2024年2月23日发(作者：邶尔蓝)
索尼的BIS分析
内容提要：索尼公司自1946年创立以来，在短短的半个多世纪以来从一家不起眼的小企业一跃成为世界知名的跨国公司，成为战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。分析索尼的企业行为系统，从索尼的经验中寻找能够给中国企业发展提供借鉴的启示。
关键词：索尼 企业 行为识别系统
索尼公司的前身是1945年成立的东京通讯研究所。当时二战刚刚结束，研究所在一座破烂不堪的旧木楼里成立，只有职工7人，资金19万日元，基本上是手工制作。索尼公司自1946年创立以来，在短短的半个多世纪以来从一家不起眼的小企业一跃成为世界知名的跨国公司，目前索尼覆盖民用和专业视听产品、工业电子、通讯产品、信息技术产业及娱乐业等多个领域。在全球共设有70多家工厂，其中在海外的工厂多大50家，员工总数为17.3万人，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”，成为战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。全球化竞争已经成为每个中国公司不能逃避的问题，对索尼企业行为识别系统予以分析，对中国企业的发展有一定的借鉴意义。
一、BIS的认知
BIS是企业行为识别系统的简称，是指在理念识别系统上所形成的，用以规范企业内部行为，并达到对外行为统一化（活动统一化）的一系列行为规范和准则。
企业是促进社会发展的重要推动力，而企业具体营运活动既维持企业日常发展经营，又塑造了企业的动态形象。企业行为识别系统分为对内和对外两个系统，内部系统包括干部与员工教育、工作环境、内部准则；对外则包括市场调查与规划、公共关系、营销等活动。
行为识别的作用在于它是企业理念的升华，视觉识别的再现与强化，它还能使企业形象增值，企业 得以扩展，创造出具体、生动、动态的企业形象。理念就像是人的内在修养，尽管它能在直观上让人感觉出来，但最终还需要通过行为表现出来，而且行为的过程与实现还能不断丰富人的内在涵养。
二、索尼的内部行为系统分析
企业内部行为识别是通过对员工的教育、关心，使员工对MI达成共识，从而增强企业的凝聚力和向心力。
索尼公司的内部行为系统主要围绕三个理念：重视人才培养、“类家人”、职责明确。
（一）重视人才培养的理念
索尼在招聘人才时，非常强调人的实际才能，而不大重视学历。盛田层写过一本《学校成绩别在意》的书，书中强烈斥责了“唯文凭是用”的做法，而强调企业应注重个人能力而非学术背景。1991年开始正式实行不问应招人毕业学校的聘用新制度，以避免日益激烈的考试大战所带来的弊端。
为了让职员人得其位，位得其人，公司开发了一种能够利用不同的个人才能的人才开发方案——内部招聘制度。每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
（二）“类家人”的工作环境
日本式的企业管理与欧美公司最大的不同之处在于，日本企业将员工视为家人，以精神力量影响员工，企图整合全体员工的工作意识。索尼公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。上班时间，大家都穿一样的茄克衫，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而是与工人们在一起，以便尽快地认识、熟悉他们。索尼公司有这么一种传统，当部门里哪一个人获得新发明或新创意时，整个部门都为他高兴，而且其他人也感到很振奋，这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的索尼企业文化精神。
