2024年3月15日发(作者：费莫凌春)
影幕前方即可，相比通常只能安装在房顶中间的常规投影机具有更加节省空
间、安装方便等优势。目前，市场上短焦距投影产品都可以在1.8米左右的距
离内，投射出100寸甚至更大的画面，这样的性能体现完全可以满足小空间用
户的使用需求。
随着生活水平提高及消费观念变化，用户对大画面、高分辨率家用显示设
备的需求不断增长。另外，奥图码HD20、明基W1000、三菱HC77-10S、三星 A600
等热门万元级1080P产品均在暑期进行了促销，人气进一步上升。售价在1.5-3
万元的终端1080P产品凭借出色的性能，也吸引了众多用户关注。多个因素影
响下，7月1920×1080dpi分辨率产品获得34.0%的关注比例，较6月上涨1.1%。
800×600dpi产品虽然显示效果具有一定局限，但较低的价格符合众多入
门用户心理预期，而且其中不乏明基MP515、纽曼PH03C等市场定位准确、性价
比高的明星产品。7月其关注比例为33.9%，仅比位居第一的1080P产品低0.1%。
虽然家用投影机潜在用户中不乏对画面效果有极高要求的发烧友，但整体
上看仍是普通用户占大多数，并且与教育、商务投影机的潜在用户相比，对价
格的敏感程度也相对更高。 ZDC数据显示，家用投影机市场中，10000元及以
下价位产品获得的关注比例累计达到78.2%，明显高于整体市场中64.7%的水平。
另外， 5000元及以下价位产品关注比例为47.6%，接近五成，而这一比例在整
体市场中仅为32.8%。
现在家用投影机的品牌是越来越多，低廉的价格、实惠的性能，成为大众
消费者选择其的主要理由。从2009年到2010年在短短一年时间里，投影向家
庭影院进军的势力已经击败了彩电占据了市场巅峰，特别是它所独具CMMB功
能和接机顶盒直接看电视的功能，加工内置存储，可以下载网络最新电影和听
歌等功能，已经是彩电无法取代的了，微型投影仪必将占据未来家庭影院市场。
竞争热点：
1、价格：
价格是产品销售最好的武器，同样也是投影市场洗牌的武器之一。近两年
投影机普及速度加快的一个重要原因就是价格的下降趋势明显，现在购买一款
入门级的XGA商务投影机，价格最低可以达到 4、5千元水平。具有无线技术
的便携机型，部分产品的价格也已经跌入了万元区间。价格大幅度的下降，已
经让投影机走下神坛，成为让消费者真正买得起、消费得起的产品。
2、技术：
新技术，这个是产品的卖点之一。目前，短焦技术虽处在快速发展的阶段，
但仍存在着许多不足，如短焦投影画面容易出现扭曲、清晰度或亮度不均、色
彩表现力不足等现象，以及如何解决小空间内的静音、防尘散热、外观设计和
众多人性化设计等问题。在不断推出的新品中，3D成像技术、LED光源技术、
反射式短焦技术、多媒体播放技术以及互动技术等新技术概念的热炒，功能升
级便成为各品牌差异化竞争的重点。未来投影的发展只有很好的解决目前短焦
技术现有问题、技术更加先进的产品才能真正成为市场的主流。
三、 融资计划和市场推广
公司计划以借贷形式，一次性借贷100万美元，用于新品开发、
设计、市场推广、广告投入及扩大生产规模。其中20万美元，用于市
场推广及广告费用；80万美元用于其他营运活动。公司计划以两年收回
运营资本
（一）营销策略
品牌定位：中高档。
目标市场：国内二级、三级。
渠道策略：特许经营、专卖连锁
产品策略：在建立行业品牌形象后，向相关的领域拓展，营造好品牌的
形态意识。。
（二）管理目标
通过明确相关岗位工作流程及相关岗位的岗位功能，界定相关
岗位的岗位责任，相关岗位工作制度，绩效评估、激励考核及奖罚制度，
