2024年2月5日发(作者：郏格菲)
华为－3COM合资之路
华为－3Com合资之路
1
2003年6月10日，思科诉讼华为案出现了戏剧性的一幕。华为在北美的合资伙伴3Com公司表示，已经向审理此案的德克萨斯州马歇尔地区联邦法院提出了申请，希望法官能够对3Com与华为的合资公司——华为3Com（以下简称“H3C”）最近推出的新产品做出裁决，证明这些产品并未侵犯思科公司的知识产权。
3Com此举意味着走进涉及中美两个最大网络设备公司的诉讼中。此前3月20日，3Com与遭受起诉的华为组建合资公司，将以其品牌出售华为的部分产品。3Com表示H3C的产品将与华为撤回的部分产品有“显著的差别”，是“全新开发的产品”，“尊重了所有公司的知识产权”。
“思科案”仅仅华为与3Com合作的一个诱因，究竟是哪些因素促使华为与3Com联手合作？华为与3Com“联姻”真正的目的？
公司背景
华为技术有限公司是全球领先的电信网络解决方案供应商，产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务、终端等领域。华为的61,000多名员工中有48％的员工从事研发工作，截至2006年底，华为已累计申请专利超过19,000件，连续数年成为中国申请专利最多的企业。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
3Com公司于1979年在美国加州成立，创始人Bob Metcalfe是以太网网络协议的主要发明者。该公司在美国纳斯达克上市，专业从事数据通信产品经营。直至90年代中期，3Com公司是全球计算机网络设备的领导者之一，在局域网、广域网等领域都曾做出了巨大贡献。3Com在北美和欧洲已经形成了巨大、完备的直销和分销网络，并于1994进入中国，致力于企业网市场，中国成为3Com全球业务中增长最快的地区，区域业绩排名从全球第8位跃升为第3位。
双方的合资公司H3C致力于IP技术与产品的研究、开发、生产、销售及服务。2006年，H3C销售收入7.12亿美元，连续三年保持70％左右的同比增长。公司有员工近5,000人，其中研发人员占51％。
合资动因
对于华为管理层来说，“联姻”是危机处理的一个奇招。2002年，对美国市场发起强攻的华为遭到了对手思科的残酷围剿。2003年初，思科在美国起诉华为侵犯其产品专利。3月，华为选择与思科的老对手3Com结盟，组建合资企业H3C，共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。华为公司总裁任正非担任首席执行官，3Com总裁布鲁斯·克勒夫林担任董事会主席。华为将除了面向运营商的核心路由器以外的全部路由器、交换机产品线以及其中的知识产权和其他
1 本案例由长江商学院战略学教授滕斌圣和案例研究中心郄永忠共同完成。
1－华为－3COM合资之路
华为－3COM合资之路
数据通信业务悉数注入H3C。在国际市场上，华为和H3C互为代理销售对方的产品，或者由华为直接OEM生产H3C的产品。
双方合资后，3Com随即出示了对华为有利的证据。3Com总裁布鲁斯·克勒夫林（Bruce Claflin）向法庭提交证词，反驳了思科对华为的指控。他指出：“在同意成立合资企业前，3Com公司已花了数月同华为公司的工程师会面洽谈并测试了产品。在此过程中，本人亲眼目睹了华为公司世界级的工程能力。我相信从合资企业运出去的产品在世界上将是独特的和有竞争力的，并且这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出的。”他在证词中肯定了华为作为世界级企业的研发能力。
