2024年2月21日发(作者：汝笑柳)

飞利浦转型案例的启示

一、转型是艰难的选择

飞利浦创立于1891年，最早的产品是碳丝灯泡，1918年推出的医学 X 射线管，使飞利浦步入了多元化的发展阶段。到上世纪后期，飞利浦已逐步发展成为一个业务极为庞杂的巨无霸：从电视机到医用CT，从灯泡到半导体，从DVD到女式脱毛器。1972年飞利浦还创立了全球最大的唱片公司宝丽金，英国歌手Elton John、Sting以及华人歌手邓丽君、谭咏麟、童安格、张国荣、王菲等都是旗下签约艺人。2000年飞利浦的销售收入达到创纪录的378亿欧元，利息、税金、折旧摊销前的总利润率达到12.1%。

随着世界经济大环境的恶化，飞利浦在2001年陷入亏损的泥潭。2001年和2002年受全球高科技泡沫破裂造成的经济危机影响，飞利浦出现危险的财务状况：两年飞利浦分别亏损24亿和32亿欧元，股价也从60美元跌落到13美元。这就逼迫飞利浦对自己的增长模式进行反思。飞利浦时任CEO柯慈雷提出：“实现转型是企业面临的艰难选择”。于是，他卖掉了自己曾主管的专业音响部门，以及他父亲曾为之长期效力的半导体部门，而这个部门一度曾经是飞利浦的第二大赢利来源。他说，“今后只生产能让我们傲视群雄的产品，当产业链上某一段价值已经不够高时，它将被转移出去。”

柯慈雷提出，“我们必须成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。”他十分清楚，飞利浦的产品线已经很漫长，关联已经很松散，管理协调已经很困难，一些业务受周期性经济波动的影响，拖累了整体业绩的大起大落，企业已经没有足够的资源去保持全线的领先。飞利浦需要“重新定位”。自他2001年4

月上任以来，飞利浦已先后卖掉了手机、半导体、显示器等传统大宗业务，同时也花费数百亿欧元收购了几十家新的公司，这样做的目的只有一个：集中资源，有重点地选择业务领域。

2003～2007年间，飞利浦的利润率始终在4.3%～7.7%之间徘徊，这种“低空飞行”的利润率并不是柯慈雷转型的理想指标。在扔掉多个“辎重”、调整好航向的大思路之下，他开始满怀信心的“拉升”飞利浦。

2007年9月，飞利浦推出了全新的“愿景2010”战略，以“健康舒适、优质生活”作为公司新的发展主题，将公司架构精简为医疗保健、照明和优质生活三大业务部门。愿景中还包括一系列必要而明确的财务目标，比如第一条即：“到2010 年，公司利润率达到 10～11%。”

当飞利浦雄心勃勃的推出“愿景2010”战略的时候，美国金融风暴席卷全球。2008年三季度，世界性需求衰退开始显现，飞利浦当季销售收入下降了2%;第四季度，飞利浦出现15亿欧元的亏损。面对严峻形势，飞利浦裁员6000人，大力压缩成本，“奢望”到2010年仍达到10%的利润率目标。当人们对“愿景2010”战略发生动摇时，柯慈雷宣布：飞利浦将继续贯彻“愿景2010”所制定的策略。幸运的是，飞利浦的转折、转型为它抗击金融风暴奠定了基础，再加上裁员，最终迎来了一个比较圆满的结局：2010年第二季度飞利浦实现销售额62亿欧元，利息、税金、折旧摊销前的总利润率达到6.2亿欧元，排除用于并购的9300万欧元费用，利息、税金、折旧摊销前的总利润率达到10%。

二、转型带来巨大生机

柯慈雷认为，飞利浦的转型是成功的。今年5月25日，柯慈雷受邀在中国的中央党校发表演讲，在讲演时十分肯定地说：“在2000～2002年和2008～

2009年两次全球性经济危机中，飞利浦的转型给企业带来了生机。从财务状况看，公司三大业务部门的销售额及利润率均取得了良好成绩。2010年上半年，飞利浦全球销售额增长了12%，以欧美为主体的“成熟市场”取得了“高个位数”增长，以“金砖四国”为代表的“新兴市场”增长了25%，新兴市场对公司整体增长起到驱动作用，最突出的是中国和拉丁美洲。从一季度起，飞利浦（中国）已经连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。

