2024年3月2日发(作者：萨庆雪)
通信公司的成立实现产业化。１９９２年 １月，同处深圳的中兴通讯公司研制 出ＺＸ５００Ａ农话端局数字交换机产 震惊了，他们不相信国内企业会开发 出这么先进的设备，更不相信开发者 是一家小小的民营企业。 ２００６年５月，年仅２５岁的华为 员工胡新宇因连续加班一个月，天天 熬夜做研发，患病毒性脑炎而死亡。 品。随后，深圳长虹通信设备公司也 研制出了２０００门数字交换机。 华为动心早，但动手晚，因为华 为是民营企业，从银行贷款非常困 １９９６年，华为又推出了容量可达 ｌ０万门的交换机。在技术上拉开了与 竞争对手的距离。 此事立即引起了外界和华为员工的广 泛关注。有人提出，如果华为什么时 候不靠加班来赢得技术、市场，就是 一家值得尊重的企业了。 难。华为只能向大企业拆借，利息高 “床垫子精神” 达２０％一３０ｏ／ｏ’就是借高利贷。华为 摈弃杂念，执着本业，超越与国 事后华为制定了限制加班的规 定，员工需要加班必须得到批准，晚 制定了一个内部政策：谁能借来１０００ 万，可不来上班，工资照发。 产品开发动员会上，任正非站在 ５楼的会议室里对全体干部悲壮地说： “这次研发如果失败了，我就从楼上 跳下去。你们另谋出路。” １９９３年，经历了无数次失败和 损失了６０００万元资金后，华为开发 出２０００门Ｃ＆Ｃ０８机，并在浙江义乌 际巨头的巨大的技术差距，华为始终 站在行业潮头，一洗中国企业普遍的 短视与安居下游形象。每时每刻夜以 继日地追赶奔跑，是华为成功的原因。 华为加班也因此出了名。 夜幕下华为的办公室经常是灯火 辉煌，华为给外界“魔鬼”般的印象 就是来自于华为研发人员的工作方 式。华为鼓励员工加班，为员工加班 上进入公司加班必须登记。在哀悼之 余，任正非写下一篇题为 天道酬勤）） 的文章，阐述了“床垫文化”对公司 成长的意义，强调要继续发扬艰苦奋 斗的精神做强做大华为。他一直反复 强调：华为所处的行业方向选择太多 而且还处在巨大变化之中，华为一直 存在生存危机也一直生存在危机中。 除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 安装调试成功。像华为这样的民营企 业能拉到这么一个大单非常不易，条 件是赊销，先安装机器，运行正常后 才分批付款。员工４个月与机器住在 一创造条件，在长期绩效考核中会以加 班时问作为部门考核的指标。员工在 公司加班到晚上八点半之后可以领到 免费夜宵，加班到夜里十点半之后可 以报销打车回家，任正非早年经常亲 自与大师傅一起为加班员工送夜宵。 近年来，随着华为的管理日益规 范和严格，除了突发事件外员工已经 越来越可以不加班了。生产和办公已 经完全流程化和自动化，大多日常工 作已经例行化，按理说已经不需要像 从前那样忙了，可仍有很多人习惯性 起，经过多次调试，终于完成了第 个数字机试验局。此时华为已经倾 一其所有，如果不成功，华为就不会存 很多华为人在办公室里放有睡觉 地加班。 在了。开发出万门交换机，才使华为 走到了国内技术的最前沿。开发是从 １９９２年开始的，当时国内其他厂商认 的床垫，被来此参观的外人当成华为 人拼命加班工作的证据，也即华为的 “床垫文化”。其实床垫的确是早期加 艰苦奋斗，永远是企业文化的内 涵。特别是在ＩＴ行业，当时间与效 率成为行业生存铁律，企业生死攸关 为２０００门的够用了，就再没有向前 班的必备用品，新员工报到后首先要 之际，那些担负重大科研课题的研发 迈进，而任正非却将其列进了计划， 并组织了专门的开发班子。 做的就是去公司的小卖部买张床垫， 这一行为在华为十分盛行。据说华为 人员就不得不要豁出命来拼死一搏。 