2024年3月25日发(作者：丙山柳)
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改制打造新天地
上海嘉和（集团）有限公司改制工作掠影
●姚祥华
截止２００２年４月底，原５９家集体企业中，已初
步完成４５家改制．占总７６％，余下正在改制的１４家
有望上半年基本完成：原６５００多名基本职工中．已
置换劳动关系或分流６４００多名，占总９８％；原每年
向亏损企业投入３０００多万元现金的“输血”，但还是
换来２０００多万元亏损的“回报”．现今制止出血点，
基本无亏损．改制后的企业已步入良性循环。这就
是近几年，特别是２００１年以来发生在上海嘉加（集
团）有限公司企业改制中的巨变。
认清大形势 提出总要求
嘉加集团原是１９５６年由７０多手工业者联合组
成的城镇集体工业联合体，４０多年来，嘉加前身历经
曲折变迁，２０００年１月又从工业局转制为嘉加集团。
１９９８年．下属工商登记的大小企业达１１７家之多。
经过关停并转。至２０００年初，真正有一定规模的、正
常运转的、需要改制的集体企业有５９家。这些企业
大多呈现机制不活、人员老化、设备陈旧、产品滞销、
债务沉重的疲态。
２０００年初．从嘉定区的改制动员会上吹来了一
股企业改制的强劲春风。嘉加集团的领导从高度充
分认识到，这次企业改制。是一场生产关系的大整
合。是一场在社会主义条件下新的企业革命。要通
过资产处置、人员分流、关系调整．去努力探索发展
生产力的新的实现形式。于是。嘉和集团提出了企
业改制的总要求。即“加大改革力度．加快发展速度，
确保平稳过渡”的三个重点．及“主方向、主产品、止
血点”的三个要求。争取用两年左右时问，打胜企业
改制的硬仗。
领导精谋略改制稳推进
嘉加集团为有效推进企业改制，在成立改制领
导小组的基础上，２００１年又重点建立改制工作小组。
两小组分别由集团公司的董事长和总经理任组长。
领导小组审时度势．把握改制大局，拟订方略对策。
工作小组实行集中办公，务实操作，每晨一次碰头
会，每周一次分析会。每月出一期（改制进程表＞。主
要领导经常深入企业．了解实情，指导改制。
嘉加集团在区体改办和国资办等部门的指导
下．本着“态度要积极、方案要周详、操作要稳妥、‘尾
巴’要斩断”的基本思路．对企业改制重在把握好“五
个定”。
一
定改制宣传。要求宣传到位、到心。嘉加集
团召开改制总动员会，积极宣传上级关于加快推进
公有制企业改革的重要性和迫切性。将上级有关劳
动关系和劳动政策的内容，汇编成（企业改制有关政
策问答＞的小册子，做到改制企业职工人手一册。分
头召开经营者谈心会、职工座谈会。登门家访，排忧
疏导。还充分运用（嘉加简讯＞等多种媒体，为改制
推进做好舆论工作。
二定改制形式。要求对不同企业根据不同特点
确定改制形式。其形式有：关闭、租赁、民营、有限责
任公司、股份合作制、重组合并等。操作中坚持实事
求是和三个有利于的原则，可以一厂一法、厂内多
法：灵活多样。重在效果。
三定改制进程。要求环环扣紧，落实到月。将
改制进程细分为１１个阶段。即：宣传发动、职代会；
申请方案；清产核资；批复改制；资产评估；人员分
流；确定经营者；确定资产转让价格；报国资办审批；
交易缴款和新企业注册等。嘉加集团对每个企业改
制的全过程。在相应月份中用阶段任务的代号标在
（改制进程表＞中，以便及时掌握情况，督促进度。
四定改制顺序。要求由下而上、先易后难。嘉
加集团下属企业的法人单位，较多是为了安置分流
职工而建办规模很小的厂中厂、三产和经营部，其中
・
３３ ・
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有的已经改制，有的名存实亡或半死不活。于是。嘉
加集团首先对这部分半死或实亡的单位按程序进行