柯慈雷应对金融风暴的思路是：“我们不会牺牲自己的长期战略雄心，我们专注于营销和创新，我们把资源优先分配到新兴市场和高利润业务。”飞利浦在2009年仍然收购了意大利咖啡机制造商喜客(Saeco)，并于当年3月在中国开出了第一家时尚家居照明体验馆。

飞利浦中华区董事长孔祥辉说：“面对空前严重的金融风暴，几乎全世界都处在一个不确定的情况之下，压力很大。但我们随后制定了两个不同的方针，短期方针是要控制现金流、削减成本，长期项目我们则继续投入，在风暴最严重的时候，我们的医疗保健部门还在招人，这让别人都感觉到很奇怪。”

医疗保健和照明是飞利浦着力强化的“高利润”业务。从2005年到2009年，飞利浦共进行了超过200亿欧元的收购，其中有55%用于收购各类医疗保健公司，而照明领域的收购开支则占了37%。2008年4月，飞利浦收购了中国第二大病人监护设备公司金科威。2009年11月，飞利浦在苏州投资5400万美元建立了集研发、制造、组装、采购、培训于一体的医疗影像中国基地。再加上2005年成立的东欧飞利浦，可以看到，从南到北一个产品系列基本上都涵盖了，“专门开发和生产符合中国市场需求的、为本地医院量身定制的产品”。飞利浦努力使产品中国化，销售渠道开始向二、三线城市扩展。飞利浦（中国）于

2009年初在医疗保健事业部之下还成立了一个战略客户部，这是一个集合了营销、临床试验、客户服务和财务的综合性部门，专门针对三甲医院这样的大客户提出完整的解决方案。“就像一个特种部队，里面包括了各个职能部门的人员，一起去跟客户做全面的沟通。”由于这个组织结构的创新，飞利浦在医疗大客户市场的份额显著提高，重要客户所占销售额从5%上升到30%，取得了突破性、飞跃性的成长。

飞利浦是全球第一大照明厂商。飞利浦照明市场在中国、印度等国家取得了重大增长。飞利浦提出：“照明业务的重大增长由中国市场领导。”为什么？孔祥辉解释说：“中国目前做了大量的基础建设投资，机场、桥梁、隧道、火车站等等，我们充分把握了这个市场商机，配合基础建设需求，制定了一个适合的解决方案，成为我们推动新兴市场发展的举措。飞利浦从两个方面切入，一是从灯泡的光源产品向灯具、LED、照明电子以及浴霸等延伸产品领域扩展，二是从工业照明向家居照明、办公照明领域扩展。在中国，飞利浦已经逐步形成了一条完整的照明产业链。2009年飞利浦在深圳成立了一个专为中国市场设计灯具的区域业务部，在江苏仪征投资6000万欧元建立了全球最大节能荧光灯生产基地。两年来，飞利浦家居照明体验馆在中国已经扩展到200家，杭州京杭大运河夜景亮化和广州电视塔照明项目都是飞利浦做的。照明在飞利浦总销售额中的比例已经从1998年的15%上升到2009年的29%。

今年7月28日，飞利浦又宣布收购上海爱培克，这是一家生产超声传感器的公司。“飞利浦能有充足的财力进行不断地收购，实际上也要依靠前几年转型所打下的基础。”孔祥辉所解释这个基础就是“以危为机”的基础。

三、转型需要深耕

许多中国企业在研究转型升级时找不到方向，也不知道从哪里切入。根本原因是企业对世界发展趋势、对产业发展走向、对地区发展热点、对产品升级状况一知半解、对“为顾客创造价值”、“最大限度满足顾客需求”领会不深。干事业只是“走马观花”是不行的，应深耕细作。飞利浦“深耕中国”的精神特别值得我们深思、学习。