派出机构的管理，建立各类规范化表格，及营销服务体系（等工作。
四、对公司方面的分析
（一）公司的组织结构
公司以创新精神大胆改革原有的管理模式，打破传统的劳动分工理论，再
造业务流程，结合开放式知识型企业的特点，建立起跨越职能部门界限和以满
足顾客、市场需求为核心的工作团队，力求实现组织结构的扁平化和柔性化。
公司成立了运营管理中心，它既是公司的智囊部门，又是公司实施运营和管理
工作的中心。
公司组织结构以授权型、扁平化、动态性为主要特征，淡化部门界限，
改变传统组织结构的刚性，增强快速反应能力，以实现公司整体最优而不是单
个部门或环节最优。为防止出现“内部人控制”现象，公司将进一步完善法人
治理结构，拟设立独立董事两名。
（二）管理模式
以合作化人性管理思想为指导，以目标管理为基础、以项目管理为核心，
同时实施数字化管理、柔性管理、知识管理。
目标管理：将公司三年发展规划确定的目标层层分解、落实，明确责任，以目
标为尺度进行考核。
数字化管理：利用先进的信息技术建立公司的内部网络，实现资源共享与信息
的快速传递。
柔性管理：提倡“人性为本”，建立柔性组织，实行弹性工作，提供特色柔性
产品、服务，增强公司灵活性、适应性和创新性。
知识管理：知识经济时代，企业竞争优势来自对知识资源的开发和利用。公司
将建立基于内部网络的知识库，完善知识共享机制，培养和提高公
司的集体创造力。
（三）、人力资源规划
人才是新经济时代的财富之源。新经济时代企业之间的竞争，说到底，就
是人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有财富。公司奉行人本主义企业文化，以
实现员工价值最大化为人力资源管理的目标。
建立科学合理的人才智力、时间结构，创造崭新的人才空间，实现人才的
互补效应。
建立公开、公平、公正的绩效考评体系与合理的薪酬制度。
推行“员工持股计划”，实现知识与资本的结合，构建利益共同体，增强公
司发展的动力。
采取股票期权等多种股权激励方式，促使经营者以实现企业价值最大化为目
标，解决所有者与经营者之间目标背离问题。
导入竞争机制，充分调动员工的积极性和发挥他们的创造性。
积极开展员工培训工作，建立起集管理培训、技术、学位培训和新员工上岗
培训于一体的培训体系。提倡员工之间交叉互动式学习，同时，与大专院校
合作以委托培养等方式进一步提升员工素质，实现公司价值与员工价值的同
步增长。
五、研究与开发
（一）、软件开发管理
公司积极推行项目管理，引入工程化管理思想，实施全过程质量管理，建
立起一个过程受控、紧密衔接、闭环运行的质量保证体系，以实现“产品无缺
陷、系统无故障、服务无投诉”的质量目标。
开发人员实行竞争上岗、末位淘汰制。
开发人员的报酬与其工作量和开发质量相结合。制定项目利益分配制度和综
合技能考评制度，实现技术人员考核制度化。
公司将强化实施软件开发的工程化和标准化，启动软件CMM、ISO9001质量
体系认证工作。
（二）、研究开发计划
为了巩固并长期保持公司产品竞争优势，公司加强研发实力，将对客运联网
结算、运输安全、道路稽查、航运等领域信息化需求及地球卫星定位技术（GPS）、
地理信息技术（GIS）等在交通行业应用进行更深层次的研究和开发，形成公司
“发芽期”、“种子期”、“结果期”产品并存的合理的产品结构线。
公司计划每年提取当期销售额的10%作为研发基金，提高研发人员待遇，改
善研发条件，以提高公司的产品竞争力。
六、市场策略
（一）总体战略
实行“提供高品质产品，实现低交付成本 ”市场竞争战略；
以《运政管理信息系统》为拳头产品，以XX市场为基地，以广东市场为突
