2024年3月25日发(作者：赫连茂彦)
I 浅谈酷儿的竞争战略成功的原因
一,独特的营销理念—角色行销
根据调查研究，我们小组认为认为酷儿的成功主要归功于其成功的角色营销策略与其
准确的市场定位。
正如大家所知，酷儿角色就像一个活泼可爱的小孩子与酷儿的市场定位实现了完美的
结合。可口可乐根据儿童喜欢酷文化的心理特点，设计了一个个性快乐、喜好助人但又爱
模仿大人又经常犯一些小错误的“Ｑｏｏ酷儿”角色。酷儿的角色特点使得他很像当今的
儿童。在广告和终端活动的支持下，这个顶着大大的脑袋，右手插着腰、左手拿着果汁饮
料，陶醉地说着“Qoo……”的卡通人物迅速成了家喻户晓的名人，更成为儿童最喜欢的卡
通人物。可口可乐公司这次采用“角色营销”，通过富有感染力和亲和力的“Qoo酷儿”
角色引导消费行为迅速拉近了商品与消费者之间的距离。(下面是对酷儿角色的详细介绍)
二,整合营销
（一）深入的市场调研:
目前国内饮料行业许多企业，不重视市场调研，跟风现象很严重。大都是跟鲜橙多的
风，统一推出一个PET包装，国内其他企业也跟着上PET 包装，产品的口味雷同，价格
相近，产品定位也基本一样，甚至连名称似乎也只是做了技术上的微调。 酷儿是一个另
类，它不仅做市场调查，而且做得更细，突破模仿，标新立异。这主要表现在：1.对当今
存在的饮料品牌的市场定位、饮料的口味；消费者的爱好；主要的消费群体，与消费者的
心理特点（比如儿童的），影响饮料消费的主要因素都进行了仔细认真的市场调研。并在此
次基础上确定了酷儿的产品定位，开展了随后的市场营销活动。这些周密的市场调查是酷
儿差异化竞争战略的开端和基础。
2.卡通代言人源于市场
酷儿是根据日本消费者在喝啤酒时发出的Qoo的声音而设计的以开发儿童市场的卡
通代言人。为博得儿童的喜欢,可口可乐公司还对当今儿童的心理特点作了详细的分析，赋
予酷儿一个可爱的、很酷的外表；赋予酷儿一个很神秘的身世。并且根据不同市场，不同
地区儿童的特点，可口可乐公司分别赋予酷儿不同的个性，进行不同的诉求，以适合不同
的市场。3.酷儿产品源于市场
国内其他企业比如统一、汇源等都将果汁饮料定位于16岁以上的年轻女性，而5—15
岁的儿童市场却是空白。可口可乐就将酷儿定位于这一市场。我们都知道，儿童的健康，
是家长最关心、最重视的。儿童的消费充满了感性与幻想色彩，但这并不能够成真正的消
费，因为决定是否购买产品的恰恰是他们的父母，在为自己的孩子购买果汁饮料时，他们
会表现出非常的理性，甚至是苛刻。那么 “酷儿”在品牌塑造上，就面对两个问题，
即要取得儿童的喜爱------------（儿童不喜爱，家长买了也白买）又要搏得父母的认
同--------------（父母不认同，没有出钱，亦购不成消费）为了解决这一问题，酷儿采用
了一个比较高明的策略，即：“感性的品牌，理性的产品”，在信息传播方面，做到了功
能诉求与个性诉求的完美结合。
儿童-------感性的 ----------感性的品牌---------酷儿的外表，个性
父母-------理性的-----------理性的产品----------专业的，健康的
在理性方面：“酷儿”强调产品的专业性，并打出了健康牌。无论是推广还是包装,“酷
儿”强调一个功能利益点：果汁里添加了维他命（维生素）C与钙。
在感性方面：集中在大部分儿童都有的一个心理上，那就是：快乐、喜好助人但又爱
模仿大人。而这个有点儿笨手笨脚、但又不易气馁的蓝色酷儿，恰恰让小朋友看到酷儿就
像是看到自己。”
4.不同的地区不同的酷儿
不同的地区经济、政治、教育、文化，价值观念等也是不同的。因此许多企业在其他
国家或地区进行营销活动时，经常采取当地化策略。自从统一，康师傅进入大陆以来，一
直就没停止过本地化战略。酷儿在这方面和竞争对手一样，坚定不移的实施本地化战略。
XX：市场推广 全面铺开
酷儿个性 “健康”、“快乐“
大陆：市场推广 有选择的、分地区的、逐层次的推广
酷儿个性 爱劳动、爱学习、活泼可爱的健康形象，希望小朋友们通过对“酷儿”
的了解，能够和他一样成为校园的好学生，家里的好帮手。
XX由于市场较小，因此在XX酷儿的推广活动是全面铺开的。而在大陆由于市场庞大
而复杂，是分地区、分层次，逐层推广的。可口可乐公司经过市场调研发现，XX的儿童很
不开心，因此诉求酷儿健康，快乐的个性。而在大陆，父母都希望自己的小孩，勤快，爱
学习，因此赋予酷儿爱劳动、爱学习的个性。
（二）深层的市场细分准确的市场定位和市场细分策略，是“酷儿”成功的首要因素。
可口可乐公司经过详细的市场调查发现，6—14岁的儿童是果汁饮料的重要消费群体，但