但是对一家企业而言，更重要的是它 １９９３年９月份，华为终于推出了 自主研发、拥有知识产权的万门交换 机。１９９４年夏天，全国的电信局长在 的研发人员接受了研发任务后，就会 在文化上能否以勇气与智慧的统一来 把自己封闭起来，吃住都在办公室里， 需要讨论时，大家就聚在一起，讨论 发动员工将艰苦奋斗进行到底。 上海开会，华为正好完成上海局的一 过后又回到各自的电脑前作功课，没 穿“皮鞋”走出来的科技路 个项目，就在５天的时间里将万门交 换机运到上海，在会议现场搭台、安 装、调试。第一次向全国的电信局长 有黑夜白天的概念。来灵感了就爬起 来坐到电脑前面，累了就躺到床垫上 睡一会，饿了，公司食堂随时恭候。 高科技是怎么来的？高科技不是 在华丽的殿堂里开出的鲜花，尽管华 为的研发中心就像宫殿一样富丽堂 们展示了国产的万门程控交换机。从 直到研发成功，课题组的人才会走出 专家到政府官员，全都被眼前的设备 办公室。接下来就是下一个研发课题。 皇；高科技不是在电脑的键盘上敲出 来的，当然那是离不开的高科技工具； ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ５，２０１０ ３７
■譬耋 摹 ｉ 蠢ｉｌＩ川 ｌ●．＝【．【－一●Ｉ【：－ｉ¨■■ＩｌＩＩ【．１Ｉ爿Ｉ． 华为的高科技是穿着皮鞋走出来的。 这个真实的故事说明华为高科技 否则肯定碰一鼻子灰。任正非在一篇 文章 小改进，大奖励 中说，创新 因为这个东西是很费钱的一件事。” 技术和市场是什么关系？１９９７ 研发的行动路线——ｌ９９６年底，任正 是一个永恒的过程。核心竞争力也是 年圣诞节前，任正非访问了美国休斯 ｊＥ在听取生产计划、销售计划工作汇 一个不断提升的过程。发错货少一点， 公司、ＩＢＭ公司、贝尔实验室和惠普 限后，认为华为的知识分子有闭门造 车之嫌，鼓励员工们继续走与工农兵 公司的竞争力不就提升一点了吗？订 单处理速度提高３０％，我们的整个业 公司。访问结束后，他写了一篇（（我 们向美国人民学习什么 的文章，对 阳结合的道路，走与生产实践相结合 路线，并当即表示，要送给主管生 务运行速度不就提高３０％了吗？ 立足现实，浸淫制造，一点点积 比了中美两国高科技公司在技术开发 上的本质区别：“ＩＢＭ每年约投入６０ 芷计划的葛才丰和主管销售计划的王 累，华为高科技之路是这样走出来的。 旨滨每人一双新皮鞋，希望他们以及 亿美元的研发经费。各大公司的研发 经费都在销售额的１０％左右，以此 司所有的干部职工继续深入实际， 技术、营销都强 子细调查研究。 有一段时间，由于设计人员的疏 ，创造机会。我国在这方面比较落后， 对机会的认识往往在机会已经出现以 后，作出了正确的判断，抓住机会， 形成了成功，华为就是这样。” 任正非曾经到北京的中关村高 科技企业考察了一圈，有 在不少企业看来，技术和市场是 一对矛盾。联想的“柳倪之争”就是 这种冲突的突出表现。 据说，一心想做“高科技联想” 或片面追求技术进步，变技术开 殳为玩技术，导致技术研发严重脱离 市场，按照这种设计生产出 来的板件有的需要花大力气 人请他谈谈感想。他说了 一维修，但维修成本远高于重 新生产，已经没有了维修的 价值。有的因一些元器件买 不到，无法制成成品，导致 很多板材变成了一文不值的 废品。针对这种情况，华为 公司召开了一场全体员工参 段耐人寻味的话：方正 有技术没管理，联想有管 理没技术，而华为，是既 没管理也没技术。 靠技术研发创造市场机 会，这是华为对技术和市场 的理解。华为的技术和市场 与别人理解都不一样，因此， 加的声势浩大的“反幼稚” “为什么是华为”这个问题 可能有许多种解释 但其背后的核心，反腆 运动大会。