柯慈雷在中央党校演讲中说：“在过去的10年间，飞利浦的转型与中国经济的高速增长如影随形。”柯慈雷和中国市场的紧密联系在十几年前就已经结下。1996年到1999年间，柯慈雷曾担任台湾飞利浦总裁，他当时已是飞利浦内定培养的总裁接班人选，被总部派至台湾，除了要吸收台湾飞利浦的成功经验，也让他对亚洲文化及企业有更深度的了解，这使得他成为飞利浦历任CEO中唯一拥有亚洲工作经验的人才。

孔祥辉说：在他的大中华区愿景中，除了高赢利的销售增长，还希望中国区能够在飞利浦内部成为一个标杆，并且把飞利浦经营成为一个大众最喜爱的品牌。支撑这个愿景的，是一个被称之为“2015策略”的具体计划。

为制定“2015策略”，飞利浦对中国的宏观经济、消费市场的变化趋势以及政府的政策做了大量的分析研究，在此基础上对三大业务部门进行分析，选择应该加强的业务和强化方式，以及飞利浦必须参与的新项目。“在这种综合的考虑之下，飞利浦十分清楚在哪些地方必须要投放资源下去。”

孔祥辉举例说，中国的慢性病是个大问题，而政府也有意识解决这个问题，从2003年开始推动医改，2009年中国用于医疗保健费用占GDP的5%，估计2015年会上升到7%，“一个每年8%以上高速增长的庞大经济体，医疗费用还要提升这么多，这是多么大的一个商机啊!”“中国目前每年有约1800万的婴

儿出生，每个小孩都跟宝贝一样，怎么样能让小孩和孕妇生活得更舒适、更方便?现在中国市场上这一块的空间还比较大，所以我们觉得这是一个很好的机会。”孔说，目前飞利浦的母婴产品已经在中国上市，而且“很快就会有专门为中国市场设计的产品出来”。

孔祥辉曾风趣地说：“飞利浦是专门为中国打造的一家公司啊!中国市场的很多需求和飞利浦的核心业务都是相当吻合的，经过柯慈雷先生过去10年的努力，飞利浦几乎已经变成一家专门为中国打造的、服务于中国社会的一个公司。”飞利浦在中国的商业模式已不再仅仅是单纯卖产品，而是进一步谋求和中国社会的深度融合。

2010年6月26日，世界健康基金会和飞利浦公司共同合作的“慢性病管理”项目在北京正式启动。项目的具体模式是：在北京选取3家三甲医院，联合这3家医院辖区内的4所社区卫生中心，共同针对慢性病的重点人群开展冠心病的防治、中风的康复医疗拓展以及慢性肺阻塞疾病的居家氧疗与康复活动。其中对社区医护人员的技能培训由三甲医院完成，飞利浦则负责提供100万美元的项目资金和所需医疗设备。北大人民医院心内科主任胡大一教授认为，这种医护人员培训和患者、高危人群健康教育相结合的模式，将会提高中国慢性病的管理水平。那么，飞利浦的商业机会在哪里呢?孔祥辉并不讳言其中的商业逻辑：这个慢性病管理项目对中国的医疗体系是有益的，飞利浦自身也可以从和三甲医院、社区医院医生的交流中获得临床经验，比如中国慢性病的特性和更有效的治疗方式，这有助于飞利浦设计出更好的解决方案。他解释说，“我们觉得要在中国实现永续发展，不能只看短期的利益，我们希望的是深耕——把根扎得很深很深。”

四、转型需要取舍

今年7月下旬有消息称，飞利浦已经与冠捷签订了意向书，计划将把中国大陆的电视业务出售给冠捷。对此业界并不感到惊奇。因为早在2004年底，飞利浦就曾将显示器OEM业务卖给了冠捷。这只不过是飞利浦继续弱化消费电子，强化医疗、照明业务过程中的一个具体行动。

消费电子在飞利浦历史上的绝大部分时间段都是最大的业务。早在1932 年，飞利浦的收音机销量就达到了 100 万台;到1984年，它的电视机销量突破1亿台;它还发明了激光唱盘、压缩光盘和DVD;就在主动退出前，飞利浦还是全球最大的显示器制造商。那么，是什么原因使得飞利浦选择削减这个曾给它带来过诸多荣光和金钱、以及曾给消费者留下过无数美好回忆的产品领域呢?