并未引起重视。
各竞争对手品牌的市场 定位：
统一：诉求------“我健康，我美丽”。
康师傅：诉求--------“康师傅果汁连果子都爱喝得果汁”
娃哈哈：诉求-------“我喝我的水果我快乐”。
汇源：诉求---------“喝汇源果汁，走健康之路”、“美味相伴成功”、“健康旋律，
时尚享受”、“真‘橙’爱你每一天”。
以上虽然表达方式不同，但大都集中在卖青春，卖健康，主要的目标消费者是城市年
轻女性，至于汇源更是想把男女老少都一网打尽，没有一家针对14岁以下的儿童来诉求。
在洞察这一市场机会后，可口可乐便将自己的果汁饮料定位为儿童市场。
（三）强大的促销支持国内企业，比如汇源，娃哈哈在推广果汁饮料的过程中，方式
过于单一，尽管有时也会搞一些活动，比如：赞助、捐助公益事业，营业推广等。但这些
活动缺乏创意，在行业内也只是常识性的促销活动。而酷儿则打破常规，塑造了一个活泼
可爱的卡通人物，并借助于这个卡通人物进行了全方位的促销活动。
电视：在XX上市1个月，便砸下近1千5百万台币的电视广告（占当时同类商品的
72％）。此外，XX可口可乐公司更与儿童电视频道合作，让蓝色Qoo酷儿每天在东森幼
儿台的节目里，用5分钟的时间播放Qoo歌，教电视机前的小朋友跳特别设计的Qoo舞，
连续跳了两个月。
互联网：Qoo果汁还针对小朋友，尤其是中高年级（小大人）使用网路媒体的特性，
特别建立专属于Qoo酷儿迷的网路社群。在网络上建立“酷儿的家”进行行销，Qoo开
X3个月，就吸收了7万8千多位会员，而且其中高达77％，也就是4万1千个会员都是
Qoo果汁的目标消费群—儿童与青少年。
派样：大众媒体的推力虽大，但真正能推动小朋友与父母亲采取购买行动的那临门一
脚，便是一波波的试饮派样活动。例如：利用放学时间在各主要小学附近集中开展免费品
尝、集盖有奖等活动，就取得了不错的效果
沟通：从动物园的“比酷营”活动，到各种各样的“见面会”，“校园走透透”的面
对面接触，可口可乐很好的利用酷儿的品牌形象—快乐、喜好助人、更爱模仿大人的真性
情 ，抓住了小朋友们的心。在XX上市才两个月，Qoo儿就至少与30万个小朋友有了面
对面的接触。
终 端：在许多超市、烟杂店门口，到处都可以看到酷儿醒目的橙黄色招贴，蓝色小
猫一脸陶醉地告诉路人：好喝就说QOO…… 。
（四）周密的渠道策略渠道解决的是产品能否买到的问题。渠道对企业来说是销售，
而周密的渠道策略对渠道来说又是服务。许多企业（比如第五季）过分重视产品的推广而
忽视终端销售网络的建设而吃了大亏。产品好，但消费者买不到，企业也不会有好的业绩。
酷儿在这方面做得就比较还好：基本做到了 一个A，一个P.
一个A--------Availability-----------买得到；
一个P--------Pervasive——--------随手可得；
具体说：
进入前： 强大的推广与产品品牌支持
进入时： 采用了较高的价格直接入市。与同类产品相比，无论进价还是零售价，酷
儿都比统一、康师傅要高一点。(数据如下)
酷 儿: 3.5元 每瓶
真鲜橙: 2.8元 每瓶
第五季: 2.8元 每瓶
鲜橙多: 2.8元 每瓶
(数据来源中大教育超市)
进入后：
渠道深度： 建设细密而强大的分销网络，不但在大的商场、超市建设终端网络，就连
终端小店也不放过，组织销售队伍，在有限的时间内迅速完成铺货任务。将各类卖场分类，
责任分配到每个业务人员，挨家挨户进行地毯式铺货。这样做的用意很明显，就是想通过
强劲的分销，在终端制胜。
渠道促进：“酷儿”也非常注重在渠道上的促进，采取各种优惠措施，增强终端销售
商的积极性，如首次进货仅三箱并可以享受买二赠一的优惠，承诺在三个月内卖不出去可
以退货等策略。
通过上述两个步骤，最终达到一个A 和 一个P 的目的。
(五),更大的顾客价值“酷儿”的成功，还在于他向消费者提供了比竞争对手更多的
“顾客让渡价值”，如果几个主要品牌提供给消费者的产品价值和服务价值一样的话，那
么酷儿小消费者提供的感性、形象价值是汇源、娃哈哈等品牌无法比拟的。
大的顾客让渡价值使得消费者在消费选择时犹豫感减少了，品牌购买的信心强了，下
面不妨让我们看看“酷儿”到底增加了哪些“顾客让渡价值”。
1、 产品价值
i 果汁有营养，比可乐、汽水好；
ii 加了维生素和钙，比吃药好；
iii 孩子也喜欢，价格比同类产品也贵不了多少。
站在消费者的角度算帐，让其觉得物有所值，物超所值，消费者掏钱的速度远比你想
像中的快。
2、 服务价值
可口可乐的“三A”原则
Availability—-—买得到