破口。
建立有效的销售渠道和强大的销售队伍；
建立良好的战略合作伙伴关系，充分利用交通业的市场资源进行相关产品的
销售。
（二） 营销策略
第一步：立足XX，将公司研发的《运政管理信息系统》等软件产品在XX省交
通行业进行推广，并挖掘客户对相关产品的需求。
第二步：巩固公司在XX市场的领导地位，以《运政管理信息系统》为拳头产品，
开拓全国市场。
第三步：实施国际化战略，开拓软件出口渠道，涉足世界交通信息化市场。
（三） 营销手段
加强扩大公司知名度和影响力的宣传工作，在全国性的专业报刊、杂志上刊
登广告、开办相关栏目。
丰富公司网站内容，并与交通部的网站相链接。通过网页宣传、推广公司的
产品及服务，并为客户提供网上咨询、网上培训。
建立产品演示中心。在公司内常年设立产品演示厅，以便直观、形象地向客
户展示公司的产品及其使用功能。
建立用户培训基地。公司与XX省交通高等专科学校联合建立用户培训基地，
定期为公司产品的用户举办技术培训，使他们清楚了解产品的特点、性能及
优越性，建立起长期的合作关系。
与各地交通部门、企业保持联系，建立一个对市场、对竞争对手反应灵敏、
快捷的信息网络体系。
（四）销售队伍的组建
公司将逐步建立起一支由市场部、驻外办事处、合作伙伴、市场兼职人员
组成的多层次、网络状的销售队伍，采取“先入为主”的策略尽快占领全国市
场。
（五）品牌战略
实施品牌战略，加大宣传工作和品牌经营力度，扩大“XX信息”品牌的知
名度和美誉度，使之成为国内交通信息化领域的著名品牌。
（六） 服务体系
“软件就是服务”的观念日益深入人心。软件市场的竞争不再仅仅是软件产
品的竞争，更重要的是服务的竞争。公司将成立“客户服务中心”，采用网络
远程监控、现场支持等服务手段，为客户提供不间断、全方位的服务，以实现
客户利益的最大化、公司收益的持续性。
七、资本运营
企业的产品经营和资本经营是相辅相成的，产品经营是基础，资本经营则
是企业快速发展的助推器。除了搞好产品经营，公司将积极开展资本经营，突
破传统的利用外部资源窄小的方式，充分实施外部交易型战略，最大限度地利
用外部资源，建立产品经营与资本经营相结合的全面运营机制。公司将积极运
用联合、兼并、收购、托管、投资参股、控股、改制上市等方式以及这些方式
的组合，充分整合内、外资源，实现公司的跨越式发展。
八、回报分析
按4年预期目标计算：
年销售额：20000万元
产品成本：20000万元 ×50%=10000万元
市场推广、广告营销费用：20000万元×20%=4000万元
税 收：20000万元×10%=2000万元
利 润：20000万元×20%=4000万元
九、STOW分析
优势方面，家用投影仪已有相关产品生产及销售经验，在统一经
营上领先一步。有利于树立企业的整体形象，提高产品及服务质量。A
主要劣势，是没有形成一个以市场为导向、以顾客为中心的组织体系，
A内部没有形成统一的价值观，而且在新品开发、设计、工艺质量方面，
条件不够成熟。同时，主要竞争对手的市场意识在增强，渐渐都开始注
重品牌和服务，机制灵活，对市场变化反应迅速，对A形成较大威胁，
加之行业跟随者及其它品牌的进入将分享A品牌的市场份额，使A品牌
渐渐失去行业绝对领导品牌的优势。A系列产品虽说市场潜力很大，但
需主推家用投影仪，其它产品自然销售。只有当产品向专、新开发，渠
道和服务向深、广发展，才能使A品牌真正强大起来。
通过对市场的分析，我们发现，家用投影仪行业在国内外市场上
是属于新兴的产物。这反而给A提供了很好的机会。只要及时调整企业
战略，充分利用资源，进行合理整合，A品牌是可以在激烈的市场竞争