任正非将所有坏 要回答任正非才说“华为既没管理 出的是一种精神。 的板材都堆放在主席台上， 在讲了很多关于设计人员的幼稚病 导致的危险后，将这些板材作为奖金 也没技术”。而有目共睹的 的杨元庆向任正非请教，任正非直言 是，华为将技术和市场统一了起来， 相告：联想要发展成技术型企业，难。 华为一年投入几十亿元的研发经费， 才赚几十亿元，这种高投入高产出的 业务模式，联想做不到。联想的另一 员大将郭为，也曾经到华为向任正非 “取经”。任正非则劝他根本不要做研 发：“你不要做研发，研发没有什么用， 形成了企业成长的两股推动力量。 全部发放给了那些失误的设计人员， 要求他们摆在家里的客厅里，不时看 看，提醒自己。以此让员工们记住： 因为研发、设计的幼稚，导致公司遭 受了大笔损失。 华为有一条不成文的惯例：大建 ２０００年，任正非写过一篇文章 华 为的冬天 ，８年后，整个世界经济的 冬天真的来到了。与众多企业不同， 华为在冬天里却忙着收获。 世界知识产权组织公布的数据显 示：在２００８年全球专利申请公司（人） 排名榜上，深圳华为公司全年共递交 议只鼓励，小建议大奖励。注重技术 你的长项不足做市场吗？你把销售做 创新的背后，华为却并不特别鼓励创 新思想。华为的员工总结说，最好不 好了，我的产品研发出来都交给你来 卖。”郭为问任正非为什么不让他做 研发，任回答说：“研发，你要做就 得大做，你要是小打小闹还不如不做， 申请１７３７件，首次跃居榜首，荷兰 飞利浦连续十年的“霸主”地位就此 终结。■ 编辑郭学军 要随便有创新的念头。在华为，你可 以提建议和意见，但要遵循上述原则， ３８ ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ５，２０１０
2024年3月2日发(作者：萨庆雪)
通信公司的成立实现产业化。１９９２年 １月，同处深圳的中兴通讯公司研制 出ＺＸ５００Ａ农话端局数字交换机产 震惊了，他们不相信国内企业会开发 出这么先进的设备，更不相信开发者 是一家小小的民营企业。 ２００６年５月，年仅２５岁的华为 员工胡新宇因连续加班一个月，天天 熬夜做研发，患病毒性脑炎而死亡。 品。随后，深圳长虹通信设备公司也 研制出了２０００门数字交换机。 华为动心早，但动手晚，因为华 为是民营企业，从银行贷款非常困 １９９６年，华为又推出了容量可达 ｌ０万门的交换机。在技术上拉开了与 竞争对手的距离。 此事立即引起了外界和华为员工的广 泛关注。有人提出，如果华为什么时 候不靠加班来赢得技术、市场，就是 一家值得尊重的企业了。 难。华为只能向大企业拆借，利息高 “床垫子精神” 达２０％一３０ｏ／ｏ’就是借高利贷。华为 摈弃杂念，执着本业，超越与国 事后华为制定了限制加班的规 定，员工需要加班必须得到批准，晚 制定了一个内部政策：谁能借来１０００ 万，可不来上班，工资照发。 产品开发动员会上，任正非站在 ５楼的会议室里对全体干部悲壮地说： “这次研发如果失败了，我就从楼上 跳下去。你们另谋出路。” １９９３年，经历了无数次失败和 损失了６０００万元资金后，华为开发 出２０００门Ｃ＆Ｃ０８机，并在浙江义乌 际巨头的巨大的技术差距，华为始终 站在行业潮头，一洗中国企业普遍的 短视与安居下游形象。每时每刻夜以 继日地追赶奔跑，是华为成功的原因。 华为加班也因此出了名。 夜幕下华为的办公室经常是灯火 辉煌，华为给外界“魔鬼”般的印象 就是来自于华为研发人员的工作方 式。华为鼓励员工加班，为员工加班 上进入公司加班必须登记。