Affordability——买得起
Acceptability——乐得买
可口可乐的“三P”策略。
Pervasive—---------------—随手可得；
Price Relative To Value——物有所值
Preferred——---------------必然选择
可口可乐强大的配送体系使得消费者不仅在超市、卖场，同样在住所附近的杂货铺、
校园附近的饮料摊，甚至包括德克士快餐连锁店。你只需要支付金钱，你就可以很方便地
消费到。
I 浅谈健力宝第五季营销战略失败的原因
1．健力宝不该放弃原有品牌
X海入主健力宝后，最令他沾沾自喜甚至得意忘形的可谓创造了“第五季”和“爆果
汽”这两个全新定位的产品，以与由其所带动的销售高潮。殊不知，这两个产品短暂的成
功背后，彰显的却是X海品牌经营的重大失误。
失误的根源，在于X海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了。
对于为何会放弃健力宝十多年来的“运动饮料”形象，转而重新创造“第五季”这样
的时尚品牌概念，X海一方的营销人员自有一套说法：“我们企业自己对健力宝的分析，认
为它并不是一个完全的功能性饮料，它应该是一个大众化的饮品。只是因为此前与体育结
下的不解之缘，使市场给了它这样一个定位。但调研证明，最终它是作为大众化饮料被老
百姓喝掉，而不是作为运动饮料被喝掉的。”———因此，X海与蒋兴洲产生了创造“第五
季”这样的时尚子品牌来收编健力宝原有产品的思路。
但显然，专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败。
毫无疑问，人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化，很多人甚至不知道第五季是
健力宝的。可以说X海虽然给健力宝带来了希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌
带来了品牌价值的伤害。
2．过多的炒作，使消费者无法看清其真正的功能诉求
放弃了健力宝，X海把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上，
其中不乏营销广告的大手笔，如猛砸3100万元在央视世界杯直播时播放“第五季”广告，
请日本明星滨崎步做形象代言人……然而，虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但它本身
并不成功。
X海给“第五季”创造的概念是“饮料界内永不衰落的第五季”———这是一种“概
念营销”。
但他的“概念营销”显然没有脚踏实地。最明显的是内涵不清晰：一个品牌要有知名
度和美誉度，要有更丰富的内涵。X海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都
叫“第五季”，完全没有功能诉求的表现，这就违背了产品核心价值的树立，是一种纯粹的
炒作行为。
再看“爆果汽”，它是在追求时尚的前提下提出来的，采用了欧洲已经失败过的黑色包
装，带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感，在明星效应和广告效应下火了一把，在2003
年销得非常好。但是，营销始终是以产品为基础的，如果产品得不到持久欢迎的话，所有
营销都只能是短暂行为。因此，到了2003年下半年，爆果汽已经开始不行了。
3．资本纽带其实并不牢固，经销商合作制有缺陷。
首先，X海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时就是一个很有争议性的东西。经
销商们投了很多钱进健力宝，双方形成了一个资本纽带，健力宝内部人员也承认，一开始
时，他们颇多怨言。现在看来，不仅是开始，一直以来健力宝的销售模式在经销商订货与
回款方面都存有缺陷，回款周期长、拖欠货款时有发生。这个合作制度不但没有使健力宝
和经销商成为真正的战略伙伴，反而在经销商心里埋下了不满的种子。
当去年3000多名推销员在推动“爆果汽”销售方面作出不错的市场效果时，X海就
开始冒进了，一下子把销售队伍从3000多人变成8000多人，并把市场细分为26种渠道，
同时进军终端渠道。
而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎的前提下，就贸然地把货铺到每一个渠道时，
是一件非常危险的事情，动辄就形成大量的积压，同时大量的人员队伍、新增的仓库和运
输车辆等也令运作成本大大提高。