2005年，柯慈雷在接受一次采访时说，“如果你观察其他的价值链，比如汽车照明和特殊照明产品，没有标准化的工艺，做一个综合制造商更有好处。在这些行业和标准化相反的是，你的优势不仅来自于你如何设计了产品，还包括如何设计了制造工艺。”显而易见，依靠大规模的生产制造来获取利润，并非飞利浦这类欧美企业的强项，而将之外包乃至出售给冠捷这样更具成本优势的企业，然后转而从目前更富技术含量的行业或其中某些价值段获取更高的附加值，是一个合理的选择。而对于医疗行业，柯慈雷分析得更加细密：“如果是CT扫描仪和其他探测器，它们都位于技术前沿，也是技术优势的来源，所以你将会开发它、拥有它、制造它并销售它。但用于控制柜中的印刷电路板呢?我们会大规模外包，因为它使用的是标准化的工艺。”

2008年初，按照“愿景2010”的规划，飞利浦将消费电子业务同小家电和个人护理业务合并，整合成三大业务部门之一的优质生活部门。“小家电产品

的外观设计、制造是很讲究和精细的，但技术上并不是高精尖的东西。”中国电子商会副秘书长陆刃波认为，欧美企业放弃传统的制造业是一个大趋势，这是一个产业梯度转移的问题。

成长型企业应时刻思考：如何保持独特的竞争优势。孙祥辉认为，我们不应忽视产品之间的差异性，更不可忽视品牌的力量。“我们的剃须刀产品有非常高的市场份额，也有很多人去模仿，可是都没有成功。”他强调，“飞利浦在中国的品牌资产指数达到128，位居其全球市场第三位，我们要非常感谢以前的管理团队在中国25年的经营，打下了一个坚实的品牌基础。但是我们现在必须在很好的基础上更上一层楼。”

孔祥辉说，他们已经做了一个系统而细致的三年品牌规划。以照明为例：在室外照明方面主打“和谐城市，光影未来”的品牌理念;办公照明主推“绿色建筑理念”;家居照明则用“绿色转换”的口号来引导从白炽灯到节能灯的变化。“用灯的全面解决方案，使用户情绪上、生活上更舒适更美满，从而直接、间接地去衬托飞利浦整个品牌的形象——健康舒适、优质生活领域的精于心、简于形。”

实际上，目前飞利浦优质生活业务的利润率偏低，2010年上半年为8.2%，低于照明业务的12.4%和医疗保健业务的9.8%。孔祥辉说，“目前优质生活在中国的19个不同的产品类别中，有11个是处在行业第一位的，其他的也都在前三。我们每年都会对这些产品线进行评估，然后做出必要的取舍调整。”他透露说，飞利浦将在中国加大对优质生活业务的投入，母婴护理、厨房电器、解决空气和水污染以及农药残留问题的产品，都会是新的发展方向。而从另一个角度来看，优质生活业务对飞利浦品牌的影响力具有特殊的意义。孔祥辉认为，医疗

和照明业务目前更侧重于工业品牌，保持、优化同消费者直接接触的优质生活业务，将对医疗和照明业务的发展起到一种扩展性广告效应。

经过近10年的漫长转型，一度迷航的飞利浦终于重新校准了航向，步入可持续发展。孔祥辉说，“要实现飞利浦的‘中国愿景’，最重要的是我们的团队在一起齐心协力，朝着我们的目标很扎实、很努力地前进。”

2024年2月21日发(作者：汝笑柳)