在哀悼之 余，任正非写下一篇题为 天道酬勤）） 的文章，阐述了“床垫文化”对公司 成长的意义，强调要继续发扬艰苦奋 斗的精神做强做大华为。他一直反复 强调：华为所处的行业方向选择太多 而且还处在巨大变化之中，华为一直 存在生存危机也一直生存在危机中。 除了艰苦奋斗还是艰苦奋斗。 安装调试成功。像华为这样的民营企 业能拉到这么一个大单非常不易，条 件是赊销，先安装机器，运行正常后 才分批付款。员工４个月与机器住在 一创造条件，在长期绩效考核中会以加 班时问作为部门考核的指标。员工在 公司加班到晚上八点半之后可以领到 免费夜宵，加班到夜里十点半之后可 以报销打车回家，任正非早年经常亲 自与大师傅一起为加班员工送夜宵。 近年来，随着华为的管理日益规 范和严格，除了突发事件外员工已经 越来越可以不加班了。生产和办公已 经完全流程化和自动化，大多日常工 作已经例行化，按理说已经不需要像 从前那样忙了，可仍有很多人习惯性 起，经过多次调试，终于完成了第 个数字机试验局。此时华为已经倾 一其所有，如果不成功，华为就不会存 很多华为人在办公室里放有睡觉 地加班。 在了。开发出万门交换机，才使华为 走到了国内技术的最前沿。开发是从 １９９２年开始的，当时国内其他厂商认 的床垫，被来此参观的外人当成华为 人拼命加班工作的证据，也即华为的 “床垫文化”。其实床垫的确是早期加 艰苦奋斗，永远是企业文化的内 涵。特别是在ＩＴ行业，当时间与效 率成为行业生存铁律，企业生死攸关 为２０００门的够用了，就再没有向前 班的必备用品，新员工报到后首先要 之际，那些担负重大科研课题的研发 迈进，而任正非却将其列进了计划， 并组织了专门的开发班子。 做的就是去公司的小卖部买张床垫， 这一行为在华为十分盛行。据说华为 人员就不得不要豁出命来拼死一搏。 但是对一家企业而言，更重要的是它 １９９３年９月份，华为终于推出了 自主研发、拥有知识产权的万门交换 机。１９９４年夏天，全国的电信局长在 的研发人员接受了研发任务后，就会 在文化上能否以勇气与智慧的统一来 把自己封闭起来，吃住都在办公室里， 需要讨论时，大家就聚在一起，讨论 发动员工将艰苦奋斗进行到底。 上海开会，华为正好完成上海局的一 过后又回到各自的电脑前作功课，没 穿“皮鞋”走出来的科技路 个项目，就在５天的时间里将万门交 换机运到上海，在会议现场搭台、安 装、调试。第一次向全国的电信局长 有黑夜白天的概念。来灵感了就爬起 来坐到电脑前面，累了就躺到床垫上 睡一会，饿了，公司食堂随时恭候。 高科技是怎么来的？高科技不是 在华丽的殿堂里开出的鲜花，尽管华 为的研发中心就像宫殿一样富丽堂 们展示了国产的万门程控交换机。从 直到研发成功，课题组的人才会走出 专家到政府官员，全都被眼前的设备 办公室。接下来就是下一个研发课题。 皇；高科技不是在电脑的键盘上敲出 来的，当然那是离不开的高科技工具； ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ５，２０１０ ３７
■譬耋 摹 ｉ 蠢ｉｌＩ川 ｌ●．＝【．【－一●Ｉ【：－ｉ¨■■ＩｌＩＩ【．１Ｉ爿Ｉ． 华为的高科技是穿着皮鞋走出来的。 这个真实的故事说明华为高科技 否则肯定碰一鼻子灰。任正非在一篇 文章 小改进，大奖励 中说，创新 因为这个东西是很费钱的一件事。” 技术和市场是什么关系？１９９７ 研发的行动路线——ｌ９９６年底，任正 是一个永恒的过程。核心竞争力也是 年圣诞节前，任正非访问了美国休斯 ｊＥ在听取生产计划、销售计划工作汇 一个不断提升的过程。发错货少一点， 公司、ＩＢＭ公司、贝尔实验室和惠普 限后，认为华为的知识分子有闭门造 车之嫌，鼓励员工们继续走与工农兵 公司的竞争力不就提升一点了吗？