中赢得一席之地。
2024年3月15日发(作者：费莫凌春)
影幕前方即可，相比通常只能安装在房顶中间的常规投影机具有更加节省空
间、安装方便等优势。目前，市场上短焦距投影产品都可以在1.8米左右的距
离内，投射出100寸甚至更大的画面，这样的性能体现完全可以满足小空间用
户的使用需求。
随着生活水平提高及消费观念变化，用户对大画面、高分辨率家用显示设
备的需求不断增长。另外，奥图码HD20、明基W1000、三菱HC77-10S、三星 A600
等热门万元级1080P产品均在暑期进行了促销，人气进一步上升。售价在1.5-3
万元的终端1080P产品凭借出色的性能，也吸引了众多用户关注。多个因素影
响下，7月1920×1080dpi分辨率产品获得34.0%的关注比例，较6月上涨1.1%。
800×600dpi产品虽然显示效果具有一定局限，但较低的价格符合众多入
门用户心理预期，而且其中不乏明基MP515、纽曼PH03C等市场定位准确、性价
比高的明星产品。7月其关注比例为33.9%，仅比位居第一的1080P产品低0.1%。
虽然家用投影机潜在用户中不乏对画面效果有极高要求的发烧友，但整体
上看仍是普通用户占大多数，并且与教育、商务投影机的潜在用户相比，对价
格的敏感程度也相对更高。 ZDC数据显示，家用投影机市场中，10000元及以
下价位产品获得的关注比例累计达到78.2%，明显高于整体市场中64.7%的水平。
另外， 5000元及以下价位产品关注比例为47.6%，接近五成，而这一比例在整
体市场中仅为32.8%。
现在家用投影机的品牌是越来越多，低廉的价格、实惠的性能，成为大众
消费者选择其的主要理由。从2009年到2010年在短短一年时间里，投影向家
庭影院进军的势力已经击败了彩电占据了市场巅峰，特别是它所独具CMMB功
能和接机顶盒直接看电视的功能，加工内置存储，可以下载网络最新电影和听
歌等功能，已经是彩电无法取代的了，微型投影仪必将占据未来家庭影院市场。
竞争热点：
1、价格：
价格是产品销售最好的武器，同样也是投影市场洗牌的武器之一。近两年
投影机普及速度加快的一个重要原因就是价格的下降趋势明显，现在购买一款
入门级的XGA商务投影机，价格最低可以达到 4、5千元水平。具有无线技术
的便携机型，部分产品的价格也已经跌入了万元区间。价格大幅度的下降，已
经让投影机走下神坛，成为让消费者真正买得起、消费得起的产品。
2、技术：
新技术，这个是产品的卖点之一。目前，短焦技术虽处在快速发展的阶段，
但仍存在着许多不足，如短焦投影画面容易出现扭曲、清晰度或亮度不均、色
彩表现力不足等现象，以及如何解决小空间内的静音、防尘散热、外观设计和
众多人性化设计等问题。在不断推出的新品中，3D成像技术、LED光源技术、
反射式短焦技术、多媒体播放技术以及互动技术等新技术概念的热炒，功能升
级便成为各品牌差异化竞争的重点。未来投影的发展只有很好的解决目前短焦
技术现有问题、技术更加先进的产品才能真正成为市场的主流。
三、 融资计划和市场推广
公司计划以借贷形式，一次性借贷100万美元，用于新品开发、
设计、市场推广、广告投入及扩大生产规模。其中20万美元，用于市
场推广及广告费用；80万美元用于其他营运活动。公司计划以两年收回
运营资本
（一）营销策略
品牌定位：中高档。
目标市场：国内二级、三级。
渠道策略：特许经营、专卖连锁
产品策略：在建立行业品牌形象后，向相关的领域拓展，营造好品牌的
形态意识。。
（二）管理目标
通过明确相关岗位工作流程及相关岗位的岗位功能，界定相关
