2024年2月7日发(作者：乘心语)
通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。
一、时代背景与代工角色的必然性
近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。由于人工成本低廉，招商引资条件优厚， 欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。
但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。
中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。
二、富士康事件内因分析
1.缺乏以人为本的企业文化
深圳富士康有一个美好的企业愿景——鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。相反，迫于生存的压力，或者说利润的压力，富士康不得不采取一些非常措施，如军事化的管理，严格的层级制度；泛化甚至可以说是变态的保密制度，严格地限制了员工之间的正常交流；缺少核心价值观，无法通过“软”手段来实现对员工的有效管理。
首先，严格的军事化管理制度和对员工缺少人文主义关怀造成了员工，特别是一线生产员工“极大的不满情绪”。高强度、高密度的体力劳动挤占了员工正常的休息与娱乐时间，造成90后精神上的紧张与压力。与此同时，管理者不仅没有正确疏导员工的紧张情绪与不满，甚至根本没有注意或思考人文关怀的缺失会导致的严重后果。
解决这一问题的关键在于交流和沟通平台的缺失，管理者应该在工作之外的时间，提供平台来丰富员工的业余生活，使员工之间能够很好的实现正常的社会活动，缓解他们的压力。另外，管理者与员工之间的沟通也要加强，不仅体现企业对员工关怀，更是疏导员工的负面情绪，防止恶性事件的发生。
第二，保密制度无可厚非，但是加强保密制度不能仅仅依靠保安、监管、搜查等强制性的硬手段，这些办法只能是治标不能治本。俗话说的好：不怕贼偷，就怕贼惦记。再好的锁也只能防君子，防不了小人。严格保密措施应该配上对员工的正确引导，即培养员工的职业道德和对企业的向心力与忠诚度，使员工不仅拥有对企业的认同，更加能够认识到企业与自己是利益共同体。建立企业与员工之间的互信，在此基础上来建立严格的保密措施不仅可以保守企业机密，更是能够防止跳楼门的发生。
富士康非正常的强势文化在强迫性管理制度的催生和主导下，绑架了很多员工的个性，严重地束缚了他们的正常发展，加上人文关怀的缺失导致了跳楼事件的频发。如果要尽快消除跳楼门对富士康的负面影响，需要尽快建立一个开放、自由与相互信任的良好企业文化，并付诸行动。
2.缺乏与时俱进地针对新生代群体革新管理体系和制度
2.1 富士康目前的管理背景
富士康连续跳楼事件的主角都是80和90后的员工，这一年龄段的人构成了富士康一线员工的主体。
富士康从1974年其创立之初就以其严格的“军事化管理”而闻名，在过去的10年，20年前富士康的一线员工大都是出生于新中国建立之初艰苦奋斗的一代，他们的信条是“吃得苦中苦，方为人上人”。但现在经过更新换代，新一代的“80,90后”员工大多是家里的独苗，大多在长辈的呵护下成长，有求必应，于是造就了新一代员工“自我为中心”的现象。新生代的员工有很多代名词“浮躁、自我、幼稚、脆弱等”他们个性发展比较自由，较少受到压抑，无拘无束，敢想敢做。同时他们也更喜好自由、更具创造性。在这种情况下就会有两种极端：一种是任性好胜，极端外向，另一种是懦弱羞怯，极端内向。估计富士康跳楼事件的主角大多是后者。
面对这种新的员工群体，富士康一味地固守“军事化”，不仅抹杀了员工的积极性和创造性，还大大影响了企业的效率和品牌形象。
2.2 富士康目前管理的落后性
（1）员工安全感的缺失
安全感的缺乏有着多方面的原因，激烈的竞争、雇佣方式的灵活化、技术变革的加剧以及劳动力市场的供需变化使得员工的雇佣环境不确定，种种因素使得工作不安全感成为一种日益普遍的现象。在此大背景下，富士康变本加厉地实施保密制度，一个苹果样机丢失，将员工甚至是其家人当做嫌疑对象来调查，不给员工任何喘息和申诉的空间，导致员工压力过大而自杀。