清理；其次对改制积极性较高、难度较小的一些单位
作为突破口，进行多种形式的改制；再次解决这些单
位的上级厂和主体公司；最后对“马蜂窝”式的高难
度企业，集中围歼，重点击破。
五定改制后集团公司的框架。要求改制后．集
团公司做精、做实、做强．形成以集团公司本邵为主
体、以资产为纽带、搞活相关企业的现代企业制度。
具有市名牌产品称号的“天灵牌”开关柜及“佳艺牌”
型钢、获ＩＳ０９００１认证的飞华牌优质汽配和市重点
汽车驾驶培训基地马陆驾校，已成为嘉加集团的主
方向和主产品。基于这一事实，嘉加集团在改制后
将形成的格局是：按照（公司法＞，将一些有质量、有
市场、有效益、有潜力的企业．即天灵开关厂、驾驶员
培训学校、佳艺冷弯型钢厂、飞华交通器材厂改制成
控股企业；将产品有生命力，但因某些政策原因需扶
助的企业。如嘉定内燃机厂、精艺厂等改制成参股企
业：余下其它企业除关闭外，一律脱离集团公司，走
向市场。纳入属地化管理；集团公司本部也将在资本
运作、盘活资产、强化管理和创办实业等方面有所作
为。同时。对控股、参股、已无任何资金并联且尚未
办妥属地化的三种类型企业，分别采取抓好、管好和
指导好的方法开展党务工作。
直面新问题 出手新对策
２００１年以来的日子．对嘉加集团来说是改制的
攻坚阶段。无论是改制的广度、深度和力度，在嘉加
及其前身的历史上。都是无可比拟的。集团公司对
改制中随时出现的各类棘手新问题，果断地采取新
对策进行化解。
一
是“极不称职”与“果断撤换”。嘉加集团对企
业长期亏损、管理极度混乱、改制不力的企业经营
者，坚定地进行撤换。让懂经营、善管理、支持改革
的年轻人走马上任。此举极大调动了干部职工的积
极性，收到了立竿见彰的成效。
二是“老大难”与“现场会”。对改制中的老大难
单位，改制工作小组全体人员数次集中下企业开现
场办公会，倾听呼声，摸清症结，集体讨论，对症下
药，避免了走入弯路。加快了改制进度。
三是“讨价还价”与“竞标公示”。针对资产接盘
・
３４・
者千方百计讨价还价的心态，嘉加集团为确保集体
资产不流失，确保公开、公正、公平，确保新企业有新
发展，鼓励竞争，采用霓标、公示等方法应对。在选
择接盘者时，本着原经营者优先；本企业员工优先；
认资多、出价高、吸收原单位员工多、有把握持续发
展者优先的三优原则进行。
四是“隐匿资产”与“强化监控”。集团公司针对
飞力电器厂在改制中臆匿集体资产的事件．采取果
断措施。在系统内发文通报批评；对原改制方案推
倒重来；追究当事人责任并严肃查处；建立由党委、
纪委组成的监控机制；强化财务总监和主办会计委
派制。
五是“企业减负”与“集团加压”。为了安抚弱势
群体、有利社会稳定，为了让企业在改制后无后顾之
忧．轻装走向市场，嘉加集团以嘉加劳动服务公司为
载体．承受着从企业中剥离出来的一些沉重又烦人
的负担。其中包括遗属、烈属、精神病人、残疾人、工
伤人员、下放工人、征地工、协保、退养人员和家属劳
保等各类有关费用，每年需支出金额达８００万元之
多
政策加有情接访保稳定
改制。是伤筋动骨的大手术，是利益关系的大整
合。由于固有观念的难于转变、历年矛盾的集中进
发、部分职工改制政策的理解不透、有些干部工作方
法的欠妥不周、个别人员的无理取闹等原因，改制中
难免产生上访，有时甚至是激烈的上访。
嘉加集团的员工面广量大。接访工作十分艰巨。
嘉加集团在改制前有职工６５００多名。连同退休职工
３５００多名共达万人之多．这些职工大多居住在城镇，
家属涉及方方面面，一有波动上访，就会牵一发而动
全身。嘉加集团即使１％的人数上访，也要比小单位
１００％的人数还要多。所以。不一小心，在全区上访
排行榜上。嘉加就会名列前茅。嘉加集团基层企业
的上访随着改制的深化而不断递增，包括在职和退