除了诉讼，与3Com合资也是华为国际战略的需要。H3C的成立，让华为得以享受3Com广泛的渠道和在欧美的知名度，H3C将拥有3Com和华为共4000余项专利技术和应用的知识产权，其中1850余项是美国专利。华为的中低端路由器产品通过3Com OEM到美国，在美国市场上思科要面对的对手就不是华为，而是拥有大量专利和在知识产权诉讼经验的3Com。同时，华为也可以学到3Com的财务体系、渠道管理和法律平台等国际化管理方式。另外，H3C的成立还间接缓冲了从华为出走的前副总裁李一男的港湾网络所带来的竞争压力。
华为自1994年开始数据通信产品的研究与开发，经过9年的技术积累，已成为业界IP解决方案最完善和全球覆盖最广的供应商之一。但是，在当时通信行业整体低迷的环境下，华为要想独闯国际市场，要付出很大代价。与强大的国际公司合作是一条捷径。
华为总裁任正非说，“3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献，”“合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。”
对于3Com来说，合资同样有战略意义。几年前，3Com 由于丧失了技术优势，退出了高端企业网络设备市场。3Com总裁布鲁斯·克勒夫林认为，企业网高端用户目前正在寻找新一代价格合理、性能突出的高端网络设备，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心。
另外，中国市场将是3Com公司的主要增长点。3Com总裁曾表示，希望中国市场能成为3Com第一大市场。实现这个目标对于原有的3Com中国公司有一定的难度。与华为合作将大幅提示其竞争力，因为华为的高端企业网络产品线是3Com所没有的，华为在中低端路由器方面世界一流的研发能力也是3Com所缺失的。
在目前全球企业网络设备市场上，思科一直占据龙头老大的位置，华为是思科总裁钱伯斯声称的全球范围内的第四代对手，3Com是思科的第一代对手，这两个厂商，一个是研发和创新能力非常强的网络设备新秀，一个是网络设备方面的元老级厂商。
与思科相比，华为具有极具成本优势的研发力量，华为的研发成本只有思科的1/3左右，华为的路由器质量很好，价格还不到思科的1/2。截至2002年8月，在中国中低端路由器市场上，华为的市场份额已占35％左右，思科是46％，中低端路由器市场从思科的统领天下到现在华为快要和它平分秋色，思科已经感到华为的威胁。
总之，2003年华为与3Com之所以能够“联姻”，是二者相互需要的一种结果。一方面，华为通过
2－华为－3COM合资之路
华为－3COM合资之路
与3Com的合作使华为的路由器能顺利进入欧美市场，降低开拓市场的成本，实现其低成本扩张策略；另一方面，3Com通过与华为的合作重新回到高端企业网络设备市场。
运作过程
走进位于杭州的H3C总部，让人觉得H3C就是华为的翻版。尤其是至关重要的CMaketing部门与华为的总体技术部一样，为研发传递最新技术动向和市场信息；而研发部门则是从华为整体“端”过来的，每月最后一个周六依然和华为一样例行上班，每天中午秘书依旧关掉办公区的灯让所有人都能午休。
合资公司由华为控股，华为以其现有以太网交换机、路由器业务，加上销售、市场、工程资源及人员作价1.782亿美元，占股51％。3Com公司则以1.6亿美元现金和其在中国与日本市场业务作价，占股49％。
合资协议给新公司及其两家母体做了一个具体“分工”：H3C在中国和日本市场销售三家公司的产品；在中国和日本以外的市场，华为将继续面向全球运营商市场，销售华为自身的产品和H3C的产品。而企业网络市场则由3Com公司以3Com的品牌去销售H3C的产品及3Com现有产品。
H3C整合了双方长项：华为做研发和产品，3Com做渠道。在产品上，华为能够像思科一样提供从高端到低端的几乎所有产品，能够实现思科产品98％的性能，而价格只有思科的60％。而3Com公司20多年的精耕细作使其在中小企业、行业客户中的口碑相当不错，在欧美市场有渠道优势。