4．抽调主业资金过于草率
X海在健力宝的外围投资全盘皆输——至少对于健力宝来说，这些投资是失败的。作
为健力宝来说，X海收购的时候它还是一个负债企业——当自己实力不够雄厚的时候，搞
了那么多外围投资，甚至把主业上的资金都抽调过去，这绝对是一个战略上的失误。
另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价：“X海只是擅长于资本运作的操手，他对资
本的认识还来自于大量的所谓投机行为，充其量是一个资本运作的机会主义者，还称不上
高手。否则，他不会投资宝丰酒，不会投资西北化工。”
5．制定战略过于随意。
回顾X海入主健力宝这么久，豪言壮语听得多了，但真正的企业中心战略思想似乎大
家都没有听说过，这就造成了无论品牌打造，还是营销策略，甚至外围投资的随意性。
最明显莫过于X海对足球俱乐部的投资。
搞足球队的举措，看起来无疑是要把健力宝这个“运动饮料”的老品牌重新在市场上
扶起来。然而这边搞体育公关，另一边的市场上炒作的却是“第五季”、“爆果汽”这样的
时尚品牌，真正与体育健康相关的“健力宝”却被晾在一边———这种矛盾的投资行为本
身就有问题，出现了行为识别的不一致性。
XX中小企业在已经饱和的市场找到机会的经验分析
企业经营者决定着公司的战略，并通过信息来领航企业的发展方向。因此，明确了解
某一细分市场，或让公司专注于某一领域，是成功与持续发展的关键。市场细分的方法已
经很成熟了，比如：地理因素细分、人口因素细分、心理因素细分和行为因素细分等，所
以不必赘言。但市场细分的策略却被很多中小企业的管理层有所遗忘，正因为如此，很多
中小企业也陷入误区，在细分后的市场中往往尝不到甜头，细分市场营销也极具成本效益。
然而，XX省的众多中小企业，却在日益饱和的国内外市场中找到了发展的机会，如同雨后
春笋般蓬勃发展起来。根据我的调查，这些企业在市场细分与目标市场选择问题上，存在
着一定的共性，因此我做如下分析： （一）目标市场必须是能够明确定义的市场 大量的
事实表明，很多企业做市场细分，总是星马天空，漫无边际。看什么都是机会，却看什么
都好像没有把握。因此，细分后的市场，往往进去了却大部分产品卖不动。这就是没有精
细化的原故。做市场细分，含糊不清的描述肯定招致灾难，必须要有明确的定义。定义细
分市场有很多尺度，但至少要回答清楚以下5个问题：他们是谁?指消费者特征描述，主要
包括两个内容：心理特征与生活方式；他们有多少人?指消费群规模，主要衡量细分后的市
场是否值得进入；他们愿意花多少钱?指消费者消费能力与企业盈利状况。这也是至关重要
的指标；他们有别的选择吗?指的是，有没有同样的产品在此市场中存在，如存在，要研究
消费者怎么看这些产品。必须研究竞争对手；他们的兴趣点在哪里?指消费者最后掏钱买你
产品的真正理由。 （二）不要把市场细分看成对现有需求的划分 之所以说不要把市场细
分看成对现有需求的划分，在实际操作中，经常遇到“满足”和“引导”并驾齐驱。“满足”
是很简单的概念，就是把现有的需求进一步划分，更有针对性的满足目标消费者需求;“引
导”就不一样了，细分后的市场可能在实际上不存在，也就是说，消费者自己都不知道他
需要什么，这个时候就得“引导”了。但有些企业却把“引导”做得非常到位，从消费者
的隐性需求入手，目前最典型的案例可能莫过于手机了。大家记得从20世纪90年代初期
到现在，手机的更新换代有多快，可能数都数不过来：从黑色变成彩色，从蓝屏变成彩屏，
从通话功能到上网功能，从录音功能到照相功能，还有现在的卫星定位功能等等。这些需
求难道都是消费者自己提出来的?不是。大部分细分市场都是企业“引导”出来的。 （三）
细分市场应该与资源匹配 不管怎么说，市场细分的变量和方向我们都可以灵活掌握。
但细分出来的市场需求，我们有没有能力满足，必须要认真思考，做好细致的评估。如果
没有能力满足，就不要硬着头皮去做。否则，导致企业要么不赚钱，要么违规经营，从长
远上看得不偿失。在细分市场和企业资源的匹配性方面，需要考虑的因素很多，诸如生产
能力、技术水平、营销能力、人员资源、组织保障等等，但由于细分市场上的不同特征，
能力的权重是不同的，必须合理把握不同能力间的权重，要重点突出核心能力。 （四）
精细的舍弃，谨慎的集中 XX一家中型企业的老总曾经对我说：市场细分不得不依靠庞杂
的数据库支持。尤其，要做到精细化，数据库建设更是必由之路。但有时候，大家忽略数
据库的真正意图，无法驾驭这庞大而复杂的“助手”，走向数据分析的极端，最后觉得什么
都是机会，什么都难以舍弃。市场就是这样的，看上去好像有无穷的机会。但企业一定要