休人员。２００１年上访２８０人次，比上年增６９．７％。
而２００２年首季。集访和个访的人数又分别是上年同
期的３倍和４倍。
处置改制中的矛盾．前无经验、旁无借鉴。在区
委、区府领导的关心支持下，嘉加集团十分重视在实
践中探索信访工作。
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今年首批上海地方技术改造投资６２１个项目
去年上海工业完成技改投资４３６．８３亿元．同比增长１０．２％。其中，地方技改投资完成３２１．３９亿元．增
长３．１％，超过了国家经贸委下达的３１５亿元的目标。今年首批上海地方技改项目投资计划，涉及规模达３２０
亿元，共安排技改项目６２１个，项目建成后将新增产值４４１．７亿元、利税１００亿元、节创汇６．３万美元。首批
地方技改将优先安排电子信息、汽车制造、石油化工、精细化工、精品钢材、生物医药、电站成套设备等高新技
术和支柱工业重点投资项目，确保国债技改项目、市府重大项目和市府实事项目。
今年上海工业将集中力量建设一批体现国际先进水平、对上海工业具有支撑作用的重大骨干项目，７５％
的投资总量要投向六大支柱工业，以加快培育对全市经济发展具有深远意义的战略性产业，包括列入国家
“８６３”重大专项的燃料电池汽车、微电子装备以及第三代移动通讯系统、民用特种飞机等战略产品和技术。力
争使上海成为国内领先的大型电子信息产业基地、轿车基地、现代成套设备基地、精品钢材基地、石油化工及
精细化工基地，大力提高上海产业的国际竞争力。经过新一轮产业结构调整，形成东有浦东微电子基地、南有
上海化学工业区、西有安亭汽车城、北有宝钢钢铁精品基地的产业新布局。
乖 尔 乖 尔 乖 界 乖 尔 希也 乖 尔 乖 希 也乖 乖 乖 尔 乖 乖 乖 乖 乖
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一
是抓组织网络。将分管改制工作的领导同时
使６４００多名职工劳动关系的置换和分流在相对平
分管信访工作，使改制和信访连动。上设两个工作
小组，每组都配备精于劳动工资和熟悉有关政策的
人员参加，将改制单位分户到两个小组，根据改制进
稳中得到了实现，使改制企业在新的环境中得到了
稳定。
度分头深入改制企业，使信访工作的重心下移，避免
了不少不必要的上访。对基层信访领导小组进行调
整充实．强调企业一把手为信访第一责任人。
改制见成效 前途更光明
风雨催生七彩虹．改制打造新天地。嘉加集团
历经改制的阵痛和磨合．现已创出一片新气象。工
人与自身利益贴得更紧．从原来不肯加班到不肯下
二是抓落实政策。正确的决策坚持不变，不随
意松口表态，不为小稳而引发大乱。在工龄补偿即
“买断”中．除了把政策宣传透彻到位外，重在用足用
班．他们说：“如今干活有奔头。”接盘的经营者如今
资产、人员、分配已十分明晰，从原来看上级脸色到
看市场风云．“老板”已不再冒牌．他们说：“今日不搏
好．不使任何一位员工被遗忘、破落档。
三是抓疏通出路。９５０余名达一定年龄的员工
享受集团公司内部退养待遇，１６００余名协保人员进
入劳动力市场，３８５０余名“买断”人员进入社会。其
更待何时。”一些企业在为其搭建的改制平台上，继
续自我内部改制，奋力在市场中搏击，收到了一定成
效；机械厂、元件厂和钢厂等一批亏损企业已扭亏为
中２０５０多名被新企业以合同工形式吸纳就业，创造
各类岗位吸纳“４０５０”人员２６５名。
四是抓有情操作。主要领导也亲历情绪激烈、
举止冲动的上访。但成功的一半是耐心，只要职工
不违法、不违纪．领导就抱着将心比心、换位思考的
心态．让其喧泄．然后晓之以理、动之以情，进行说服
疏导。对一些特殊人员．在政策许可范围内千方百
计特事特办。如推荐工作、联系医疗保障、创造就业