H3C公司的运作留下了华为深深的烙印，尤其是华为多年奉行的技术战略――客户需求引导型的研发体系。H3C的员工这样分析新公司：“H3C就像1997年的华为，人很少，但发展势头很迅猛，大家的空间都很多。”第一年H3C的员工人数也由最初的1,500多人增长到近5,000人。H3C表示，对于华为的东西既克服又保留，3Com无疑就是帮助它成为“进化后的华为”的主要推手。3Com为H3C的财务体系、渠道管理和法律平台提供了更符合国际市场的做法。
H3C在中国的首要任务就是要在行业和企业用户市场上取得突破。2003年，中国网络设备以太网交换机设备市场，华为的市场份额为21.2％，3Com为9.2％，思科的市场份额为29.2％；2003年华为路由器产品的市场份额为21.6％，思科的市场份额为41.6％。
H3C当务之急就是整合经销商渠道体系。华为与3Com在渠道上有很强的互补性。华为的团队一直擅长直销，1994年进入数据通信市场后，面向企业网用户华为开始逐步建立自己的分销渠道，强项仍在行业领域，在政府、教育、金融、电力行业等都有固定的客户群；而3Com的产品更集中在局域网领域，在分销领域颇具优势。3Com和华为在中国各有400多家渠道商，H3C研究后发现，彼此冲突或者真正重合的渠道只有30多家。
H3C在上海的一家二级渠道代理商认为，现在H3C的渠道代理政策比起原来3Com的政策要“严”很多，这体现了在H3C内部传承了华为的文化特质。华为对经销商要求很多，经销商几乎没有任何隐私；而3Com以往的做法要灵活很多。
华为与3Com优势互补，使得H3C在行业和分销领域都获得迅猛增长。到2004年11月仅仅一年
3－华为－3COM合资之路
华为－3COM合资之路
左右的时间，H3C的收入已达到18.6亿元，实现税收1.09亿元。2006年上半年H3C的营收业绩达到3.24亿美元，同比增长70％。
H3C的初步成功，是克服了运行中的重重困难而得来的。譬如，华为、3COM与H3C针对合作项目的越洋电话会议是每天必须进行的，但语言上有障碍，两个体系之间有差异，双方都试图把对方装到自己的框架里让对方适应自己。例如，他们在开发时定义了合作模型，将双方各自不同的开发流程相互映射，以保证各自的工作能融合在一起。
在紧接着的两年里，双方的合作也不算一帆风顺。首先，由于3Com在渠道拓展方面，特别是在欧洲市场上一直存在问题，因此，H3C的欧洲市场由西门子代为拓展。
其次，H3C的产品主要是中、低端数据产品，销售市场主要是企业网市场，但在具有MPLS和VPN功能的三层交换机出现之后，H3C的传统销售产品领域开始有所萎缩。
另外，在H3C公司内部，来自两家不同公司的员工带来了截然不同的文化和背景。华为的人初生牛犊，生气勃勃；3Com的人则温文尔雅、谦虚谨慎。一个是在新兴的中国市场通过拼杀成长起来的民营企业；另一个则是以太网的发明者和拥有全球5万多家渠道的老牌跨国公司。两者的合资公司能否实现真正意义上的融合？
合资结局
据华为与3Com当初的协议，在合资公司成立两年后，3Com有权收购华为持有的2％股份，将其在H3C的股权上升到51％的控股地位。2005年11月3Com斥资2400万美元，收购了华为持有的2％H3C股份，从而以51％掌握了H3C的控股权。
另外根据协议，从2006年11月15日开始，3Com可以提出收购华为拥有的H3C股份，反之亦然，这一过程完全是在华为与3Com之间进行。一旦启动竞购流程，收到报价的一方有三个工作日的时间提出反收购，但是价格至少要比对方高出两个百分点，否则就视为接受报价，这一过程将自动进行下去直到一方胜出。
2006年10月13日，3Com高层表示，希望增持H3C股份。11月29日，3COM宣布将以8.82亿美元的价格收购后者在H3C持有的49％股份。此前，华为曾表示要“竞购”H3C，其真实目的并不在于购买H3C本身，而是希望借着“竞购”，让手中49％的H3C股份实现自我增值。