（三）职责明确的监督模式
索尼公司强调以流程规范化管理为中心的管理模式，在具体流程制定实施过程中，强调以流程为中心，明确每个部门在每个流程中所承担的责任权限，同时确定实现这个流程所需的步骤、方法、资源等，更主要的是明确了应对各种情形的沟通与协调方式及机制，实现对每个流程进行系统化、规范化管理。
此外，索尼公司设置了“索尼集团违规举报热线”，以早期发现和及时应对违反法律法规和公司内部规章制度等潜在风险。在美洲、欧洲、日本、东亚、泛亚各地区分别设置了举报窗口，建立了能够以电话、电子邮件、信件等方式受理来自索尼集团全体员工举报的体制。
三、索尼的外部行为系统识别
企业对内行为识别是对外行为识别的基础；对外行为识别是对内行为识别的延伸和扩展。索尼的外部行为识别也主要围绕三方面展开：产品质量与创新，全球化和本土化经营相结合以及公益营销。
（一）重视产品质量与创新
1、产品质量第一
一个品牌的创建绝不是有些人想象的只要加大广告宣传的投入就能奏效。适宜的广告和促销是创建品牌的必要举措，但绝不是核心。创建品牌的核心是对顾客需求的不断满足，包括与购买产品或服务相关的功能性需求，以及从品牌衍生出来的情感需求和效应。
索尼公司一直执着追求高质量，道理很简单，产品的原始质量越好，越能取得客户的信任和对品牌的忠诚，售后服务遇到的麻烦就越少。索尼对于产品品质的管理包括：设立负责产品安全及品质的高层专职管理人员，统管产品及服务质量的提高及发生问题时的妥善应对；在各产品领域及业务领域任命品质监控最高负责人，推进各领域的品质改进活动；定期召开由总裁及业务部门、生产部门及营销部门的高层管理人员出席的“品质战略会议”，负责审议有关品质的战略及提高品质的重要措施。
2、独到的技术是最大的品牌
日资企业树立品牌主要依靠的是技术及新材料的开发和使用。纯粹的价格竞争、广告宣传并不是日资企业最先使用的竞争方法。人们心目中的索尼品牌主要还是在其产品的精致、细腻、先进，主要不是来自价格的经济性。工程师们为专利而竞争，各部分之间为产品和资源而竞争，产品开发人员以发现新功能并让工程师们难以制造而自豪。此外，争夺经费支持和在工厂生产时间的竞争上也相当激烈。
根据美国《财富》杂志的统计，近年来索尼公司每年都推出1000种新产品和零件。其中800见是以前推出产品的改进型，约200件则是针对新市场应用的崭新产品。索尼最主要的创造力源自公司决策层发自内心、对产品技术开发的热情、执着与毅力。
（二）全球化与本土化经营相结合
索尼对外一致强调是一家跨国公司，而不是一家日本公司。自从1961年首次进入美国市场设立办事机构以来，索尼目前已经在世界各地设立了7家总部，在索尼公司内部的工作语言是英语。索尼很早就采取了回避贸易摩擦的政策，在美国、西班牙、英国、德国、新加
坡、巴西、墨西哥以及法国建立了工厂，既对发展当地经济作出贡献，又解决了所在国的一部分人的就业问题。索尼作为一个跨国机构，在海外有众多业务部门，公司的东京总部除管理日本公司外，监管全球经营，使各个区域与总部之间互相取长补短、资源共享，实现全球协作。同时，把日本作为研发与生产技术研制的首要中心。
本土化的第一个层次是在经营方面做到本土化，即从营销、广告、促销等方面推行本土化。这样就要求索尼在世界的每个地区设立一个总部，总公司授权这些经营总部决策关于生产、销售、物流、技术等相关事宜，满足所在区域的消费需求。第二个层次是实现海外公司经营管理人才的本土化。尽管索尼公司在美国总部使用美国人作为总裁的尝试失败，索尼仍然在其他区域坚定不移地聘用当地人担任区域总部的总裁。在人才本地化的推行上，索尼做了一些平衡，强调既要对当地市场知识熟悉，又要对当地文化和总部文化的融合上保持敏感，更愿意和总公司的高层管理人员积极协作。