岗位的岗位责任，相关岗位工作制度，绩效评估、激励考核及奖罚制度，
派出机构的管理，建立各类规范化表格，及营销服务体系（等工作。
四、对公司方面的分析
（一）公司的组织结构
公司以创新精神大胆改革原有的管理模式，打破传统的劳动分工理论，再
造业务流程，结合开放式知识型企业的特点，建立起跨越职能部门界限和以满
足顾客、市场需求为核心的工作团队，力求实现组织结构的扁平化和柔性化。
公司成立了运营管理中心，它既是公司的智囊部门，又是公司实施运营和管理
工作的中心。
公司组织结构以授权型、扁平化、动态性为主要特征，淡化部门界限，
改变传统组织结构的刚性，增强快速反应能力，以实现公司整体最优而不是单
个部门或环节最优。为防止出现“内部人控制”现象，公司将进一步完善法人
治理结构，拟设立独立董事两名。
（二）管理模式
以合作化人性管理思想为指导，以目标管理为基础、以项目管理为核心，
同时实施数字化管理、柔性管理、知识管理。
目标管理：将公司三年发展规划确定的目标层层分解、落实，明确责任，以目
标为尺度进行考核。
数字化管理：利用先进的信息技术建立公司的内部网络，实现资源共享与信息
的快速传递。
柔性管理：提倡“人性为本”，建立柔性组织，实行弹性工作，提供特色柔性
产品、服务，增强公司灵活性、适应性和创新性。
知识管理：知识经济时代，企业竞争优势来自对知识资源的开发和利用。公司
将建立基于内部网络的知识库，完善知识共享机制，培养和提高公
司的集体创造力。
（三）、人力资源规划
人才是新经济时代的财富之源。新经济时代企业之间的竞争，说到底，就
是人才的竞争，谁拥有人才，谁就拥有财富。公司奉行人本主义企业文化，以
实现员工价值最大化为人力资源管理的目标。
建立科学合理的人才智力、时间结构，创造崭新的人才空间，实现人才的
互补效应。
建立公开、公平、公正的绩效考评体系与合理的薪酬制度。
推行“员工持股计划”，实现知识与资本的结合，构建利益共同体，增强公
司发展的动力。
采取股票期权等多种股权激励方式，促使经营者以实现企业价值最大化为目
标，解决所有者与经营者之间目标背离问题。
导入竞争机制，充分调动员工的积极性和发挥他们的创造性。
积极开展员工培训工作，建立起集管理培训、技术、学位培训和新员工上岗
培训于一体的培训体系。提倡员工之间交叉互动式学习，同时，与大专院校
合作以委托培养等方式进一步提升员工素质，实现公司价值与员工价值的同
步增长。
五、研究与开发
（一）、软件开发管理
公司积极推行项目管理，引入工程化管理思想，实施全过程质量管理，建
立起一个过程受控、紧密衔接、闭环运行的质量保证体系，以实现“产品无缺
陷、系统无故障、服务无投诉”的质量目标。
开发人员实行竞争上岗、末位淘汰制。
开发人员的报酬与其工作量和开发质量相结合。制定项目利益分配制度和综
合技能考评制度，实现技术人员考核制度化。
公司将强化实施软件开发的工程化和标准化，启动软件CMM、ISO9001质量
体系认证工作。
（二）、研究开发计划
为了巩固并长期保持公司产品竞争优势，公司加强研发实力，将对客运联网
结算、运输安全、道路稽查、航运等领域信息化需求及地球卫星定位技术（GPS）、
地理信息技术（GIS）等在交通行业应用进行更深层次的研究和开发，形成公司
“发芽期”、“种子期”、“结果期”产品并存的合理的产品结构线。
公司计划每年提取当期销售额的10%作为研发基金，提高研发人员待遇，改
善研发条件，以提高公司的产品竞争力。
六、市场策略
（一）总体战略
实行“提供高品质产品，实现低交付成本 ”市场竞争战略；
以《运政管理信息系统》为拳头产品，以XX市场为基地，以广东市场为突
破口。