华为在此时退出H3C有自己战略考虑。当年，3com公司出钱，华为出人、出技术，成立了现在的H3C。但是，随着华为与思科诉讼案的了结，外界环境和华为自身变化决定了H3C对于华为来说，已经不是必不可少。
其一，港湾的出现消除了华为卖掉H3C的顾虑。2006年6月，华为收购了以生产路由器而闻名的港湾公司。通过收购，港湾很多资深技术人员内部转岗成为华为的员工，这大大提高了华为在网络设备方面的研发实力。港湾与H3C的业务范围在很大程度上存在着重叠。
其二，3G已经让华为不堪重负，卖掉H3C能为华为“减负”。近几年，3G牌照的发放问题牵动
4－华为－3COM合资之路
华为－3COM合资之路
着中国通信业每一个人的神经，华为也不例外。为了迎接未来3G时代的挑战，华为这几年已经为3G投入了巨大的人力、物力和财力，但3G牌照一天不发，华为的3G投资就一天见不到效益，这对于华为来说是一个不小的负担。
其三，华为在合资中的成功学习决定了H3C存在的意义减弱。H3C成立之初，华为高层就希望借此机会，了解和借鉴3com公司先进的管理方式，并且更重要的是，通过H3C，为华为进一步培养人才。几年过去了，很多在H3C的员工已经进入到华为，成为了华为各个部门的技术骨干。
H3C对于华为而言，已经完成了当初的使命，但对于3Com而言，却还只是开始。如果仅从研发能力方面分析，3Com目前的核心研发集中在H3C上，如果失去它，其核心技术将所剩无几，从而沦为一个渠道代理商。
华为从H3C隐退后，对于H3C而言，不仅仅要面对员工重新的安置问题，还有代理商调整等诸多问题。资料显示，H3C员工中只有20％出自华为，但这20％构成了H3C的核心骨干，“其中很多人还占华为的工号，并仍持有华为股份”。当初成立合资公司时，华为向这部分员工做出承诺，未来的身份可以由员工自己选择。如果他们流失，3COM收购过来的H3C将失去灵魂。
回马枪
3Com公司收购H3C还不到一年，2007年9月，美国投资公司贝恩资本邀请华为参与收购3Com，这次收购中核心资产是H3C。2007年3Com第一季度亏损扩大至1870万美元。贝恩资本提议以每股5.30美元，即总额22亿美元现金收购3Com。根据协议，华为将获得3Com16.5%的股份，并有权在未来增持5%的股份。
贝恩投资对于电信设备行业并不了解，拉上华为有利于增强投资者的信心。另外，华为本身是H3C最大的客户，占到全部销售额的30％。华三的骨干力量又多数来自华为。华为解释称，出售H3C的股份是为了更加聚焦于核心业务。而参与并购则是华为的一次商业投资。
然而收购之路并不顺利。3Com小股东向美国证券交易委员会提交了集体诉讼申请，希望法院阻止收购，理由是价格过低。他们认为，3Com董事会违背了信托责任，“虽然贝恩资本的收购价格中包含了约44%的溢价，但小股东显然希望可以卖个更好的价格。”
真正的障碍来自于美国政府。要完成这一交易，必须通过美国海外投资委员会的审查。由于华为的参与，美国多名议员和政府官员担心这一交易将导致华为获得美国敏感军事技术。由于3com为军方提供电脑反侵入检测设备，一些议员指出并购可能会让这些关键性的网络遭遇威胁。
为了取得批准，贝恩资本提交了多套妥协的方案，其中包括剥离3com旗下的网络安全软件业务子公司Tipping Point。但国家安全方面的疑虑没有被打消，贝恩资本和华为于2008年3月20日宣布放弃收购3Com。根据并购协议，3Com公司将向贝恩资本索取6600万美元的解约费。
5－华为－3COM合资之路
华为－3COM合资之路
附录
附录1 华为2002年－2006年销售收入（单位：亿元人民币）
附录2 H3C杭州运营中心
6－华为－3COM合资之路
华为－3COM合资之路
附录3 H3C对3COM公司的贡献（单位：千元）
来源：2007 年3Com公司年报
