2024年3月13日发(作者：厉刚豪)
简述国内投影机渠道模式
投影机渠道里，大家都觉得竞争越来越激烈，其实这些更多的是品牌之间的竞争，这里我
们暂时不去谈产品本身优劣的竞争，讨论一下更为重要的渠道模式的无声战争，毕竟战略
是一切战争的提前部署。工欲善其事，必先利其器――这是针对代理商而言的；对于厂家
而言，将欲善其事，必先布其阵，才是正确的步骤。
每年的投影机渠道都会热闹一番，今年富可视、ASK、明基、联想、普立尔都更换或
调整了总代理，另外像东芝、NEC、索尼、爱普生等众多厂商都在重新规划渠道建设，渠道
革命一片火热。
从去年年底就开始变得扑朔迷离的富可视最终由中国大恒抢下独家总代的席位；神码
更进一筹，新签下普立尔的独家；明基的城市总代由略有调整；普乐士的渠道进入深耕时
期；ACER还不知道花落谁家。 下面我们就以上品牌的几种渠道模式：独家总代理、总代并
存、城市代理、渠道扁平化、积极推行专业分销等渠道模式，做一个概要性的综述。
总代理仍是一种主流趋势
提起投影机的渠道，所有人的脑袋里都会闪过“总代理”这个字眼。
其优点是独家总代理在特定区域市场上拥有对产品的“绝对”控制权，所以其可以根据
市场状况灵活调整各方面策略。尤其是针对市场上突如其来的竞争对手的战术性攻击，独
家总代理制可以在第一时内完成对整体战略部署的调整。而对于代理商，想获取独家总代
理的成本是很大的，这对于产品的初期的战术推广直接产生影响。
目前中国投影市场神州数码，鸿合科技，大恒这三大分销商是最成功的总代理。他们
几乎占据了60％左右的市场份额，尤其是神州数码一家就占有了超过30％的份额，可以说
独家总代模式是成功的。下面我们分别以这三家分销巨头选择总代理的情况做个简要的分
析。
1、神州数码选择性加大代理的品牌
神州数码现有以东芝、NEC、普立尔、晨星-夏普-3M为核心业务的四个产品部。东芝、
NEC和普立尔作为神州数码运作的全线投影机产品品牌，覆盖包括军队、政府及大行业、家
庭在内的主要用户群体；晨星、夏普、3M则主要以普教、高教、商务等用户群为目标市场，
形成了对行业、零售、地区覆盖三方面的优势。
神州数码也一直按照产品品牌进行内部事业分部划分。神州数码显示设备部在原有基
础上改成了东芝产品部、NEC产品部、普立尔产品部以及第四产品部（晨星、夏普、3M）。
神州数码表示在以后选择合作伙伴是有针对性，以达到投影机市场的占有率。
2、鸿合科技则是以技术为依据选择代理品牌
在鸿合事业本部下并没有按品牌区分事业部，只设LCD分部和DLP分部，这种组织结
构就是要强调鸿合对不同技术流派产品的完整覆盖。
鸿合科技表示，LCD和DLP已经进入充分竞争阶段，短期内两者的份额不会有大变化。
在这种情况下，大分销商就要把握住市场中最为主流的产品，抓LCD和DLP两个技术方向。
日立今年在中国市场快速发展，这不仅得利于日立的优质的产品技术实力，更得利于
日立在中国的渠道运营能力。由于投影机产品的技术含量较高，渠道运作也成为投影机企
业能否在市场上成功的重要战略举措。
3、大恒钟情总代理模式
大恒也是采用独家总代理的体制。多年来，ASK产品始终如一的交由大恒总代，而情
况就在今年3月有所变化，大恒把ASK让给了江裕映美做独家总代理，吃下了ASK的上家
品牌富可视投影机的独家总代理，这也是富可视曾经多家总代理制向独家总代体制的转化，
之前的方正、TCL、旭佳时代退出。
2005年秋天北京大恒创新签约优派，成为优派DLP投影机全国总代理。可以说大恒是