建立有效的销售渠道和强大的销售队伍；
建立良好的战略合作伙伴关系，充分利用交通业的市场资源进行相关产品的
销售。
（二） 营销策略
第一步：立足XX，将公司研发的《运政管理信息系统》等软件产品在XX省交
通行业进行推广，并挖掘客户对相关产品的需求。
第二步：巩固公司在XX市场的领导地位，以《运政管理信息系统》为拳头产品，
开拓全国市场。
第三步：实施国际化战略，开拓软件出口渠道，涉足世界交通信息化市场。
（三） 营销手段
加强扩大公司知名度和影响力的宣传工作，在全国性的专业报刊、杂志上刊
登广告、开办相关栏目。
丰富公司网站内容，并与交通部的网站相链接。通过网页宣传、推广公司的
产品及服务，并为客户提供网上咨询、网上培训。
建立产品演示中心。在公司内常年设立产品演示厅，以便直观、形象地向客
户展示公司的产品及其使用功能。
建立用户培训基地。公司与XX省交通高等专科学校联合建立用户培训基地，
定期为公司产品的用户举办技术培训，使他们清楚了解产品的特点、性能及
优越性，建立起长期的合作关系。
与各地交通部门、企业保持联系，建立一个对市场、对竞争对手反应灵敏、
快捷的信息网络体系。
（四）销售队伍的组建
公司将逐步建立起一支由市场部、驻外办事处、合作伙伴、市场兼职人员
组成的多层次、网络状的销售队伍，采取“先入为主”的策略尽快占领全国市
场。
（五）品牌战略
实施品牌战略，加大宣传工作和品牌经营力度，扩大“XX信息”品牌的知
名度和美誉度，使之成为国内交通信息化领域的著名品牌。
（六） 服务体系
“软件就是服务”的观念日益深入人心。软件市场的竞争不再仅仅是软件产
品的竞争，更重要的是服务的竞争。公司将成立“客户服务中心”，采用网络
远程监控、现场支持等服务手段，为客户提供不间断、全方位的服务，以实现
客户利益的最大化、公司收益的持续性。
七、资本运营
企业的产品经营和资本经营是相辅相成的，产品经营是基础，资本经营则
是企业快速发展的助推器。除了搞好产品经营，公司将积极开展资本经营，突
破传统的利用外部资源窄小的方式，充分实施外部交易型战略，最大限度地利
用外部资源，建立产品经营与资本经营相结合的全面运营机制。公司将积极运
用联合、兼并、收购、托管、投资参股、控股、改制上市等方式以及这些方式
的组合，充分整合内、外资源，实现公司的跨越式发展。
八、回报分析
按4年预期目标计算：
年销售额：20000万元
产品成本：20000万元 ×50%=10000万元
市场推广、广告营销费用：20000万元×20%=4000万元
税 收：20000万元×10%=2000万元
利 润：20000万元×20%=4000万元
九、STOW分析
优势方面，家用投影仪已有相关产品生产及销售经验，在统一经
营上领先一步。有利于树立企业的整体形象，提高产品及服务质量。A
主要劣势，是没有形成一个以市场为导向、以顾客为中心的组织体系，
A内部没有形成统一的价值观，而且在新品开发、设计、工艺质量方面，
条件不够成熟。同时，主要竞争对手的市场意识在增强，渐渐都开始注
重品牌和服务，机制灵活，对市场变化反应迅速，对A形成较大威胁，
加之行业跟随者及其它品牌的进入将分享A品牌的市场份额，使A品牌
渐渐失去行业绝对领导品牌的优势。A系列产品虽说市场潜力很大，但
需主推家用投影仪，其它产品自然销售。只有当产品向专、新开发，渠
道和服务向深、广发展，才能使A品牌真正强大起来。
通过对市场的分析，我们发现，家用投影仪行业在国内外市场上
是属于新兴的产物。这反而给A提供了很好的机会。只要及时调整企业
战略，充分利用资源，进行合理整合，A品牌是可以在激烈的市场竞争
中赢得一席之地。