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2024年2月5日发(作者：郏格菲)
华为－3COM合资之路
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2003年6月10日，思科诉讼华为案出现了戏剧性的一幕。华为在北美的合资伙伴3Com公司表示，已经向审理此案的德克萨斯州马歇尔地区联邦法院提出了申请，希望法官能够对3Com与华为的合资公司——华为3Com（以下简称“H3C”）最近推出的新产品做出裁决，证明这些产品并未侵犯思科公司的知识产权。
3Com此举意味着走进涉及中美两个最大网络设备公司的诉讼中。此前3月20日，3Com与遭受起诉的华为组建合资公司，将以其品牌出售华为的部分产品。3Com表示H3C的产品将与华为撤回的部分产品有“显著的差别”，是“全新开发的产品”，“尊重了所有公司的知识产权”。
“思科案”仅仅华为与3Com合作的一个诱因，究竟是哪些因素促使华为与3Com联手合作？华为与3Com“联姻”真正的目的？
公司背景
华为技术有限公司是全球领先的电信网络解决方案供应商，产品和解决方案涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务、终端等领域。华为的61,000多名员工中有48％的员工从事研发工作，截至2006年底，华为已累计申请专利超过19,000件，连续数年成为中国申请专利最多的企业。
华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及31个全球前50强的运营商，服务全球超过10亿用户。
3Com公司于1979年在美国加州成立，创始人Bob Metcalfe是以太网网络协议的主要发明者。该公司在美国纳斯达克上市，专业从事数据通信产品经营。直至90年代中期，3Com公司是全球计算机网络设备的领导者之一，在局域网、广域网等领域都曾做出了巨大贡献。3Com在北美和欧洲已经形成了巨大、完备的直销和分销网络，并于1994进入中国，致力于企业网市场，中国成为3Com全球业务中增长最快的地区，区域业绩排名从全球第8位跃升为第3位。
双方的合资公司H3C致力于IP技术与产品的研究、开发、生产、销售及服务。2006年，H3C销售收入7.12亿美元，连续三年保持70％左右的同比增长。公司有员工近5,000人，其中研发人员占51％。
合资动因
对于华为管理层来说，“联姻”是危机处理的一个奇招。2002年，对美国市场发起强攻的华为遭到了对手思科的残酷围剿。2003年初，思科在美国起诉华为侵犯其产品专利。3月，华为选择与思科的老对手3Com结盟，组建合资企业H3C，共同经营数据通信产品的研究开发、生产和销售业务。华为公司总裁任正非担任首席执行官，3Com总裁布鲁斯·克勒夫林担任董事会主席。华为将除了面向运营商的核心路由器以外的全部路由器、交换机产品线以及其中的知识产权和其他
1 本案例由长江商学院战略学教授滕斌圣和案例研究中心郄永忠共同完成。
1－华为－3COM合资之路
华为－3COM合资之路
数据通信业务悉数注入H3C。在国际市场上，华为和H3C互为代理销售对方的产品，或者由华为直接OEM生产H3C的产品。
双方合资后，3Com随即出示了对华为有利的证据。3Com总裁布鲁斯·克勒夫林（Bruce Claflin）向法庭提交证词，反驳了思科对华为的指控。他指出：“在同意成立合资企业前，3Com公司已花了数月同华为公司的工程师会面洽谈并测试了产品。在此过程中，本人亲眼目睹了华为公司世界级的工程能力。我相信从合资企业运出去的产品在世界上将是独特的和有竞争力的，并且这些产品是在完全尊重各公司知识产权的基础上设计出的。”他在证词中肯定了华为作为世界级企业的研发能力。