总代理制度的忠实追随者。
另外松下和三菱投影机也是采用总代理制度，他们分别为东方中原、友和世纪。
从目前的形式看，“总代理”需要具有一定的规模，这其中的原因是，产品单台利润
率在下降，公司的生存和发展是要靠总体销售额来维系。同时，规模型总代理能给下游渠
道合作伙伴带来综合利益。
爱普生：追求的多总代并存渠道
追求多总代并存模式的主要是爱普生公司。爱普生投影机连续八年在祖国大陆地区销
量第一。其渠道架构在几家主流厂商中也独树一帜。从历史上看，爱普生渠道结构也发生
多次变化，从早期的独家总代理，到多家总代理，最多时有五家全国总代理，目前保留了
四家，从总代理所代理的产品线看来，开始是全线重叠，逐渐调整为部分重叠，二级代理
商的产品资源分配大致与总代理类似，一家或两家二级代理商包销一两款产品。
从爱普生的成功来看采取的则是多个总代并存的渠道架构，多总代并存模式应该也是
一种成功渠道模式。
爱普生在设计渠道体系过程中，往往各类型因素会促成厂商在不同的阶段作出不同的
选择，所以如果未来需要，爱普生不排斥独家总代理或其他代理形式。爱普生认为，独家
包销制实际上是厂商赋予代理商更多的垄断资源，代理商的注意力更关注外部竞争，但体
系内的竞争带来的并非都是负面影响。因此，厂商在总代理层面的选择各有利弊，调整渠
道架构不能只看一级代理，还要考察整体价值链。
同时，按照爱普生的理念，在投影机领域，项目型销售仍是主流，项目型销售的产品
不仅需要厂商进行品牌推广，更需要渠道商进行“公关”，渠道“公关”使厂商在用户端
更具有说服力。
当然，爱普生能够采取“以我为主”的打法，很大程度上也是由于它市场老大的独特
身份所致。目前来看，爱普生的二级渠道以系统集成商为主，面向未来的业务，其也引入
了部分通用渠道，爱普生表示，爱普生不会对渠道进行大的调整，不过，随着市场环境的
变化，相信爱普生一定会保持“以我为主”的打法，渠道体系也会以最适合自己的方式调
整。
明基采用城市代理模式
目前投影机市场采用城市代理模式取得非常不错的成绩的是明基公司，BenＱ投影机
在2005年取得DLP投影机市场荣获冠军称号，明基投影机市场占有率占据前五名。BenＱ
在投影市场取得不错成绩，也离不开的销售渠道体系，而明基采购城市代理模式也说明是
一种成功模式。
在众多的投影机厂商中，BenQ渠道体系相对独特，从进入投影机领域之初，BenQ就选
择了城市代理体制。目前BenQ在全国发展了88家城市代理。
虽然BenQ目前的城市代理仍没有能力与神州数码和鸿合等大型投影机分销商抗衡，可
能BenQ公司本身还要承担一些总代理的职责，但是BenQ相信只要把扶植城市代理做大、
做强，成为当地市场的前三甲，就能与神州数码、鸿合在当地形成对抗。
为了扶植城市代理做大、做强，明基进行了多形式的渠道建设，例如明基投影机专卖
店的建立就是明基在整个投影机渠道布局中的重要一个布局，目前明基在上海 、广州、北
京 深圳、西安、南京等城市建立了数十家投影机专卖店。明基通过与核心代理商合作建
立专卖店的方式拉升BenQ品牌形象，让客户能够全面地了解明基投影机的技术优势，而对
于产品的整体展示与体验则传达了明基BenQ的品牌感觉。
不过据了解，只有BenQ一家自建专卖店，其原因在于，这种经营方式对于本来销售量
就不是很大的投影机而言，渠道资源的利用率并不是很高，目前而言还有些浪费，会极大