飞利浦转型案例的启示

一、转型是艰难的选择

飞利浦创立于1891年，最早的产品是碳丝灯泡，1918年推出的医学 X 射线管，使飞利浦步入了多元化的发展阶段。到上世纪后期，飞利浦已逐步发展成为一个业务极为庞杂的巨无霸：从电视机到医用CT，从灯泡到半导体，从DVD到女式脱毛器。1972年飞利浦还创立了全球最大的唱片公司宝丽金，英国歌手Elton John、Sting以及华人歌手邓丽君、谭咏麟、童安格、张国荣、王菲等都是旗下签约艺人。2000年飞利浦的销售收入达到创纪录的378亿欧元，利息、税金、折旧摊销前的总利润率达到12.1%。

随着世界经济大环境的恶化，飞利浦在2001年陷入亏损的泥潭。2001年和2002年受全球高科技泡沫破裂造成的经济危机影响，飞利浦出现危险的财务状况：两年飞利浦分别亏损24亿和32亿欧元，股价也从60美元跌落到13美元。这就逼迫飞利浦对自己的增长模式进行反思。飞利浦时任CEO柯慈雷提出：“实现转型是企业面临的艰难选择”。于是，他卖掉了自己曾主管的专业音响部门，以及他父亲曾为之长期效力的半导体部门，而这个部门一度曾经是飞利浦的第二大赢利来源。他说，“今后只生产能让我们傲视群雄的产品，当产业链上某一段价值已经不够高时，它将被转移出去。”

柯慈雷提出，“我们必须成为一家目标明确、透明、敏捷并且有活力的公司。”他十分清楚，飞利浦的产品线已经很漫长，关联已经很松散，管理协调已经很困难，一些业务受周期性经济波动的影响，拖累了整体业绩的大起大落，企业已经没有足够的资源去保持全线的领先。飞利浦需要“重新定位”。自他2001年4

月上任以来，飞利浦已先后卖掉了手机、半导体、显示器等传统大宗业务，同时也花费数百亿欧元收购了几十家新的公司，这样做的目的只有一个：集中资源，有重点地选择业务领域。

2003～2007年间，飞利浦的利润率始终在4.3%～7.7%之间徘徊，这种“低空飞行”的利润率并不是柯慈雷转型的理想指标。在扔掉多个“辎重”、调整好航向的大思路之下，他开始满怀信心的“拉升”飞利浦。

2007年9月，飞利浦推出了全新的“愿景2010”战略，以“健康舒适、优质生活”作为公司新的发展主题，将公司架构精简为医疗保健、照明和优质生活三大业务部门。愿景中还包括一系列必要而明确的财务目标，比如第一条即：“到2010 年，公司利润率达到 10～11%。”

当飞利浦雄心勃勃的推出“愿景2010”战略的时候，美国金融风暴席卷全球。2008年三季度，世界性需求衰退开始显现，飞利浦当季销售收入下降了2%;第四季度，飞利浦出现15亿欧元的亏损。面对严峻形势，飞利浦裁员6000人，大力压缩成本，“奢望”到2010年仍达到10%的利润率目标。当人们对“愿景2010”战略发生动摇时，柯慈雷宣布：飞利浦将继续贯彻“愿景2010”所制定的策略。幸运的是，飞利浦的转折、转型为它抗击金融风暴奠定了基础，再加上裁员，最终迎来了一个比较圆满的结局：2010年第二季度飞利浦实现销售额62亿欧元，利息、税金、折旧摊销前的总利润率达到6.2亿欧元，排除用于并购的9300万欧元费用，利息、税金、折旧摊销前的总利润率达到10%。