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工作不安全感对组织和员工产生极大的负面影响：它影响到员工的身心健康，影响员工对组织的承诺，影响员工的工作态度、行为意向、最终影响到员工的工作绩效和组织效能。作为一种压力源，工作不安全感通过主管评价产生，进而导致生理、行为和情感的背离反应，最终对个体的长期的精神和生理健康产生持久的消极影响。
（2）员工归属感的缺失
群体感的力量是神奇的！孤立无援时，沮丧使你脆弱得可怜；然而，置身于群体之中，你有了归属感，内心立刻变得强大有力。这就是营造归属感的重要意义所在。而富士康的员工在每天超常时间加班，重复劳作，工作中互相不讲话，按秒完成工站上一道道最简单的工序，甚至往窗外望一下都会被处分。在这种缺乏归属感的环境中工作，员工的心态日渐消沉，心里承受能力弱的就会选择结束生命，以求解脱。
2.3富士康的管理出路--思路决定出路。
从某种程度上说，管理者本身的问题主要是管理者本身的思维模式问题。在信息化时代，管理者的思维模式还停留在过去的经验水平甚至僵化的时候，难以想象他还可以管理一个高效的创新团队。恒安集团董事长许连捷说过：“企业请顾问最后效果好不好，主要取决于企业自身到底想不想接受改变。”
3. 缺乏有效的薪酬体制与人才培养计划
3.1 工资与加班的关系
重复的机械动作，极高的劳动强度，使工人对工作缺乏新鲜感、成就感、主动感。而且，富士康的加薪在实质上是否使普通个人得到了实惠，亦值得研究。2010年6月，富士康的工人加薪后工资为1200元，但取消了工人的年资津贴和季度奖等福利，而且已经占富士康普工数量近三分之一的学生工并不在加薪之列。加薪之后，生产排配增加，工作压力加大，由于产量指标过高，一些工人在工作时间内难以完成生产任务，于是“义务加班”。“义务加班”时间不计入工人的工作时间，没有任何报酬。给员工规定产量的是线长，给线长规定任务的又是更高一层的管理者。那么改善这一状况的关键就在于，怎样才能给每一位下属规定最恰当的指标，既不压榨也不放任，这才是富士康管理中急需解决的问题。
3.2 内干与台干之别
富士康的企业架构从上向下依次为集团、事业群、事业处、处级单位、部级单位、课级单位、组级单位。富士康职位从低到高依次为有线长、组长、副课长、课长、专理、副理、经理、协理、事业群的副总经理、总经理、总裁特助、总裁。富士康总数超1.3万人的干部队伍中，内干(大陆管理干部)人数近1万，台干(台湾管理干部)约3700~3800人。来大陆的台干，一般是副理，做两三年升经理，偶尔有极个别担任课长，但60%~70%为经理级以上。一般有津贴，相当于台湾50%~100%工资的津贴不包括年终奖和股票分红在内，台干薪资水平平均为内干的4~6倍；而如果包括年终奖和股票分红，收入差距更大。
内干从普通员工干到课长需要十年左右，而在课长的岗位上可能要干五六年，内干到副理就得40岁以上，而且只有非常非常少的人能够升到专理、副理级别的。富士康协理级及以上的干部至少有1000人，但内干中只有极个别的人能做到协理，整个富士康不超过10人。富士康高层虽推行了“138”的激励政策，但“内干”在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度上，仍与“台干”相距甚远。也就是说，富士康的内干在职业发
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展中，存在着严重的“天花板”，晋升通道不畅，必然导致离职率高，本土化推进艰难。
3.3 缺乏工人成长规划
富士康正式员工分两类，员工级与技术师级。从员一、员二、员三、师一、师二直到师十二级。大专学历的员工进入富士康（技术线）一般是师一级，本科进去是师二。如果干得好，3年能够升到课级干部。生产线上的员工（员级），想成为课长，至少要6年，而且对于99.9％的生产线员工来说，这种可能性甚微。而过于强调服从的企业文化，使得员工的思考能力变得退化，普通的工人在简单重复的劳动中逐渐消耗了青春，而极少能得到个人素质方面的提升。
作为台企，富士康转型中最大的挑战将来自于“人”。富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆，如果能把附加值更高的设计、生产管理、成本管理从台湾移植到大陆，将会对人才的培养和提升有极大帮助，才能真正把 “本土化”落到实处。企业想留住人，就要先懂得和舍得去培养人。
三、富士康事件外因分析
1. 苹果的供应链管理策略