地增加厂商的渠道成本，因此更多的厂商并没有选择这种渠道模式。
也因此BenQ为对自身利益的考虑，积极与核心代理商合作建立专卖店，除了可以拉升
BenQ的品牌形象外，还可以专业化的服务和销售方式提升终端的销售能力。
普乐士注重专业分销
普乐士投影机可能是在渠道扁平化中捞到好处的一家。在渠道方面，普乐士坚持渠道
扁平化，直接与雨晨、恒昌等连锁零售渠道签约，使其产品价格竞争力增强，并且价格体
系更加稳定。普乐士的这一方式还得到了不少零售渠道的认可，各大分销商都尽力销售其
产品，产品销售额和市场占有率均有所上升。
普乐士注重专业分销，普乐士首先将品牌的专营销售权向全国的代理商开放，在全国
设立“成就100－PLUS品牌专营经销商体系”，首期招募100家渠道精英，3年内确立覆盖
二、三级城市的商务销售网，从而确保PLUS（普乐士）的品牌宣传、售后服务等方面得到
良好的统一。不仅如此，PLUS（普乐士）从战略合作伙伴的高度出发，对选定的经销商提
供全面的扶持，不仅为他们提供100%技术支持，给予100%的品质保证，同时100%对经销商
信守承诺，帮助他们实现业绩100%的成长。通过技术、服务、品牌、利润的纽带，将PLUS
与渠道伙伴融合为双赢的体系。通过此次渠道体系变革，PLUS（普乐士）将成为国际投影
机知名品牌中第一个完成自有渠道、本土制造、本土服务布局的品牌。
总结：综观国内投影机市场发展现状，在产品同质化趋势日益明显的今天，投影机的
渠道建设水平，也已成为企业与企业间突显彼此差异性的重量级砝码。其他渠道形式对传
统的总代制渠道模式也产生了直接的冲击。但是更多的厂商仍旧固守着传统的总代制。不
管厂商采取何种渠道模式，只要能让投影机消费者获得利益，我们都要大力的提倡。
2024年3月13日发(作者：厉刚豪)
简述国内投影机渠道模式
投影机渠道里，大家都觉得竞争越来越激烈，其实这些更多的是品牌之间的竞争，这里我
们暂时不去谈产品本身优劣的竞争，讨论一下更为重要的渠道模式的无声战争，毕竟战略
是一切战争的提前部署。工欲善其事，必先利其器――这是针对代理商而言的；对于厂家
而言，将欲善其事，必先布其阵，才是正确的步骤。
每年的投影机渠道都会热闹一番，今年富可视、ASK、明基、联想、普立尔都更换或
调整了总代理，另外像东芝、NEC、索尼、爱普生等众多厂商都在重新规划渠道建设，渠道
革命一片火热。
从去年年底就开始变得扑朔迷离的富可视最终由中国大恒抢下独家总代的席位；神码
更进一筹，新签下普立尔的独家；明基的城市总代由略有调整；普乐士的渠道进入深耕时
期；ACER还不知道花落谁家。 下面我们就以上品牌的几种渠道模式：独家总代理、总代并
存、城市代理、渠道扁平化、积极推行专业分销等渠道模式，做一个概要性的综述。
总代理仍是一种主流趋势
提起投影机的渠道，所有人的脑袋里都会闪过“总代理”这个字眼。
其优点是独家总代理在特定区域市场上拥有对产品的“绝对”控制权，所以其可以根据
市场状况灵活调整各方面策略。尤其是针对市场上突如其来的竞争对手的战术性攻击，独
家总代理制可以在第一时内完成对整体战略部署的调整。而对于代理商，想获取独家总代
理的成本是很大的，这对于产品的初期的战术推广直接产生影响。
目前中国投影市场神州数码，鸿合科技，大恒这三大分销商是最成功的总代理。他们
几乎占据了60％左右的市场份额，尤其是神州数码一家就占有了超过30％的份额，可以说
独家总代模式是成功的。下面我们分别以这三家分销巨头选择总代理的情况做个简要的分