（三）大力推行公益营销
集体化的企业的组织根基是与社会的发展与进步联系在一起的。任何一个企业都不可能只以经济效应为目的。企业发展到一定程度，必须要在社会公众面前树立自己的良好形象
如何使企业利润合理的社会化，如何推动整个社会精神文明程度的不断提高，赞助社会公益事业便成为企业的首选方式。通过赞助不但可以增加广告的说服力和感召力，而且能证明企业的经济实力，赢得公众的信任，获得公众的好感。
秉承“以技术贡献社会，做优秀企业公民”的理念，索尼不仅致力于将社会责任纳入公司运营的每一环节，而且在教育、环保与文化艺术等领域积极在全球开展社会公益活动。投资中国十多年来，索尼已向中国公益事业投入累计达4亿5千万元。
作为有社会责任心的企业，2006年索尼集团针对防止全球变暖、资源循环、化学物质管理等多种复杂环境问题，制定了面向2010年度的环境中期目标—绿色管理2010。对于2011年以后的规划，作为实现“环境零负荷”而迈出的第一步索尼集团设定了绿色管理2015，从技术研发、产品规划、采购、物流、回收等各方面加以改进，为环境保护尽一份力。
索尼公司成功的主要原因在于：在索尼精神和理念的熏染下，它有着高超的“技术力量”，能够生产出附加值高的商品，具有能够开拓海外市场和实现国际化的能力。在取得巨大成功的同时不忘回馈社会，推动人类社会发展。这对置身全球化浪潮，却依旧迷茫的中国企业有一定的启示意义。
参考文献：
【1】 林阳助：《如何建立CIS（企业识别系统）》，三联书店，1993年版
【2】 张旭：《索尼品牌战略给中国品牌发展带来的启示》，《科技信息》，2007年第12期
【3】 向农，刘晖：《60岁的索尼告诉了我们什么》，《IT时代周刊》，2006年第5期
【4】 何曼青：《索尼公司的用人哲学》，《中国外资》，2003年第5期
【5】 王育琨：《索尼国际化案例带给中国企业的启示》，《IT时代周刊》，2004年第12期
【6】 王佳怡：《索尼公司的竞争战略研究》，《江苏商论》，2007年第6期
2024年2月23日发(作者：邶尔蓝)
索尼的BIS分析
内容提要：索尼公司自1946年创立以来，在短短的半个多世纪以来从一家不起眼的小企业一跃成为世界知名的跨国公司，成为战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。分析索尼的企业行为系统，从索尼的经验中寻找能够给中国企业发展提供借鉴的启示。
关键词：索尼 企业 行为识别系统
索尼公司的前身是1945年成立的东京通讯研究所。当时二战刚刚结束，研究所在一座破烂不堪的旧木楼里成立，只有职工7人，资金19万日元，基本上是手工制作。索尼公司自1946年创立以来，在短短的半个多世纪以来从一家不起眼的小企业一跃成为世界知名的跨国公司，目前索尼覆盖民用和专业视听产品、工业电子、通讯产品、信息技术产业及娱乐业等多个领域。在全球共设有70多家工厂，其中在海外的工厂多大50家，员工总数为17.3万人，年销售额超过了6000亿元，成为日本的代表性企业，称之为“索尼的神话”，成为战后日本经济高速增长和走向国际化的“象征”。全球化竞争已经成为每个中国公司不能逃避的问题，对索尼企业行为识别系统予以分析，对中国企业的发展有一定的借鉴意义。
一、BIS的认知
BIS是企业行为识别系统的简称，是指在理念识别系统上所形成的，用以规范企业内部行为，并达到对外行为统一化（活动统一化）的一系列行为规范和准则。
企业是促进社会发展的重要推动力，而企业具体营运活动既维持企业日常发展经营，又塑造了企业的动态形象。企业行为识别系统分为对内和对外两个系统，内部系统包括干部与员工教育、工作环境、内部准则；对外则包括市场调查与规划、公共关系、营销等活动。