二、转型带来巨大生机

柯慈雷认为，飞利浦的转型是成功的。今年5月25日，柯慈雷受邀在中国的中央党校发表演讲，在讲演时十分肯定地说：“在2000～2002年和2008～

2009年两次全球性经济危机中，飞利浦的转型给企业带来了生机。从财务状况看，公司三大业务部门的销售额及利润率均取得了良好成绩。2010年上半年，飞利浦全球销售额增长了12%，以欧美为主体的“成熟市场”取得了“高个位数”增长，以“金砖四国”为代表的“新兴市场”增长了25%，新兴市场对公司整体增长起到驱动作用，最突出的是中国和拉丁美洲。从一季度起，飞利浦（中国）已经连续两个季度销售额超过德国，成为飞利浦全球第二大市场。

柯慈雷应对金融风暴的思路是：“我们不会牺牲自己的长期战略雄心，我们专注于营销和创新，我们把资源优先分配到新兴市场和高利润业务。”飞利浦在2009年仍然收购了意大利咖啡机制造商喜客(Saeco)，并于当年3月在中国开出了第一家时尚家居照明体验馆。

飞利浦中华区董事长孔祥辉说：“面对空前严重的金融风暴，几乎全世界都处在一个不确定的情况之下，压力很大。但我们随后制定了两个不同的方针，短期方针是要控制现金流、削减成本，长期项目我们则继续投入，在风暴最严重的时候，我们的医疗保健部门还在招人，这让别人都感觉到很奇怪。”

医疗保健和照明是飞利浦着力强化的“高利润”业务。从2005年到2009年，飞利浦共进行了超过200亿欧元的收购，其中有55%用于收购各类医疗保健公司，而照明领域的收购开支则占了37%。2008年4月，飞利浦收购了中国第二大病人监护设备公司金科威。2009年11月，飞利浦在苏州投资5400万美元建立了集研发、制造、组装、采购、培训于一体的医疗影像中国基地。再加上2005年成立的东欧飞利浦，可以看到，从南到北一个产品系列基本上都涵盖了，“专门开发和生产符合中国市场需求的、为本地医院量身定制的产品”。飞利浦努力使产品中国化，销售渠道开始向二、三线城市扩展。飞利浦（中国）于

2009年初在医疗保健事业部之下还成立了一个战略客户部，这是一个集合了营销、临床试验、客户服务和财务的综合性部门，专门针对三甲医院这样的大客户提出完整的解决方案。“就像一个特种部队，里面包括了各个职能部门的人员，一起去跟客户做全面的沟通。”由于这个组织结构的创新，飞利浦在医疗大客户市场的份额显著提高，重要客户所占销售额从5%上升到30%，取得了突破性、飞跃性的成长。

飞利浦是全球第一大照明厂商。飞利浦照明市场在中国、印度等国家取得了重大增长。飞利浦提出：“照明业务的重大增长由中国市场领导。”为什么？孔祥辉解释说：“中国目前做了大量的基础建设投资，机场、桥梁、隧道、火车站等等，我们充分把握了这个市场商机，配合基础建设需求，制定了一个适合的解决方案，成为我们推动新兴市场发展的举措。飞利浦从两个方面切入，一是从灯泡的光源产品向灯具、LED、照明电子以及浴霸等延伸产品领域扩展，二是从工业照明向家居照明、办公照明领域扩展。在中国，飞利浦已经逐步形成了一条完整的照明产业链。2009年飞利浦在深圳成立了一个专为中国市场设计灯具的区域业务部，在江苏仪征投资6000万欧元建立了全球最大节能荧光灯生产基地。两年来，飞利浦家居照明体验馆在中国已经扩展到200家，杭州京杭大运河夜景亮化和广州电视塔照明项目都是飞利浦做的。照明在飞利浦总销售额中的比例已经从1998年的15%上升到2009年的29%。

今年7月28日，飞利浦又宣布收购上海爱培克，这是一家生产超声传感器的公司。“飞利浦能有充足的财力进行不断地收购，实际上也要依靠前几年转型所打下的基础。”孔祥辉所解释这个基础就是“以危为机”的基础。

三、转型需要深耕

许多中国企业在研究转型升级时找不到方向，也不知道从哪里切入。根本原因是企业对世界发展趋势、对产业发展走向、对地区发展热点、对产品升级状况一知半解、对“为顾客创造价值”、“最大限度满足顾客需求”领会不深。干事业只是“走马观花”是不行的，应深耕细作。飞利浦“深耕中国”的精神特别值得我们深思、学习。