富士康遭受了前所未有的危机，不置可否薪酬太低是企业遭遇危机的最大诱因。高强度的劳动换来的是微薄的收入，很显然这是任何时候都不能令人感到快乐，满足的。只有薪酬的合理化才是解决问题的根本。为什么富士康工人工资较低，这与富士康所处在整个产品利益链的位置有不可分割的原因。
首先，我们来分析一下富士康所代工的苹果的成本结构。
以iPad为例，从下表可见苹果的利润高达47.9%，中国所能赚得的仅11.2美元，占整个制造成本的4.3%，富士康得到的利润率仅为2%的毛利。
iPad成本结构(USD)
成本
售价
A4处理芯片
26.8
其次，我们来看看苹果的供应链管理策略
苹果将其产品实行分工网络及价值分割体系，这包括销售、资源整合、硬盘制造、显示器模块、芯片、存储器、组装等众多区段。从整个供应链可看到：苹果执行的是全球化的供应链管理，中国在这个产品上赚的钱特别少，苹果的大部份价值都是在生产的最开始和最末端环节被抽取。
存储芯片 显示屏 组装费 其它
29.5 95 11.2 97.5 499 239 47.9%
利润 利润率
4
通过以上分析，我们可以看到富士康连续的跳楼事件与苹果供应商管理策略有不可分割的关系。
2. 苹果过度压榨供应商
2.1 在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动，由于苹果和乔布斯对于产品的品质和保密性的追求，因此为其代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命，这就造成了富士康为了追逐其自身利益的最大化而在工厂执行军事化管理，最大限度地压缩人工成本，提高生产效率。
2.2 OEM厂商无权选择下游供应商，苹果给富士康指定了各种原件的供应商，富士康无权更改，这样就进一步压缩了富士康通过优化供应来节省成本的机会。
3. 应实现新时代的供应链整合
在苹果的代工厂中，多次出现中毒，非法分工的现场，苹果仅是通过一份公开的调查报告将自己与“血汗工厂”画清了界线。从社会责任及供应链的稳定性上看，简单的一份调查报告可以将苹果完全置身事外吗？
今天我们要问，为什么苹果必然会与富士康合作？我们先分析一下苹果与富士康的优劣势。
苹果公司的主要优势如下：
1. 研究和开发能力，苹果理解当今的核心技术日益成为企业生存的主要因素。在竟争异常激烈的今天，苹果具有不会被别人模仿的能力为其带来了丰厚的回报。
2．不断创新的能力。苹果的特点就是“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新”。
3．实现新技术和发明创造成果的转化，苹果不仅具有创新意识，关键是还有能力将它们转化为最终产品。
苹果的主要劣势如下：
制造业务，苹果原有自己的制造车间，但是它的生产效率只有富士康的80%，产品的不良率却是富士康的两倍多。
富士康的优势：
1. 即时上市，从设计到大量生产，富士康可在很短时间内完成，这正是IT行业所需要的，也正是富士康的竟争优势之一。
2. 即时量产，这是指生产一开始爬坡要快，冲量要快。富士康具备这种在短时间内高效调配大量资源的能力。
通过以上分析，苹果与富士康的合作具有必然性，为了确保整个供应链的稳定，苹果应改变其供应商管理策略：
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1. 改变供应商管理的策略，从压榨供应商到建立全面合作的关系。21世纪的市场竟争不再是企业与企业之间的竟争，而是供应链与供应链之间的竟争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竟争的主动权，供应链是很难模仿的，因为那是智慧加独特所造就的竟争优势。
苹果需要与富士康之类的关键企业建立一个无缝的、自动的供应链，整个就像一个独立的整体一样运作。
2. 指定供应商必须改善观念，苹果需要尊重富士康的要求，尽量避免指定供应商成为唯一供应商，除苹果指定供应商外，富士康可以推荐候选供应商，经苹果认可后，也可成为合格供应商。对部份指定供应商存在较严重问题或不合作时，富士康可以向苹果提出更换供应商的提案。
3. 苹果应担负起企业责任的重任，需要建立供应商的行为准则，对于有环境及非法用工的供应商应要求其整改或取消这些供应商的供应资格。
四、富士康的战略规划
代工不可能成就一个百年企业，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润，所以富士康必须转型，从代工走向自我品牌和渠道的经营上，才能百年常青永不倒。