析。
1、神州数码选择性加大代理的品牌
神州数码现有以东芝、NEC、普立尔、晨星-夏普-3M为核心业务的四个产品部。东芝、
NEC和普立尔作为神州数码运作的全线投影机产品品牌，覆盖包括军队、政府及大行业、家
庭在内的主要用户群体；晨星、夏普、3M则主要以普教、高教、商务等用户群为目标市场，
形成了对行业、零售、地区覆盖三方面的优势。
神州数码也一直按照产品品牌进行内部事业分部划分。神州数码显示设备部在原有基
础上改成了东芝产品部、NEC产品部、普立尔产品部以及第四产品部（晨星、夏普、3M）。
神州数码表示在以后选择合作伙伴是有针对性，以达到投影机市场的占有率。
2、鸿合科技则是以技术为依据选择代理品牌
在鸿合事业本部下并没有按品牌区分事业部，只设LCD分部和DLP分部，这种组织结
构就是要强调鸿合对不同技术流派产品的完整覆盖。
鸿合科技表示，LCD和DLP已经进入充分竞争阶段，短期内两者的份额不会有大变化。
在这种情况下，大分销商就要把握住市场中最为主流的产品，抓LCD和DLP两个技术方向。
日立今年在中国市场快速发展，这不仅得利于日立的优质的产品技术实力，更得利于
日立在中国的渠道运营能力。由于投影机产品的技术含量较高，渠道运作也成为投影机企
业能否在市场上成功的重要战略举措。
3、大恒钟情总代理模式
大恒也是采用独家总代理的体制。多年来，ASK产品始终如一的交由大恒总代，而情
况就在今年3月有所变化，大恒把ASK让给了江裕映美做独家总代理，吃下了ASK的上家
品牌富可视投影机的独家总代理，这也是富可视曾经多家总代理制向独家总代体制的转化，
之前的方正、TCL、旭佳时代退出。
2005年秋天北京大恒创新签约优派，成为优派DLP投影机全国总代理。可以说大恒是
总代理制度的忠实追随者。
另外松下和三菱投影机也是采用总代理制度，他们分别为东方中原、友和世纪。
从目前的形式看，“总代理”需要具有一定的规模，这其中的原因是，产品单台利润
率在下降，公司的生存和发展是要靠总体销售额来维系。同时，规模型总代理能给下游渠
道合作伙伴带来综合利益。
爱普生：追求的多总代并存渠道
追求多总代并存模式的主要是爱普生公司。爱普生投影机连续八年在祖国大陆地区销
量第一。其渠道架构在几家主流厂商中也独树一帜。从历史上看，爱普生渠道结构也发生
多次变化，从早期的独家总代理，到多家总代理，最多时有五家全国总代理，目前保留了
四家，从总代理所代理的产品线看来，开始是全线重叠，逐渐调整为部分重叠，二级代理
商的产品资源分配大致与总代理类似，一家或两家二级代理商包销一两款产品。
从爱普生的成功来看采取的则是多个总代并存的渠道架构，多总代并存模式应该也是
一种成功渠道模式。
爱普生在设计渠道体系过程中，往往各类型因素会促成厂商在不同的阶段作出不同的
选择，所以如果未来需要，爱普生不排斥独家总代理或其他代理形式。爱普生认为，独家
包销制实际上是厂商赋予代理商更多的垄断资源，代理商的注意力更关注外部竞争，但体
系内的竞争带来的并非都是负面影响。因此，厂商在总代理层面的选择各有利弊，调整渠
道架构不能只看一级代理，还要考察整体价值链。
同时，按照爱普生的理念，在投影机领域，项目型销售仍是主流，项目型销售的产品
不仅需要厂商进行品牌推广，更需要渠道商进行“公关”，渠道“公关”使厂商在用户端
更具有说服力。
当然，爱普生能够采取“以我为主”的打法，很大程度上也是由于它市场老大的独特