柯慈雷在中央党校演讲中说：“在过去的10年间，飞利浦的转型与中国经济的高速增长如影随形。”柯慈雷和中国市场的紧密联系在十几年前就已经结下。1996年到1999年间，柯慈雷曾担任台湾飞利浦总裁，他当时已是飞利浦内定培养的总裁接班人选，被总部派至台湾，除了要吸收台湾飞利浦的成功经验，也让他对亚洲文化及企业有更深度的了解，这使得他成为飞利浦历任CEO中唯一拥有亚洲工作经验的人才。

孔祥辉说：在他的大中华区愿景中，除了高赢利的销售增长，还希望中国区能够在飞利浦内部成为一个标杆，并且把飞利浦经营成为一个大众最喜爱的品牌。支撑这个愿景的，是一个被称之为“2015策略”的具体计划。

为制定“2015策略”，飞利浦对中国的宏观经济、消费市场的变化趋势以及政府的政策做了大量的分析研究，在此基础上对三大业务部门进行分析，选择应该加强的业务和强化方式，以及飞利浦必须参与的新项目。“在这种综合的考虑之下，飞利浦十分清楚在哪些地方必须要投放资源下去。”

孔祥辉举例说，中国的慢性病是个大问题，而政府也有意识解决这个问题，从2003年开始推动医改，2009年中国用于医疗保健费用占GDP的5%，估计2015年会上升到7%，“一个每年8%以上高速增长的庞大经济体，医疗费用还要提升这么多，这是多么大的一个商机啊!”“中国目前每年有约1800万的婴

儿出生，每个小孩都跟宝贝一样，怎么样能让小孩和孕妇生活得更舒适、更方便?现在中国市场上这一块的空间还比较大，所以我们觉得这是一个很好的机会。”孔说，目前飞利浦的母婴产品已经在中国上市，而且“很快就会有专门为中国市场设计的产品出来”。

孔祥辉曾风趣地说：“飞利浦是专门为中国打造的一家公司啊!中国市场的很多需求和飞利浦的核心业务都是相当吻合的，经过柯慈雷先生过去10年的努力，飞利浦几乎已经变成一家专门为中国打造的、服务于中国社会的一个公司。”飞利浦在中国的商业模式已不再仅仅是单纯卖产品，而是进一步谋求和中国社会的深度融合。

2010年6月26日，世界健康基金会和飞利浦公司共同合作的“慢性病管理”项目在北京正式启动。项目的具体模式是：在北京选取3家三甲医院，联合这3家医院辖区内的4所社区卫生中心，共同针对慢性病的重点人群开展冠心病的防治、中风的康复医疗拓展以及慢性肺阻塞疾病的居家氧疗与康复活动。其中对社区医护人员的技能培训由三甲医院完成，飞利浦则负责提供100万美元的项目资金和所需医疗设备。北大人民医院心内科主任胡大一教授认为，这种医护人员培训和患者、高危人群健康教育相结合的模式，将会提高中国慢性病的管理水平。那么，飞利浦的商业机会在哪里呢?孔祥辉并不讳言其中的商业逻辑：这个慢性病管理项目对中国的医疗体系是有益的，飞利浦自身也可以从和三甲医院、社区医院医生的交流中获得临床经验，比如中国慢性病的特性和更有效的治疗方式，这有助于飞利浦设计出更好的解决方案。他解释说，“我们觉得要在中国实现永续发展，不能只看短期的利益，我们希望的是深耕——把根扎得很深很深。”

四、转型需要取舍

今年7月下旬有消息称，飞利浦已经与冠捷签订了意向书，计划将把中国大陆的电视业务出售给冠捷。对此业界并不感到惊奇。因为早在2004年底，飞利浦就曾将显示器OEM业务卖给了冠捷。这只不过是飞利浦继续弱化消费电子，强化医疗、照明业务过程中的一个具体行动。

消费电子在飞利浦历史上的绝大部分时间段都是最大的业务。早在1932 年，飞利浦的收音机销量就达到了 100 万台;到1984年，它的电视机销量突破1亿台;它还发明了激光唱盘、压缩光盘和DVD;就在主动退出前，飞利浦还是全球最大的显示器制造商。那么，是什么原因使得飞利浦选择削减这个曾给它带来过诸多荣光和金钱、以及曾给消费者留下过无数美好回忆的产品领域呢?