抵挡这种诱惑，基于严格而科学的数据分析，理性地放弃该放弃的市场，敢于对部分消费
者说“不”，并同时将有限的资源集中到你最理想的细分市场上去。 综合上述，XX的众多
企业正是按照这些方法，才能在日益激烈的市场竞争和日趋饱和的市场当中，持久地立于
不败之地，为XX乃至全国的发展贡献了极大的力量，也为市场细分和目标市场的选择提
供了宝贵的经验。
2024年3月25日发(作者：赫连茂彦)
I 浅谈酷儿的竞争战略成功的原因
一,独特的营销理念—角色行销
根据调查研究，我们小组认为认为酷儿的成功主要归功于其成功的角色营销策略与其
准确的市场定位。
正如大家所知，酷儿角色就像一个活泼可爱的小孩子与酷儿的市场定位实现了完美的
结合。可口可乐根据儿童喜欢酷文化的心理特点，设计了一个个性快乐、喜好助人但又爱
模仿大人又经常犯一些小错误的“Ｑｏｏ酷儿”角色。酷儿的角色特点使得他很像当今的
儿童。在广告和终端活动的支持下，这个顶着大大的脑袋，右手插着腰、左手拿着果汁饮
料，陶醉地说着“Qoo……”的卡通人物迅速成了家喻户晓的名人，更成为儿童最喜欢的卡
通人物。可口可乐公司这次采用“角色营销”，通过富有感染力和亲和力的“Qoo酷儿”
角色引导消费行为迅速拉近了商品与消费者之间的距离。(下面是对酷儿角色的详细介绍)
二,整合营销
（一）深入的市场调研:
目前国内饮料行业许多企业，不重视市场调研，跟风现象很严重。大都是跟鲜橙多的
风，统一推出一个PET包装，国内其他企业也跟着上PET 包装，产品的口味雷同，价格
相近，产品定位也基本一样，甚至连名称似乎也只是做了技术上的微调。 酷儿是一个另
类，它不仅做市场调查，而且做得更细，突破模仿，标新立异。这主要表现在：1.对当今
存在的饮料品牌的市场定位、饮料的口味；消费者的爱好；主要的消费群体，与消费者的
心理特点（比如儿童的），影响饮料消费的主要因素都进行了仔细认真的市场调研。并在此
次基础上确定了酷儿的产品定位，开展了随后的市场营销活动。这些周密的市场调查是酷
儿差异化竞争战略的开端和基础。
2.卡通代言人源于市场
酷儿是根据日本消费者在喝啤酒时发出的Qoo的声音而设计的以开发儿童市场的卡
通代言人。为博得儿童的喜欢,可口可乐公司还对当今儿童的心理特点作了详细的分析，赋
予酷儿一个可爱的、很酷的外表；赋予酷儿一个很神秘的身世。并且根据不同市场，不同
地区儿童的特点，可口可乐公司分别赋予酷儿不同的个性，进行不同的诉求，以适合不同
的市场。3.酷儿产品源于市场
国内其他企业比如统一、汇源等都将果汁饮料定位于16岁以上的年轻女性，而5—15
岁的儿童市场却是空白。可口可乐就将酷儿定位于这一市场。我们都知道，儿童的健康，
是家长最关心、最重视的。儿童的消费充满了感性与幻想色彩，但这并不能够成真正的消
费，因为决定是否购买产品的恰恰是他们的父母，在为自己的孩子购买果汁饮料时，他们
会表现出非常的理性，甚至是苛刻。那么 “酷儿”在品牌塑造上，就面对两个问题，
即要取得儿童的喜爱------------（儿童不喜爱，家长买了也白买）又要搏得父母的认
同--------------（父母不认同，没有出钱，亦购不成消费）为了解决这一问题，酷儿采用
了一个比较高明的策略，即：“感性的品牌，理性的产品”，在信息传播方面，做到了功
能诉求与个性诉求的完美结合。
儿童-------感性的 ----------感性的品牌---------酷儿的外表，个性
父母-------理性的-----------理性的产品----------专业的，健康的
在理性方面：“酷儿”强调产品的专业性，并打出了健康牌。无论是推广还是包装,“酷
儿”强调一个功能利益点：果汁里添加了维他命（维生素）C与钙。
在感性方面：集中在大部分儿童都有的一个心理上，那就是：快乐、喜好助人但又爱
模仿大人。而这个有点儿笨手笨脚、但又不易气馁的蓝色酷儿，恰恰让小朋友看到酷儿就
像是看到自己。”
4.不同的地区不同的酷儿
不同的地区经济、政治、教育、文化，价值观念等也是不同的。因此许多企业在其他
国家或地区进行营销活动时，经常采取当地化策略。自从统一，康师傅进入大陆以来，一
直就没停止过本地化战略。酷儿在这方面和竞争对手一样，坚定不移的实施本地化战略。
XX：市场推广 全面铺开
酷儿个性 “健康”、“快乐“
大陆：市场推广 有选择的、分地区的、逐层次的推广
酷儿个性 爱劳动、爱学习、活泼可爱的健康形象，希望小朋友们通过对“酷儿”
的了解，能够和他一样成为校园的好学生，家里的好帮手。
XX由于市场较小，因此在XX酷儿的推广活动是全面铺开的。而在大陆由于市场庞大