除了诉讼，与3Com合资也是华为国际战略的需要。H3C的成立，让华为得以享受3Com广泛的渠道和在欧美的知名度，H3C将拥有3Com和华为共4000余项专利技术和应用的知识产权，其中1850余项是美国专利。华为的中低端路由器产品通过3Com OEM到美国，在美国市场上思科要面对的对手就不是华为，而是拥有大量专利和在知识产权诉讼经验的3Com。同时，华为也可以学到3Com的财务体系、渠道管理和法律平台等国际化管理方式。另外，H3C的成立还间接缓冲了从华为出走的前副总裁李一男的港湾网络所带来的竞争压力。
华为自1994年开始数据通信产品的研究与开发，经过9年的技术积累，已成为业界IP解决方案最完善和全球覆盖最广的供应商之一。但是，在当时通信行业整体低迷的环境下，华为要想独闯国际市场，要付出很大代价。与强大的国际公司合作是一条捷径。
华为总裁任正非说，“3Com的驰名品牌及其全球性经销渠道，对合资公司是直接和长远的贡献，”“合资公司将大大加快华为新兴企业网络业务的全球化进程，这将允许我们在世界几乎每一个主要国家销售我们开发的产品。”
对于3Com来说，合资同样有战略意义。几年前，3Com 由于丧失了技术优势，退出了高端企业网络设备市场。3Com总裁布鲁斯·克勒夫林认为，企业网高端用户目前正在寻找新一代价格合理、性能突出的高端网络设备，与华为的合作使他对满足高端企业网用户需求充满信心。
另外，中国市场将是3Com公司的主要增长点。3Com总裁曾表示，希望中国市场能成为3Com第一大市场。实现这个目标对于原有的3Com中国公司有一定的难度。与华为合作将大幅提示其竞争力，因为华为的高端企业网络产品线是3Com所没有的，华为在中低端路由器方面世界一流的研发能力也是3Com所缺失的。
在目前全球企业网络设备市场上，思科一直占据龙头老大的位置，华为是思科总裁钱伯斯声称的全球范围内的第四代对手，3Com是思科的第一代对手，这两个厂商，一个是研发和创新能力非常强的网络设备新秀，一个是网络设备方面的元老级厂商。
与思科相比，华为具有极具成本优势的研发力量，华为的研发成本只有思科的1/3左右，华为的路由器质量很好，价格还不到思科的1/2。截至2002年8月，在中国中低端路由器市场上，华为的市场份额已占35％左右，思科是46％，中低端路由器市场从思科的统领天下到现在华为快要和它平分秋色，思科已经感到华为的威胁。
总之，2003年华为与3Com之所以能够“联姻”，是二者相互需要的一种结果。一方面，华为通过
2－华为－3COM合资之路
华为－3COM合资之路
与3Com的合作使华为的路由器能顺利进入欧美市场，降低开拓市场的成本，实现其低成本扩张策略；另一方面，3Com通过与华为的合作重新回到高端企业网络设备市场。
运作过程
走进位于杭州的H3C总部，让人觉得H3C就是华为的翻版。尤其是至关重要的CMaketing部门与华为的总体技术部一样，为研发传递最新技术动向和市场信息；而研发部门则是从华为整体“端”过来的，每月最后一个周六依然和华为一样例行上班，每天中午秘书依旧关掉办公区的灯让所有人都能午休。
合资公司由华为控股，华为以其现有以太网交换机、路由器业务，加上销售、市场、工程资源及人员作价1.782亿美元，占股51％。3Com公司则以1.6亿美元现金和其在中国与日本市场业务作价，占股49％。
合资协议给新公司及其两家母体做了一个具体“分工”：H3C在中国和日本市场销售三家公司的产品；在中国和日本以外的市场，华为将继续面向全球运营商市场，销售华为自身的产品和H3C的产品。而企业网络市场则由3Com公司以3Com的品牌去销售H3C的产品及3Com现有产品。
H3C整合了双方长项：华为做研发和产品，3Com做渠道。在产品上，华为能够像思科一样提供从高端到低端的几乎所有产品，能够实现思科产品98％的性能，而价格只有思科的60％。而3Com公司20多年的精耕细作使其在中小企业、行业客户中的口碑相当不错，在欧美市场有渠道优势。