富士康如何实现战略转型？
1. 实行产业升级战略，从产业链低端走向高端
第一，
第二，
2. 实行人才本土化战略，用人机制上做到合理
重新制定人才计划，在大陆实行“陆干主内，台干主外”的新人才政策，实现人才本土化。
未来，富士康还应该继续对大陆与台湾管理人员薪酬水平的不平等现象进行改革，让更多大陆管理人员看到未来和希望。
3. 实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性
富士康应改革其绩效及工资制度，使员工工资与其绩效挂钩，摆脱以剥削为本质的“义务加班”，鼓励员工的创造性，赋予其为企业“发光”的机会。
4. 实行品牌战略，走优质、诚信的品牌之路
加大产品品牌宣传，同时加大产品科技研发投入和吸收外来技术，形成自己的核心技术，从而生产出优质高性能的产品。
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从“代工之王”转变为“渠道之王”
拓展其电子商务平台
只有加快提高自主创新能力，富士康才能逐步摆脱“代工出口”的从属地位，一步步转型升级，而不是简单的异地转移。面对危机应妥善处理，把解决危机的过程作为加快转型升级、提升管理水准的契机，实现更好的发展。
五、从富士康案例看中国经济
强调自主创新，就要提高原始创新能力和关键核心技术创新能力，就要加强知识产权的创造、运用和保护。三星就是我们中国代工企业很好的榜样，如果韩国的企业可以，中国的企业也可以，富士康“跳楼门” 从另一个侧面警示着中国加快转变经济发展方式的紧迫性。
“中国制造”在国际市场上大部分被认为是低端、低档的，但是当金融危机来临后，对于很多经济比较紧张的外国人来说，他们会调整自己的购买层级，消费日本、德国品牌的就有可能转而求中国产品，这时候，如果我们能够将品牌做好，同时又价格合理，就可趁机将“中国制造”变成“中国经营”。与此同时，我们也可趁金融危机，一些国际品牌处于谷底时，用资本抄底收购国际品牌，以入股或控股的方式拥有中国品牌自己的话语权，定价权，中国政府应对大力发展中国品牌给与相关政策扶持。
中国如何能够大力发展包括品牌产业的经济，夺回经济主导权，中国代工企业将何去何从？——希望中国最终能给世界一个伟大的惊奇，希望富士则康。
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2024年2月7日发(作者：乘心语)
通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。
一、时代背景与代工角色的必然性
近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。由于人工成本低廉，招商引资条件优厚， 欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。
但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。
中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。
二、富士康事件内因分析
1.缺乏以人为本的企业文化
深圳富士康有一个美好的企业愿景——鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。相反，迫于生存的压力，或者说利润的压力，富士康不得不采取一些非常措施，如军事化的管理，严格的层级制度；泛化甚至可以说是变态的保密制度，严格地限制了员工之间的正常交流；缺少核心价值观，无法通过“软”手段来实现对员工的有效管理。
首先，严格的军事化管理制度和对员工缺少人文主义关怀造成了员工，特别是一线生产员工“极大的不满情绪”。高强度、高密度的体力劳动挤占了员工正常的休息与娱乐时间，造成90后精神上的紧张与压力。与此同时，管理者不仅没有正确疏导员工的紧张情绪与不满，甚至根本没有注意或思考人文关怀的缺失会导致的严重后果。
解决这一问题的关键在于交流和沟通平台的缺失，管理者应该在工作之外的时间，提供平台来丰富员工的业余生活，使员工之间能够很好的实现正常的社会活动，缓解他们的压力。另外，管理者与员工之间的沟通也要加强，不仅体现企业对员工关怀，更是疏导员工的负面情绪，防止恶性事件的发生。