而复杂，是分地区、分层次，逐层推广的。可口可乐公司经过市场调研发现，XX的儿童很
不开心，因此诉求酷儿健康，快乐的个性。而在大陆，父母都希望自己的小孩，勤快，爱
学习，因此赋予酷儿爱劳动、爱学习的个性。
（二）深层的市场细分准确的市场定位和市场细分策略，是“酷儿”成功的首要因素。
可口可乐公司经过详细的市场调查发现，6—14岁的儿童是果汁饮料的重要消费群体，但
并未引起重视。
各竞争对手品牌的市场 定位：
统一：诉求------“我健康，我美丽”。
康师傅：诉求--------“康师傅果汁连果子都爱喝得果汁”
娃哈哈：诉求-------“我喝我的水果我快乐”。
汇源：诉求---------“喝汇源果汁，走健康之路”、“美味相伴成功”、“健康旋律，
时尚享受”、“真‘橙’爱你每一天”。
以上虽然表达方式不同，但大都集中在卖青春，卖健康，主要的目标消费者是城市年
轻女性，至于汇源更是想把男女老少都一网打尽，没有一家针对14岁以下的儿童来诉求。
在洞察这一市场机会后，可口可乐便将自己的果汁饮料定位为儿童市场。
（三）强大的促销支持国内企业，比如汇源，娃哈哈在推广果汁饮料的过程中，方式
过于单一，尽管有时也会搞一些活动，比如：赞助、捐助公益事业，营业推广等。但这些
活动缺乏创意，在行业内也只是常识性的促销活动。而酷儿则打破常规，塑造了一个活泼
可爱的卡通人物，并借助于这个卡通人物进行了全方位的促销活动。
电视：在XX上市1个月，便砸下近1千5百万台币的电视广告（占当时同类商品的
72％）。此外，XX可口可乐公司更与儿童电视频道合作，让蓝色Qoo酷儿每天在东森幼
儿台的节目里，用5分钟的时间播放Qoo歌，教电视机前的小朋友跳特别设计的Qoo舞，
连续跳了两个月。
互联网：Qoo果汁还针对小朋友，尤其是中高年级（小大人）使用网路媒体的特性，
特别建立专属于Qoo酷儿迷的网路社群。在网络上建立“酷儿的家”进行行销，Qoo开
X3个月，就吸收了7万8千多位会员，而且其中高达77％，也就是4万1千个会员都是
Qoo果汁的目标消费群—儿童与青少年。
派样：大众媒体的推力虽大，但真正能推动小朋友与父母亲采取购买行动的那临门一
脚，便是一波波的试饮派样活动。例如：利用放学时间在各主要小学附近集中开展免费品
尝、集盖有奖等活动，就取得了不错的效果
沟通：从动物园的“比酷营”活动，到各种各样的“见面会”，“校园走透透”的面
对面接触，可口可乐很好的利用酷儿的品牌形象—快乐、喜好助人、更爱模仿大人的真性
情 ，抓住了小朋友们的心。在XX上市才两个月，Qoo儿就至少与30万个小朋友有了面
对面的接触。
终 端：在许多超市、烟杂店门口，到处都可以看到酷儿醒目的橙黄色招贴，蓝色小
猫一脸陶醉地告诉路人：好喝就说QOO…… 。
（四）周密的渠道策略渠道解决的是产品能否买到的问题。渠道对企业来说是销售，
而周密的渠道策略对渠道来说又是服务。许多企业（比如第五季）过分重视产品的推广而
忽视终端销售网络的建设而吃了大亏。产品好，但消费者买不到，企业也不会有好的业绩。
酷儿在这方面做得就比较还好：基本做到了 一个A，一个P.
一个A--------Availability-----------买得到；
一个P--------Pervasive——--------随手可得；
具体说：
进入前： 强大的推广与产品品牌支持
进入时： 采用了较高的价格直接入市。与同类产品相比，无论进价还是零售价，酷
儿都比统一、康师傅要高一点。(数据如下)
酷 儿: 3.5元 每瓶
真鲜橙: 2.8元 每瓶
第五季: 2.8元 每瓶
鲜橙多: 2.8元 每瓶
(数据来源中大教育超市)
进入后：
渠道深度： 建设细密而强大的分销网络，不但在大的商场、超市建设终端网络，就连
终端小店也不放过，组织销售队伍，在有限的时间内迅速完成铺货任务。将各类卖场分类，
责任分配到每个业务人员，挨家挨户进行地毯式铺货。这样做的用意很明显，就是想通过
强劲的分销，在终端制胜。
渠道促进：“酷儿”也非常注重在渠道上的促进，采取各种优惠措施，增强终端销售
商的积极性，如首次进货仅三箱并可以享受买二赠一的优惠，承诺在三个月内卖不出去可
以退货等策略。
通过上述两个步骤，最终达到一个A 和 一个P 的目的。
(五),更大的顾客价值“酷儿”的成功，还在于他向消费者提供了比竞争对手更多的
“顾客让渡价值”，如果几个主要品牌提供给消费者的产品价值和服务价值一样的话，那
么酷儿小消费者提供的感性、形象价值是汇源、娃哈哈等品牌无法比拟的。
大的顾客让渡价值使得消费者在消费选择时犹豫感减少了，品牌购买的信心强了，下