行为识别的作用在于它是企业理念的升华，视觉识别的再现与强化，它还能使企业形象增值，企业 得以扩展，创造出具体、生动、动态的企业形象。理念就像是人的内在修养，尽管它能在直观上让人感觉出来，但最终还需要通过行为表现出来，而且行为的过程与实现还能不断丰富人的内在涵养。
二、索尼的内部行为系统分析
企业内部行为识别是通过对员工的教育、关心，使员工对MI达成共识，从而增强企业的凝聚力和向心力。
索尼公司的内部行为系统主要围绕三个理念：重视人才培养、“类家人”、职责明确。
（一）重视人才培养的理念
索尼在招聘人才时，非常强调人的实际才能，而不大重视学历。盛田层写过一本《学校成绩别在意》的书，书中强烈斥责了“唯文凭是用”的做法，而强调企业应注重个人能力而非学术背景。1991年开始正式实行不问应招人毕业学校的聘用新制度，以避免日益激烈的考试大战所带来的弊端。
为了让职员人得其位，位得其人，公司开发了一种能够利用不同的个人才能的人才开发方案——内部招聘制度。每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
（二）“类家人”的工作环境
日本式的企业管理与欧美公司最大的不同之处在于，日本企业将员工视为家人，以精神力量影响员工，企图整合全体员工的工作意识。索尼公司从总裁、总经理到每一位员工，都一视同仁，互相敬爱，互相尊重。上班时间，大家都穿一样的茄克衫，在不分等级的餐厅里一起就餐，象一个融洽的大家庭。索尼公司的高级主管、各厂厂长都没有单独的办公室，而是与工人们在一起，以便尽快地认识、熟悉他们。索尼公司有这么一种传统，当部门里哪一个人获得新发明或新创意时，整个部门都为他高兴，而且其他人也感到很振奋，这也从另一个侧面体现了“一荣俱荣，一损俱损”的索尼企业文化精神。
（三）职责明确的监督模式
索尼公司强调以流程规范化管理为中心的管理模式，在具体流程制定实施过程中，强调以流程为中心，明确每个部门在每个流程中所承担的责任权限，同时确定实现这个流程所需的步骤、方法、资源等，更主要的是明确了应对各种情形的沟通与协调方式及机制，实现对每个流程进行系统化、规范化管理。
此外，索尼公司设置了“索尼集团违规举报热线”，以早期发现和及时应对违反法律法规和公司内部规章制度等潜在风险。在美洲、欧洲、日本、东亚、泛亚各地区分别设置了举报窗口，建立了能够以电话、电子邮件、信件等方式受理来自索尼集团全体员工举报的体制。
三、索尼的外部行为系统识别
企业对内行为识别是对外行为识别的基础；对外行为识别是对内行为识别的延伸和扩展。索尼的外部行为识别也主要围绕三方面展开：产品质量与创新，全球化和本土化经营相结合以及公益营销。
（一）重视产品质量与创新
1、产品质量第一
一个品牌的创建绝不是有些人想象的只要加大广告宣传的投入就能奏效。适宜的广告和促销是创建品牌的必要举措，但绝不是核心。创建品牌的核心是对顾客需求的不断满足，包括与购买产品或服务相关的功能性需求，以及从品牌衍生出来的情感需求和效应。
索尼公司一直执着追求高质量，道理很简单，产品的原始质量越好，越能取得客户的信任和对品牌的忠诚，售后服务遇到的麻烦就越少。索尼对于产品品质的管理包括：设立负责产品安全及品质的高层专职管理人员，统管产品及服务质量的提高及发生问题时的妥善应对；在各产品领域及业务领域任命品质监控最高负责人，推进各领域的品质改进活动；定期召开由总裁及业务部门、生产部门及营销部门的高层管理人员出席的“品质战略会议”，负责审议有关品质的战略及提高品质的重要措施。
2、独到的技术是最大的品牌
日资企业树立品牌主要依靠的是技术及新材料的开发和使用。纯粹的价格竞争、广告宣传并不是日资企业最先使用的竞争方法。人们心目中的索尼品牌主要还是在其产品的精致、细腻、先进，主要不是来自价格的经济性。工程师们为专利而竞争，各部分之间为产品和资源而竞争，产品开发人员以发现新功能并让工程师们难以制造而自豪。此外，争夺经费支持和在工厂生产时间的竞争上也相当激烈。