2005年，柯慈雷在接受一次采访时说，“如果你观察其他的价值链，比如汽车照明和特殊照明产品，没有标准化的工艺，做一个综合制造商更有好处。在这些行业和标准化相反的是，你的优势不仅来自于你如何设计了产品，还包括如何设计了制造工艺。”显而易见，依靠大规模的生产制造来获取利润，并非飞利浦这类欧美企业的强项，而将之外包乃至出售给冠捷这样更具成本优势的企业，然后转而从目前更富技术含量的行业或其中某些价值段获取更高的附加值，是一个合理的选择。而对于医疗行业，柯慈雷分析得更加细密：“如果是CT扫描仪和其他探测器，它们都位于技术前沿，也是技术优势的来源，所以你将会开发它、拥有它、制造它并销售它。但用于控制柜中的印刷电路板呢?我们会大规模外包，因为它使用的是标准化的工艺。”

2008年初，按照“愿景2010”的规划，飞利浦将消费电子业务同小家电和个人护理业务合并，整合成三大业务部门之一的优质生活部门。“小家电产品

的外观设计、制造是很讲究和精细的，但技术上并不是高精尖的东西。”中国电子商会副秘书长陆刃波认为，欧美企业放弃传统的制造业是一个大趋势，这是一个产业梯度转移的问题。

成长型企业应时刻思考：如何保持独特的竞争优势。孙祥辉认为，我们不应忽视产品之间的差异性，更不可忽视品牌的力量。“我们的剃须刀产品有非常高的市场份额，也有很多人去模仿，可是都没有成功。”他强调，“飞利浦在中国的品牌资产指数达到128，位居其全球市场第三位，我们要非常感谢以前的管理团队在中国25年的经营，打下了一个坚实的品牌基础。但是我们现在必须在很好的基础上更上一层楼。”

孔祥辉说，他们已经做了一个系统而细致的三年品牌规划。以照明为例：在室外照明方面主打“和谐城市，光影未来”的品牌理念;办公照明主推“绿色建筑理念”;家居照明则用“绿色转换”的口号来引导从白炽灯到节能灯的变化。“用灯的全面解决方案，使用户情绪上、生活上更舒适更美满，从而直接、间接地去衬托飞利浦整个品牌的形象——健康舒适、优质生活领域的精于心、简于形。”

实际上，目前飞利浦优质生活业务的利润率偏低，2010年上半年为8.2%，低于照明业务的12.4%和医疗保健业务的9.8%。孔祥辉说，“目前优质生活在中国的19个不同的产品类别中，有11个是处在行业第一位的，其他的也都在前三。我们每年都会对这些产品线进行评估，然后做出必要的取舍调整。”他透露说，飞利浦将在中国加大对优质生活业务的投入，母婴护理、厨房电器、解决空气和水污染以及农药残留问题的产品，都会是新的发展方向。而从另一个角度来看，优质生活业务对飞利浦品牌的影响力具有特殊的意义。孔祥辉认为，医疗

和照明业务目前更侧重于工业品牌，保持、优化同消费者直接接触的优质生活业务，将对医疗和照明业务的发展起到一种扩展性广告效应。

经过近10年的漫长转型，一度迷航的飞利浦终于重新校准了航向，步入可持续发展。孔祥辉说，“要实现飞利浦的‘中国愿景’，最重要的是我们的团队在一起齐心协力，朝着我们的目标很扎实、很努力地前进。”