订 单处理速度提高３０％，我们的整个业 公司。访问结束后，他写了一篇（（我 们向美国人民学习什么 的文章，对 阳结合的道路，走与生产实践相结合 路线，并当即表示，要送给主管生 务运行速度不就提高３０％了吗？ 立足现实，浸淫制造，一点点积 比了中美两国高科技公司在技术开发 上的本质区别：“ＩＢＭ每年约投入６０ 芷计划的葛才丰和主管销售计划的王 累，华为高科技之路是这样走出来的。 旨滨每人一双新皮鞋，希望他们以及 亿美元的研发经费。各大公司的研发 经费都在销售额的１０％左右，以此 司所有的干部职工继续深入实际， 技术、营销都强 子细调查研究。 有一段时间，由于设计人员的疏 ，创造机会。我国在这方面比较落后， 对机会的认识往往在机会已经出现以 后，作出了正确的判断，抓住机会， 形成了成功，华为就是这样。” 任正非曾经到北京的中关村高 科技企业考察了一圈，有 在不少企业看来，技术和市场是 一对矛盾。联想的“柳倪之争”就是 这种冲突的突出表现。 据说，一心想做“高科技联想” 或片面追求技术进步，变技术开 殳为玩技术，导致技术研发严重脱离 市场，按照这种设计生产出 来的板件有的需要花大力气 人请他谈谈感想。他说了 一维修，但维修成本远高于重 新生产，已经没有了维修的 价值。有的因一些元器件买 不到，无法制成成品，导致 很多板材变成了一文不值的 废品。针对这种情况，华为 公司召开了一场全体员工参 段耐人寻味的话：方正 有技术没管理，联想有管 理没技术，而华为，是既 没管理也没技术。 靠技术研发创造市场机 会，这是华为对技术和市场 的理解。华为的技术和市场 与别人理解都不一样，因此， 加的声势浩大的“反幼稚” “为什么是华为”这个问题 可能有许多种解释 但其背后的核心，反腆 运动大会。任正非将所有坏 要回答任正非才说“华为既没管理 出的是一种精神。 的板材都堆放在主席台上， 在讲了很多关于设计人员的幼稚病 导致的危险后，将这些板材作为奖金 也没技术”。而有目共睹的 的杨元庆向任正非请教，任正非直言 是，华为将技术和市场统一了起来， 相告：联想要发展成技术型企业，难。 华为一年投入几十亿元的研发经费， 才赚几十亿元，这种高投入高产出的 业务模式，联想做不到。联想的另一 员大将郭为，也曾经到华为向任正非 “取经”。任正非则劝他根本不要做研 发：“你不要做研发，研发没有什么用， 形成了企业成长的两股推动力量。 全部发放给了那些失误的设计人员， 要求他们摆在家里的客厅里，不时看 看，提醒自己。以此让员工们记住： 因为研发、设计的幼稚，导致公司遭 受了大笔损失。 华为有一条不成文的惯例：大建 ２０００年，任正非写过一篇文章 华 为的冬天 ，８年后，整个世界经济的 冬天真的来到了。与众多企业不同， 华为在冬天里却忙着收获。 世界知识产权组织公布的数据显 示：在２００８年全球专利申请公司（人） 排名榜上，深圳华为公司全年共递交 议只鼓励，小建议大奖励。注重技术 你的长项不足做市场吗？你把销售做 创新的背后，华为却并不特别鼓励创 新思想。华为的员工总结说，最好不 好了，我的产品研发出来都交给你来 卖。”郭为问任正非为什么不让他做 研发，任回答说：“研发，你要做就 得大做，你要是小打小闹还不如不做， 申请１７３７件，首次跃居榜首，荷兰 飞利浦连续十年的“霸主”地位就此 终结。■ 编辑郭学军 要随便有创新的念头。在华为，你可 以提建议和意见，但要遵循上述原则， ３８ ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ ＭＡＮＡＧＥＭＥＮＴ ５，２０１０