第二，保密制度无可厚非，但是加强保密制度不能仅仅依靠保安、监管、搜查等强制性的硬手段，这些办法只能是治标不能治本。俗话说的好：不怕贼偷，就怕贼惦记。再好的锁也只能防君子，防不了小人。严格保密措施应该配上对员工的正确引导，即培养员工的职业道德和对企业的向心力与忠诚度，使员工不仅拥有对企业的认同，更加能够认识到企业与自己是利益共同体。建立企业与员工之间的互信，在此基础上来建立严格的保密措施不仅可以保守企业机密，更是能够防止跳楼门的发生。
富士康非正常的强势文化在强迫性管理制度的催生和主导下，绑架了很多员工的个性，严重地束缚了他们的正常发展，加上人文关怀的缺失导致了跳楼事件的频发。如果要尽快消除跳楼门对富士康的负面影响，需要尽快建立一个开放、自由与相互信任的良好企业文化，并付诸行动。
2.缺乏与时俱进地针对新生代群体革新管理体系和制度
2.1 富士康目前的管理背景
富士康连续跳楼事件的主角都是80和90后的员工，这一年龄段的人构成了富士康一线员工的主体。
富士康从1974年其创立之初就以其严格的“军事化管理”而闻名，在过去的10年，20年前富士康的一线员工大都是出生于新中国建立之初艰苦奋斗的一代，他们的信条是“吃得苦中苦，方为人上人”。但现在经过更新换代，新一代的“80,90后”员工大多是家里的独苗，大多在长辈的呵护下成长，有求必应，于是造就了新一代员工“自我为中心”的现象。新生代的员工有很多代名词“浮躁、自我、幼稚、脆弱等”他们个性发展比较自由，较少受到压抑，无拘无束，敢想敢做。同时他们也更喜好自由、更具创造性。在这种情况下就会有两种极端：一种是任性好胜，极端外向，另一种是懦弱羞怯，极端内向。估计富士康跳楼事件的主角大多是后者。
面对这种新的员工群体，富士康一味地固守“军事化”，不仅抹杀了员工的积极性和创造性，还大大影响了企业的效率和品牌形象。
2.2 富士康目前管理的落后性
（1）员工安全感的缺失
安全感的缺乏有着多方面的原因，激烈的竞争、雇佣方式的灵活化、技术变革的加剧以及劳动力市场的供需变化使得员工的雇佣环境不确定，种种因素使得工作不安全感成为一种日益普遍的现象。在此大背景下，富士康变本加厉地实施保密制度，一个苹果样机丢失，将员工甚至是其家人当做嫌疑对象来调查，不给员工任何喘息和申诉的空间，导致员工压力过大而自杀。
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工作不安全感对组织和员工产生极大的负面影响：它影响到员工的身心健康，影响员工对组织的承诺，影响员工的工作态度、行为意向、最终影响到员工的工作绩效和组织效能。作为一种压力源，工作不安全感通过主管评价产生，进而导致生理、行为和情感的背离反应，最终对个体的长期的精神和生理健康产生持久的消极影响。
（2）员工归属感的缺失
群体感的力量是神奇的！孤立无援时，沮丧使你脆弱得可怜；然而，置身于群体之中，你有了归属感，内心立刻变得强大有力。这就是营造归属感的重要意义所在。而富士康的员工在每天超常时间加班，重复劳作，工作中互相不讲话，按秒完成工站上一道道最简单的工序，甚至往窗外望一下都会被处分。在这种缺乏归属感的环境中工作，员工的心态日渐消沉，心里承受能力弱的就会选择结束生命，以求解脱。
2.3富士康的管理出路--思路决定出路。
从某种程度上说，管理者本身的问题主要是管理者本身的思维模式问题。在信息化时代，管理者的思维模式还停留在过去的经验水平甚至僵化的时候，难以想象他还可以管理一个高效的创新团队。恒安集团董事长许连捷说过：“企业请顾问最后效果好不好，主要取决于企业自身到底想不想接受改变。”
3. 缺乏有效的薪酬体制与人才培养计划
3.1 工资与加班的关系
重复的机械动作，极高的劳动强度，使工人对工作缺乏新鲜感、成就感、主动感。而且，富士康的加薪在实质上是否使普通个人得到了实惠，亦值得研究。2010年6月，富士康的工人加薪后工资为1200元，但取消了工人的年资津贴和季度奖等福利，而且已经占富士康普工数量近三分之一的学生工并不在加薪之列。加薪之后，生产排配增加，工作压力加大，由于产量指标过高，一些工人在工作时间内难以完成生产任务，于是“义务加班”。“义务加班”时间不计入工人的工作时间，没有任何报酬。给员工规定产量的是线长，给线长规定任务的又是更高一层的管理者。那么改善这一状况的关键就在于，怎样才能给每一位下属规定最恰当的指标，既不压榨也不放任，这才是富士康管理中急需解决的问题。
3.2 内干与台干之别