身份所致。目前来看，爱普生的二级渠道以系统集成商为主，面向未来的业务，其也引入
了部分通用渠道，爱普生表示，爱普生不会对渠道进行大的调整，不过，随着市场环境的
变化，相信爱普生一定会保持“以我为主”的打法，渠道体系也会以最适合自己的方式调
整。
明基采用城市代理模式
目前投影机市场采用城市代理模式取得非常不错的成绩的是明基公司，BenＱ投影机
在2005年取得DLP投影机市场荣获冠军称号，明基投影机市场占有率占据前五名。BenＱ
在投影市场取得不错成绩，也离不开的销售渠道体系，而明基采购城市代理模式也说明是
一种成功模式。
在众多的投影机厂商中，BenQ渠道体系相对独特，从进入投影机领域之初，BenQ就选
择了城市代理体制。目前BenQ在全国发展了88家城市代理。
虽然BenQ目前的城市代理仍没有能力与神州数码和鸿合等大型投影机分销商抗衡，可
能BenQ公司本身还要承担一些总代理的职责，但是BenQ相信只要把扶植城市代理做大、
做强，成为当地市场的前三甲，就能与神州数码、鸿合在当地形成对抗。
为了扶植城市代理做大、做强，明基进行了多形式的渠道建设，例如明基投影机专卖
店的建立就是明基在整个投影机渠道布局中的重要一个布局，目前明基在上海 、广州、北
京 深圳、西安、南京等城市建立了数十家投影机专卖店。明基通过与核心代理商合作建
立专卖店的方式拉升BenQ品牌形象，让客户能够全面地了解明基投影机的技术优势，而对
于产品的整体展示与体验则传达了明基BenQ的品牌感觉。
不过据了解，只有BenQ一家自建专卖店，其原因在于，这种经营方式对于本来销售量
就不是很大的投影机而言，渠道资源的利用率并不是很高，目前而言还有些浪费，会极大
地增加厂商的渠道成本，因此更多的厂商并没有选择这种渠道模式。
也因此BenQ为对自身利益的考虑，积极与核心代理商合作建立专卖店，除了可以拉升
BenQ的品牌形象外，还可以专业化的服务和销售方式提升终端的销售能力。
普乐士注重专业分销
普乐士投影机可能是在渠道扁平化中捞到好处的一家。在渠道方面，普乐士坚持渠道
扁平化，直接与雨晨、恒昌等连锁零售渠道签约，使其产品价格竞争力增强，并且价格体
系更加稳定。普乐士的这一方式还得到了不少零售渠道的认可，各大分销商都尽力销售其
产品，产品销售额和市场占有率均有所上升。
普乐士注重专业分销，普乐士首先将品牌的专营销售权向全国的代理商开放，在全国
设立“成就100－PLUS品牌专营经销商体系”，首期招募100家渠道精英，3年内确立覆盖
二、三级城市的商务销售网，从而确保PLUS（普乐士）的品牌宣传、售后服务等方面得到
良好的统一。不仅如此，PLUS（普乐士）从战略合作伙伴的高度出发，对选定的经销商提
供全面的扶持，不仅为他们提供100%技术支持，给予100%的品质保证，同时100%对经销商
信守承诺，帮助他们实现业绩100%的成长。通过技术、服务、品牌、利润的纽带，将PLUS
与渠道伙伴融合为双赢的体系。通过此次渠道体系变革，PLUS（普乐士）将成为国际投影
机知名品牌中第一个完成自有渠道、本土制造、本土服务布局的品牌。
总结：综观国内投影机市场发展现状，在产品同质化趋势日益明显的今天，投影机的
渠道建设水平，也已成为企业与企业间突显彼此差异性的重量级砝码。其他渠道形式对传
统的总代制渠道模式也产生了直接的冲击。但是更多的厂商仍旧固守着传统的总代制。不
管厂商采取何种渠道模式，只要能让投影机消费者获得利益，我们都要大力的提倡。