H3C公司的运作留下了华为深深的烙印，尤其是华为多年奉行的技术战略――客户需求引导型的研发体系。H3C的员工这样分析新公司：“H3C就像1997年的华为，人很少，但发展势头很迅猛，大家的空间都很多。”第一年H3C的员工人数也由最初的1,500多人增长到近5,000人。H3C表示，对于华为的东西既克服又保留，3Com无疑就是帮助它成为“进化后的华为”的主要推手。3Com为H3C的财务体系、渠道管理和法律平台提供了更符合国际市场的做法。
H3C在中国的首要任务就是要在行业和企业用户市场上取得突破。2003年，中国网络设备以太网交换机设备市场，华为的市场份额为21.2％，3Com为9.2％，思科的市场份额为29.2％；2003年华为路由器产品的市场份额为21.6％，思科的市场份额为41.6％。
H3C当务之急就是整合经销商渠道体系。华为与3Com在渠道上有很强的互补性。华为的团队一直擅长直销，1994年进入数据通信市场后，面向企业网用户华为开始逐步建立自己的分销渠道，强项仍在行业领域，在政府、教育、金融、电力行业等都有固定的客户群；而3Com的产品更集中在局域网领域，在分销领域颇具优势。3Com和华为在中国各有400多家渠道商，H3C研究后发现，彼此冲突或者真正重合的渠道只有30多家。
H3C在上海的一家二级渠道代理商认为，现在H3C的渠道代理政策比起原来3Com的政策要“严”很多，这体现了在H3C内部传承了华为的文化特质。华为对经销商要求很多，经销商几乎没有任何隐私；而3Com以往的做法要灵活很多。
华为与3Com优势互补，使得H3C在行业和分销领域都获得迅猛增长。到2004年11月仅仅一年
3－华为－3COM合资之路
华为－3COM合资之路
左右的时间，H3C的收入已达到18.6亿元，实现税收1.09亿元。2006年上半年H3C的营收业绩达到3.24亿美元，同比增长70％。
H3C的初步成功，是克服了运行中的重重困难而得来的。譬如，华为、3COM与H3C针对合作项目的越洋电话会议是每天必须进行的，但语言上有障碍，两个体系之间有差异，双方都试图把对方装到自己的框架里让对方适应自己。例如，他们在开发时定义了合作模型，将双方各自不同的开发流程相互映射，以保证各自的工作能融合在一起。
在紧接着的两年里，双方的合作也不算一帆风顺。首先，由于3Com在渠道拓展方面，特别是在欧洲市场上一直存在问题，因此，H3C的欧洲市场由西门子代为拓展。
其次，H3C的产品主要是中、低端数据产品，销售市场主要是企业网市场，但在具有MPLS和VPN功能的三层交换机出现之后，H3C的传统销售产品领域开始有所萎缩。
另外，在H3C公司内部，来自两家不同公司的员工带来了截然不同的文化和背景。华为的人初生牛犊，生气勃勃；3Com的人则温文尔雅、谦虚谨慎。一个是在新兴的中国市场通过拼杀成长起来的民营企业；另一个则是以太网的发明者和拥有全球5万多家渠道的老牌跨国公司。两者的合资公司能否实现真正意义上的融合？
合资结局
据华为与3Com当初的协议，在合资公司成立两年后，3Com有权收购华为持有的2％股份，将其在H3C的股权上升到51％的控股地位。2005年11月3Com斥资2400万美元，收购了华为持有的2％H3C股份，从而以51％掌握了H3C的控股权。
另外根据协议，从2006年11月15日开始，3Com可以提出收购华为拥有的H3C股份，反之亦然，这一过程完全是在华为与3Com之间进行。一旦启动竞购流程，收到报价的一方有三个工作日的时间提出反收购，但是价格至少要比对方高出两个百分点，否则就视为接受报价，这一过程将自动进行下去直到一方胜出。
2006年10月13日，3Com高层表示，希望增持H3C股份。11月29日，3COM宣布将以8.82亿美元的价格收购后者在H3C持有的49％股份。此前，华为曾表示要“竞购”H3C，其真实目的并不在于购买H3C本身，而是希望借着“竞购”，让手中49％的H3C股份实现自我增值。