富士康的企业架构从上向下依次为集团、事业群、事业处、处级单位、部级单位、课级单位、组级单位。富士康职位从低到高依次为有线长、组长、副课长、课长、专理、副理、经理、协理、事业群的副总经理、总经理、总裁特助、总裁。富士康总数超1.3万人的干部队伍中，内干(大陆管理干部)人数近1万，台干(台湾管理干部)约3700~3800人。来大陆的台干，一般是副理，做两三年升经理，偶尔有极个别担任课长，但60%~70%为经理级以上。一般有津贴，相当于台湾50%~100%工资的津贴不包括年终奖和股票分红在内，台干薪资水平平均为内干的4~6倍；而如果包括年终奖和股票分红，收入差距更大。
内干从普通员工干到课长需要十年左右，而在课长的岗位上可能要干五六年，内干到副理就得40岁以上，而且只有非常非常少的人能够升到专理、副理级别的。富士康协理级及以上的干部至少有1000人，但内干中只有极个别的人能做到协理，整个富士康不超过10人。富士康高层虽推行了“138”的激励政策，但“内干”在公司管理团队的信任度、晋升空间以及股票期权的辐射度上，仍与“台干”相距甚远。也就是说，富士康的内干在职业发
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展中，存在着严重的“天花板”，晋升通道不畅，必然导致离职率高，本土化推进艰难。
3.3 缺乏工人成长规划
富士康正式员工分两类，员工级与技术师级。从员一、员二、员三、师一、师二直到师十二级。大专学历的员工进入富士康（技术线）一般是师一级，本科进去是师二。如果干得好，3年能够升到课级干部。生产线上的员工（员级），想成为课长，至少要6年，而且对于99.9％的生产线员工来说，这种可能性甚微。而过于强调服从的企业文化，使得员工的思考能力变得退化，普通的工人在简单重复的劳动中逐渐消耗了青春，而极少能得到个人素质方面的提升。
作为台企，富士康转型中最大的挑战将来自于“人”。富士康整个价值链中只有制造环节放在大陆，如果能把附加值更高的设计、生产管理、成本管理从台湾移植到大陆，将会对人才的培养和提升有极大帮助，才能真正把 “本土化”落到实处。企业想留住人，就要先懂得和舍得去培养人。
三、富士康事件外因分析
1. 苹果的供应链管理策略
富士康遭受了前所未有的危机，不置可否薪酬太低是企业遭遇危机的最大诱因。高强度的劳动换来的是微薄的收入，很显然这是任何时候都不能令人感到快乐，满足的。只有薪酬的合理化才是解决问题的根本。为什么富士康工人工资较低，这与富士康所处在整个产品利益链的位置有不可分割的原因。
首先，我们来分析一下富士康所代工的苹果的成本结构。
以iPad为例，从下表可见苹果的利润高达47.9%，中国所能赚得的仅11.2美元，占整个制造成本的4.3%，富士康得到的利润率仅为2%的毛利。
iPad成本结构(USD)
成本
售价
A4处理芯片
26.8
其次，我们来看看苹果的供应链管理策略
苹果将其产品实行分工网络及价值分割体系，这包括销售、资源整合、硬盘制造、显示器模块、芯片、存储器、组装等众多区段。从整个供应链可看到：苹果执行的是全球化的供应链管理，中国在这个产品上赚的钱特别少，苹果的大部份价值都是在生产的最开始和最末端环节被抽取。
存储芯片 显示屏 组装费 其它
29.5 95 11.2 97.5 499 239 47.9%
利润 利润率
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通过以上分析，我们可以看到富士康连续的跳楼事件与苹果供应商管理策略有不可分割的关系。
2. 苹果过度压榨供应商
2.1 在与供应商的关系中，苹果占据绝对主动，由于苹果和乔布斯对于产品的品质和保密性的追求，因此为其代工服务的各厂商往往为满足这些标准而疲于奔命，这就造成了富士康为了追逐其自身利益的最大化而在工厂执行军事化管理，最大限度地压缩人工成本，提高生产效率。
2.2 OEM厂商无权选择下游供应商，苹果给富士康指定了各种原件的供应商，富士康无权更改，这样就进一步压缩了富士康通过优化供应来节省成本的机会。
3. 应实现新时代的供应链整合
在苹果的代工厂中，多次出现中毒，非法分工的现场，苹果仅是通过一份公开的调查报告将自己与“血汗工厂”画清了界线。从社会责任及供应链的稳定性上看，简单的一份调查报告可以将苹果完全置身事外吗？
今天我们要问，为什么苹果必然会与富士康合作？我们先分析一下苹果与富士康的优劣势。
苹果公司的主要优势如下：
1. 研究和开发能力，苹果理解当今的核心技术日益成为企业生存的主要因素。在竟争异常激烈的今天，苹果具有不会被别人模仿的能力为其带来了丰厚的回报。
