航。
(3)保护重要的进出口港口。如位居全球10强的我国6个集装箱港口——上海港、香港港、深圳港、青岛港、广州港和宁波舟山港,防止因通关、压港、恐怖袭击、罢工等中断供应链。
(4)针对涉及国计民生、影响产业链甚至关系国家经济与军事安全的对外进口依存度大的战略物资,采取保护措施。
参考文献:
[1]Poirier C.F.,ation Supply Chain Management[R].Computer
Sciences Corporation report,2003.
[2]Robert B.,Handfield,Kevin Chain Risk
Management:Minimizing Disruptions in Global Sourcing[M].Auerbach
Publications,2007.
[3]Svensson G.A Conceptual Framework for the Analysis of Vulnerability in
Supply Chains[M].International Journal of Physical Distribution & Logistics
Management,2000,30(9):731-749.