华为在此时退出H3C有自己战略考虑。当年，3com公司出钱，华为出人、出技术，成立了现在的H3C。但是，随着华为与思科诉讼案的了结，外界环境和华为自身变化决定了H3C对于华为来说，已经不是必不可少。
其一，港湾的出现消除了华为卖掉H3C的顾虑。2006年6月，华为收购了以生产路由器而闻名的港湾公司。通过收购，港湾很多资深技术人员内部转岗成为华为的员工，这大大提高了华为在网络设备方面的研发实力。港湾与H3C的业务范围在很大程度上存在着重叠。
其二，3G已经让华为不堪重负，卖掉H3C能为华为“减负”。近几年，3G牌照的发放问题牵动
4－华为－3COM合资之路
华为－3COM合资之路
着中国通信业每一个人的神经，华为也不例外。为了迎接未来3G时代的挑战，华为这几年已经为3G投入了巨大的人力、物力和财力，但3G牌照一天不发，华为的3G投资就一天见不到效益，这对于华为来说是一个不小的负担。
其三，华为在合资中的成功学习决定了H3C存在的意义减弱。H3C成立之初，华为高层就希望借此机会，了解和借鉴3com公司先进的管理方式，并且更重要的是，通过H3C，为华为进一步培养人才。几年过去了，很多在H3C的员工已经进入到华为，成为了华为各个部门的技术骨干。
H3C对于华为而言，已经完成了当初的使命，但对于3Com而言，却还只是开始。如果仅从研发能力方面分析，3Com目前的核心研发集中在H3C上，如果失去它，其核心技术将所剩无几，从而沦为一个渠道代理商。
华为从H3C隐退后，对于H3C而言，不仅仅要面对员工重新的安置问题，还有代理商调整等诸多问题。资料显示，H3C员工中只有20％出自华为，但这20％构成了H3C的核心骨干，“其中很多人还占华为的工号，并仍持有华为股份”。当初成立合资公司时，华为向这部分员工做出承诺，未来的身份可以由员工自己选择。如果他们流失，3COM收购过来的H3C将失去灵魂。
回马枪
3Com公司收购H3C还不到一年，2007年9月，美国投资公司贝恩资本邀请华为参与收购3Com，这次收购中核心资产是H3C。2007年3Com第一季度亏损扩大至1870万美元。贝恩资本提议以每股5.30美元，即总额22亿美元现金收购3Com。根据协议，华为将获得3Com16.5%的股份，并有权在未来增持5%的股份。
贝恩投资对于电信设备行业并不了解，拉上华为有利于增强投资者的信心。另外，华为本身是H3C最大的客户，占到全部销售额的30％。华三的骨干力量又多数来自华为。华为解释称，出售H3C的股份是为了更加聚焦于核心业务。而参与并购则是华为的一次商业投资。
然而收购之路并不顺利。3Com小股东向美国证券交易委员会提交了集体诉讼申请，希望法院阻止收购，理由是价格过低。他们认为，3Com董事会违背了信托责任，“虽然贝恩资本的收购价格中包含了约44%的溢价，但小股东显然希望可以卖个更好的价格。”
真正的障碍来自于美国政府。要完成这一交易，必须通过美国海外投资委员会的审查。由于华为的参与，美国多名议员和政府官员担心这一交易将导致华为获得美国敏感军事技术。由于3com为军方提供电脑反侵入检测设备，一些议员指出并购可能会让这些关键性的网络遭遇威胁。
为了取得批准，贝恩资本提交了多套妥协的方案，其中包括剥离3com旗下的网络安全软件业务子公司Tipping Point。但国家安全方面的疑虑没有被打消，贝恩资本和华为于2008年3月20日宣布放弃收购3Com。根据并购协议，3Com公司将向贝恩资本索取6600万美元的解约费。
5－华为－3COM合资之路
华为－3COM合资之路
附录
附录1 华为2002年－2006年销售收入（单位：亿元人民币）
附录2 H3C杭州运营中心
6－华为－3COM合资之路
华为－3COM合资之路
附录3 H3C对3COM公司的贡献（单位：千元）
来源：2007 年3Com公司年报
7－华为－3COM合资之路