2．不断创新的能力。苹果的特点就是“永远追求卓越，不断超越自我，不断进取和创新”。
3．实现新技术和发明创造成果的转化，苹果不仅具有创新意识，关键是还有能力将它们转化为最终产品。
苹果的主要劣势如下：
制造业务，苹果原有自己的制造车间，但是它的生产效率只有富士康的80%，产品的不良率却是富士康的两倍多。
富士康的优势：
1. 即时上市，从设计到大量生产，富士康可在很短时间内完成，这正是IT行业所需要的，也正是富士康的竟争优势之一。
2. 即时量产，这是指生产一开始爬坡要快，冲量要快。富士康具备这种在短时间内高效调配大量资源的能力。
通过以上分析，苹果与富士康的合作具有必然性，为了确保整个供应链的稳定，苹果应改变其供应商管理策略：
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1. 改变供应商管理的策略，从压榨供应商到建立全面合作的关系。21世纪的市场竟争不再是企业与企业之间的竟争，而是供应链与供应链之间的竟争，任何一个企业只有与别的企业结成供应链才有可能取得竟争的主动权，供应链是很难模仿的，因为那是智慧加独特所造就的竟争优势。
苹果需要与富士康之类的关键企业建立一个无缝的、自动的供应链，整个就像一个独立的整体一样运作。
2. 指定供应商必须改善观念，苹果需要尊重富士康的要求，尽量避免指定供应商成为唯一供应商，除苹果指定供应商外，富士康可以推荐候选供应商，经苹果认可后，也可成为合格供应商。对部份指定供应商存在较严重问题或不合作时，富士康可以向苹果提出更换供应商的提案。
3. 苹果应担负起企业责任的重任，需要建立供应商的行为准则，对于有环境及非法用工的供应商应要求其整改或取消这些供应商的供应资格。
四、富士康的战略规划
代工不可能成就一个百年企业，由于企业没有自己的销售渠道和品牌，自然面对的是时饥时饱的订单和微薄的利润，所以富士康必须转型，从代工走向自我品牌和渠道的经营上，才能百年常青永不倒。
富士康如何实现战略转型？
1. 实行产业升级战略，从产业链低端走向高端
第一，
第二，
2. 实行人才本土化战略，用人机制上做到合理
重新制定人才计划，在大陆实行“陆干主内，台干主外”的新人才政策，实现人才本土化。
未来，富士康还应该继续对大陆与台湾管理人员薪酬水平的不平等现象进行改革，让更多大陆管理人员看到未来和希望。
3. 实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性
富士康应改革其绩效及工资制度，使员工工资与其绩效挂钩，摆脱以剥削为本质的“义务加班”，鼓励员工的创造性，赋予其为企业“发光”的机会。
4. 实行品牌战略，走优质、诚信的品牌之路
加大产品品牌宣传，同时加大产品科技研发投入和吸收外来技术，形成自己的核心技术，从而生产出优质高性能的产品。
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从“代工之王”转变为“渠道之王”
拓展其电子商务平台
只有加快提高自主创新能力，富士康才能逐步摆脱“代工出口”的从属地位，一步步转型升级，而不是简单的异地转移。面对危机应妥善处理，把解决危机的过程作为加快转型升级、提升管理水准的契机，实现更好的发展。
五、从富士康案例看中国经济
强调自主创新，就要提高原始创新能力和关键核心技术创新能力，就要加强知识产权的创造、运用和保护。三星就是我们中国代工企业很好的榜样，如果韩国的企业可以，中国的企业也可以，富士康“跳楼门” 从另一个侧面警示着中国加快转变经济发展方式的紧迫性。
“中国制造”在国际市场上大部分被认为是低端、低档的，但是当金融危机来临后，对于很多经济比较紧张的外国人来说，他们会调整自己的购买层级，消费日本、德国品牌的就有可能转而求中国产品，这时候，如果我们能够将品牌做好，同时又价格合理，就可趁机将“中国制造”变成“中国经营”。与此同时，我们也可趁金融危机，一些国际品牌处于谷底时，用资本抄底收购国际品牌，以入股或控股的方式拥有中国品牌自己的话语权，定价权，中国政府应对大力发展中国品牌给与相关政策扶持。
中国如何能够大力发展包括品牌产业的经济，夺回经济主导权，中国代工企业将何去何从？——希望中国最终能给世界一个伟大的惊奇，希望富士则康。
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