根据美国《财富》杂志的统计，近年来索尼公司每年都推出1000种新产品和零件。其中800见是以前推出产品的改进型，约200件则是针对新市场应用的崭新产品。索尼最主要的创造力源自公司决策层发自内心、对产品技术开发的热情、执着与毅力。
（二）全球化与本土化经营相结合
索尼对外一致强调是一家跨国公司，而不是一家日本公司。自从1961年首次进入美国市场设立办事机构以来，索尼目前已经在世界各地设立了7家总部，在索尼公司内部的工作语言是英语。索尼很早就采取了回避贸易摩擦的政策，在美国、西班牙、英国、德国、新加
坡、巴西、墨西哥以及法国建立了工厂，既对发展当地经济作出贡献，又解决了所在国的一部分人的就业问题。索尼作为一个跨国机构，在海外有众多业务部门，公司的东京总部除管理日本公司外，监管全球经营，使各个区域与总部之间互相取长补短、资源共享，实现全球协作。同时，把日本作为研发与生产技术研制的首要中心。
本土化的第一个层次是在经营方面做到本土化，即从营销、广告、促销等方面推行本土化。这样就要求索尼在世界的每个地区设立一个总部，总公司授权这些经营总部决策关于生产、销售、物流、技术等相关事宜，满足所在区域的消费需求。第二个层次是实现海外公司经营管理人才的本土化。尽管索尼公司在美国总部使用美国人作为总裁的尝试失败，索尼仍然在其他区域坚定不移地聘用当地人担任区域总部的总裁。在人才本地化的推行上，索尼做了一些平衡，强调既要对当地市场知识熟悉，又要对当地文化和总部文化的融合上保持敏感，更愿意和总公司的高层管理人员积极协作。
（三）大力推行公益营销
集体化的企业的组织根基是与社会的发展与进步联系在一起的。任何一个企业都不可能只以经济效应为目的。企业发展到一定程度，必须要在社会公众面前树立自己的良好形象
如何使企业利润合理的社会化，如何推动整个社会精神文明程度的不断提高，赞助社会公益事业便成为企业的首选方式。通过赞助不但可以增加广告的说服力和感召力，而且能证明企业的经济实力，赢得公众的信任，获得公众的好感。
秉承“以技术贡献社会，做优秀企业公民”的理念，索尼不仅致力于将社会责任纳入公司运营的每一环节，而且在教育、环保与文化艺术等领域积极在全球开展社会公益活动。投资中国十多年来，索尼已向中国公益事业投入累计达4亿5千万元。
作为有社会责任心的企业，2006年索尼集团针对防止全球变暖、资源循环、化学物质管理等多种复杂环境问题，制定了面向2010年度的环境中期目标—绿色管理2010。对于2011年以后的规划，作为实现“环境零负荷”而迈出的第一步索尼集团设定了绿色管理2015，从技术研发、产品规划、采购、物流、回收等各方面加以改进，为环境保护尽一份力。
索尼公司成功的主要原因在于：在索尼精神和理念的熏染下，它有着高超的“技术力量”，能够生产出附加值高的商品，具有能够开拓海外市场和实现国际化的能力。在取得巨大成功的同时不忘回馈社会，推动人类社会发展。这对置身全球化浪潮，却依旧迷茫的中国企业有一定的启示意义。
参考文献：
【1】 林阳助：《如何建立CIS（企业识别系统）》，三联书店，1993年版
【2】 张旭：《索尼品牌战略给中国品牌发展带来的启示》，《科技信息》，2007年第12期
【3】 向农，刘晖：《60岁的索尼告诉了我们什么》，《IT时代周刊》，2006年第5期
【4】 何曼青：《索尼公司的用人哲学》，《中国外资》，2003年第5期
【5】 王育琨：《索尼国际化案例带给中国企业的启示》，《IT时代周刊》，2004年第12期
【6】 王佳怡：《索尼公司的竞争战略研究》，《江苏商论》，2007年第6期