面不妨让我们看看“酷儿”到底增加了哪些“顾客让渡价值”。
1、 产品价值
i 果汁有营养，比可乐、汽水好；
ii 加了维生素和钙，比吃药好；
iii 孩子也喜欢，价格比同类产品也贵不了多少。
站在消费者的角度算帐，让其觉得物有所值，物超所值，消费者掏钱的速度远比你想
像中的快。
2、 服务价值
可口可乐的“三A”原则
Availability—-—买得到
Affordability——买得起
Acceptability——乐得买
可口可乐的“三P”策略。
Pervasive—---------------—随手可得；
Price Relative To Value——物有所值
Preferred——---------------必然选择
可口可乐强大的配送体系使得消费者不仅在超市、卖场，同样在住所附近的杂货铺、
校园附近的饮料摊，甚至包括德克士快餐连锁店。你只需要支付金钱，你就可以很方便地
消费到。
I 浅谈健力宝第五季营销战略失败的原因
1．健力宝不该放弃原有品牌
X海入主健力宝后，最令他沾沾自喜甚至得意忘形的可谓创造了“第五季”和“爆果
汽”这两个全新定位的产品，以与由其所带动的销售高潮。殊不知，这两个产品短暂的成
功背后，彰显的却是X海品牌经营的重大失误。
失误的根源，在于X海把最有价值、最值得保护的健力宝的品牌价值降低了。
对于为何会放弃健力宝十多年来的“运动饮料”形象，转而重新创造“第五季”这样
的时尚品牌概念，X海一方的营销人员自有一套说法：“我们企业自己对健力宝的分析，认
为它并不是一个完全的功能性饮料，它应该是一个大众化的饮品。只是因为此前与体育结
下的不解之缘，使市场给了它这样一个定位。但调研证明，最终它是作为大众化饮料被老
百姓喝掉，而不是作为运动饮料被喝掉的。”———因此，X海与蒋兴洲产生了创造“第五
季”这样的时尚子品牌来收编健力宝原有产品的思路。
但显然，专家的质疑和市场的最终反应都证明了这一品牌策略的失败。
毫无疑问，人们十多年来认识的健力宝形象一直在淡化，很多人甚至不知道第五季是
健力宝的。可以说X海虽然给健力宝带来了希望与活力，但是也给这个深入人心的老品牌
带来了品牌价值的伤害。
2．过多的炒作，使消费者无法看清其真正的功能诉求
放弃了健力宝，X海把“宝”全压在了自己一手创造的“第五季”和“爆果汽”身上，
其中不乏营销广告的大手笔，如猛砸3100万元在央视世界杯直播时播放“第五季”广告，
请日本明星滨崎步做形象代言人……然而，虽然“第五季”抢过了健力宝的风头，但它本身
并不成功。
X海给“第五季”创造的概念是“饮料界内永不衰落的第五季”———这是一种“概
念营销”。
但他的“概念营销”显然没有脚踏实地。最明显的是内涵不清晰：一个品牌要有知名
度和美誉度，要有更丰富的内涵。X海把收编原健力宝的所有产品包括茶、水、果汁等都
叫“第五季”，完全没有功能诉求的表现，这就违背了产品核心价值的树立，是一种纯粹的
炒作行为。
再看“爆果汽”，它是在追求时尚的前提下提出来的，采用了欧洲已经失败过的黑色包
装，带给了消费者一种吸引眼球的新鲜感，在明星效应和广告效应下火了一把，在2003
年销得非常好。但是，营销始终是以产品为基础的，如果产品得不到持久欢迎的话，所有
营销都只能是短暂行为。因此，到了2003年下半年，爆果汽已经开始不行了。
3．资本纽带其实并不牢固，经销商合作制有缺陷。
首先，X海入主健力宝后推行的经销商合作制在当时就是一个很有争议性的东西。经
销商们投了很多钱进健力宝，双方形成了一个资本纽带，健力宝内部人员也承认，一开始
时，他们颇多怨言。现在看来，不仅是开始，一直以来健力宝的销售模式在经销商订货与
回款方面都存有缺陷，回款周期长、拖欠货款时有发生。这个合作制度不但没有使健力宝
和经销商成为真正的战略伙伴，反而在经销商心里埋下了不满的种子。
当去年3000多名推销员在推动“爆果汽”销售方面作出不错的市场效果时，X海就
开始冒进了，一下子把销售队伍从3000多人变成8000多人，并把市场细分为26种渠道，
同时进军终端渠道。
而当一个产品在没有得到大众支持和欢迎的前提下，就贸然地把货铺到每一个渠道时，
是一件非常危险的事情，动辄就形成大量的积压，同时大量的人员队伍、新增的仓库和运
输车辆等也令运作成本大大提高。
4．抽调主业资金过于草率
X海在健力宝的外围投资全盘皆输——至少对于健力宝来说，这些投资是失败的。作
为健力宝来说，X海收购的时候它还是一个负债企业——当自己实力不够雄厚的时候，搞
了那么多外围投资，甚至把主业上的资金都抽调过去，这绝对是一个战略上的失误。
另一位与健力宝来往甚密的专家甚至评价：“X海只是擅长于资本运作的操手，他对资
本的认识还来自于大量的所谓投机行为，充其量是一个资本运作的机会主义者，还称不上
高手。否则，他不会投资宝丰酒，不会投资西北化工。”
5．制定战略过于随意。
回顾X海入主健力宝这么久，豪言壮语听得多了，但真正的企业中心战略思想似乎大
家都没有听说过，这就造成了无论品牌打造，还是营销策略，甚至外围投资的随意性。
最明显莫过于X海对足球俱乐部的投资。
搞足球队的举措，看起来无疑是要把健力宝这个“运动饮料”的老品牌重新在市场上
扶起来。然而这边搞体育公关，另一边的市场上炒作的却是“第五季”、“爆果汽”这样的
时尚品牌，真正与体育健康相关的“健力宝”却被晾在一边———这种矛盾的投资行为本
身就有问题，出现了行为识别的不一致性。
XX中小企业在已经饱和的市场找到机会的经验分析
企业经营者决定着公司的战略，并通过信息来领航企业的发展方向。因此，明确了解
某一细分市场，或让公司专注于某一领域，是成功与持续发展的关键。市场细分的方法已
经很成熟了，比如：地理因素细分、人口因素细分、心理因素细分和行为因素细分等，所
以不必赘言。但市场细分的策略却被很多中小企业的管理层有所遗忘，正因为如此，很多
中小企业也陷入误区，在细分后的市场中往往尝不到甜头，细分市场营销也极具成本效益。
然而，XX省的众多中小企业，却在日益饱和的国内外市场中找到了发展的机会，如同雨后
春笋般蓬勃发展起来。根据我的调查，这些企业在市场细分与目标市场选择问题上，存在
着一定的共性，因此我做如下分析： （一）目标市场必须是能够明确定义的市场 大量的
事实表明，很多企业做市场细分，总是星马天空，漫无边际。看什么都是机会，却看什么
都好像没有把握。因此，细分后的市场，往往进去了却大部分产品卖不动。这就是没有精
细化的原故。做市场细分，含糊不清的描述肯定招致灾难，必须要有明确的定义。定义细
分市场有很多尺度，但至少要回答清楚以下5个问题：他们是谁?指消费者特征描述，主要
包括两个内容：心理特征与生活方式；他们有多少人?指消费群规模，主要衡量细分后的市
场是否值得进入；他们愿意花多少钱?指消费者消费能力与企业盈利状况。这也是至关重要
的指标；他们有别的选择吗?指的是，有没有同样的产品在此市场中存在，如存在，要研究
消费者怎么看这些产品。必须研究竞争对手；他们的兴趣点在哪里?指消费者最后掏钱买你
产品的真正理由。 （二）不要把市场细分看成对现有需求的划分 之所以说不要把市场细
分看成对现有需求的划分，在实际操作中，经常遇到“满足”和“引导”并驾齐驱。“满足”
是很简单的概念，就是把现有的需求进一步划分，更有针对性的满足目标消费者需求;“引
导”就不一样了，细分后的市场可能在实际上不存在，也就是说，消费者自己都不知道他
需要什么，这个时候就得“引导”了。但有些企业却把“引导”做得非常到位，从消费者
的隐性需求入手，目前最典型的案例可能莫过于手机了。大家记得从20世纪90年代初期
到现在，手机的更新换代有多快，可能数都数不过来：从黑色变成彩色，从蓝屏变成彩屏，
从通话功能到上网功能，从录音功能到照相功能，还有现在的卫星定位功能等等。这些需
求难道都是消费者自己提出来的?不是。大部分细分市场都是企业“引导”出来的。 （三）
细分市场应该与资源匹配 不管怎么说，市场细分的变量和方向我们都可以灵活掌握。
但细分出来的市场需求，我们有没有能力满足，必须要认真思考，做好细致的评估。如果
没有能力满足，就不要硬着头皮去做。否则，导致企业要么不赚钱，要么违规经营，从长
远上看得不偿失。在细分市场和企业资源的匹配性方面，需要考虑的因素很多，诸如生产
能力、技术水平、营销能力、人员资源、组织保障等等，但由于细分市场上的不同特征，
能力的权重是不同的，必须合理把握不同能力间的权重，要重点突出核心能力。 （四）
精细的舍弃，谨慎的集中 XX一家中型企业的老总曾经对我说：市场细分不得不依靠庞杂
的数据库支持。尤其，要做到精细化，数据库建设更是必由之路。但有时候，大家忽略数
据库的真正意图，无法驾驭这庞大而复杂的“助手”，走向数据分析的极端，最后觉得什么
都是机会，什么都难以舍弃。市场就是这样的，看上去好像有无穷的机会。但企业一定要
抵挡这种诱惑，基于严格而科学的数据分析，理性地放弃该放弃的市场，敢于对部分消费
者说“不”，并同时将有限的资源集中到你最理想的细分市场上去。 综合上述，XX的众多
企业正是按照这些方法，才能在日益激烈的市场竞争和日趋饱和的市场当中，持久地立于
不败之地，为XX乃至全国的发展贡献了极大的力量，也为市场细分和目标市场的选择提
供了宝贵的经验。