条件、享受就业特困、提高长年亏损单位困难职工补
助金等等。
盈；嘉内厂和精艺厂等一批微利企业，效益也有了一
定增长；天灵厂等４个控股企业及２个全资合资企
业，今年首季实现的利润是上年同期的６．６８倍。一
些企业已积极应对ＷＴＯ，努力决胜国际市场。
在嘉定区委区府的正确领导下，嘉加集团用艰
辛的改制实践．实现了“四个大多数”．即大多数集体
企业初步建立了现代企业制度．大多数亏损企业摆
脱了困境．大多数职工得到妥善安置，大多数企业经
济效益有所好转。
五是抓沟通合作。与区信访、劳动、社保、工会、
公安等部门密切联系，取得他们有力的配合支持。
上访与改制相伴．化解替改制开道。从２００２年
第２季度起，嘉加集团的上访量骤然下降。由于措
施得当。２１２作到位，并投入自有积累资金１ ３亿元．
而今迈步从头越。嘉加集团从新的起点，又瞄
准了新的目标：在２００２年上半年．要基本消灭亏损
户．实现全系统一片红。可以说．嘉加集团的明天一
定更美好！
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2024年3月25日发(作者：丙山柳)
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改制打造新天地
上海嘉和（集团）有限公司改制工作掠影
●姚祥华
截止２００２年４月底，原５９家集体企业中，已初
步完成４５家改制．占总７６％，余下正在改制的１４家
有望上半年基本完成：原６５００多名基本职工中．已
置换劳动关系或分流６４００多名，占总９８％；原每年
向亏损企业投入３０００多万元现金的“输血”，但还是
换来２０００多万元亏损的“回报”．现今制止出血点，
基本无亏损．改制后的企业已步入良性循环。这就
是近几年，特别是２００１年以来发生在上海嘉加（集
团）有限公司企业改制中的巨变。
认清大形势 提出总要求
嘉加集团原是１９５６年由７０多手工业者联合组
成的城镇集体工业联合体，４０多年来，嘉加前身历经
曲折变迁，２０００年１月又从工业局转制为嘉加集团。
１９９８年．下属工商登记的大小企业达１１７家之多。
经过关停并转。至２０００年初，真正有一定规模的、正
常运转的、需要改制的集体企业有５９家。这些企业
大多呈现机制不活、人员老化、设备陈旧、产品滞销、
债务沉重的疲态。
２０００年初．从嘉定区的改制动员会上吹来了一
股企业改制的强劲春风。嘉加集团的领导从高度充
分认识到，这次企业改制。是一场生产关系的大整
合。是一场在社会主义条件下新的企业革命。要通
过资产处置、人员分流、关系调整．去努力探索发展
生产力的新的实现形式。于是。嘉和集团提出了企
业改制的总要求。即“加大改革力度．加快发展速度，
确保平稳过渡”的三个重点．及“主方向、主产品、止
血点”的三个要求。争取用两年左右时问，打胜企业
改制的硬仗。
领导精谋略改制稳推进
嘉加集团为有效推进企业改制，在成立改制领
导小组的基础上，２００１年又重点建立改制工作小组。
两小组分别由集团公司的董事长和总经理任组长。
领导小组审时度势．把握改制大局，拟订方略对策。
工作小组实行集中办公，务实操作，每晨一次碰头
会，每周一次分析会。每月出一期（改制进程表＞。主
要领导经常深入企业．了解实情，指导改制。
嘉加集团在区体改办和国资办等部门的指导
下．本着“态度要积极、方案要周详、操作要稳妥、‘尾
巴’要斩断”的基本思路．对企业改制重在把握好“五
个定”。
一
定改制宣传。要求宣传到位、到心。嘉加集
团召开改制总动员会，积极宣传上级关于加快推进
公有制企业改革的重要性和迫切性。将上级有关劳
动关系和劳动政策的内容，汇编成（企业改制有关政
策问答＞的小册子，做到改制企业职工人手一册。分
头召开经营者谈心会、职工座谈会。登门家访，排忧
疏导。还充分运用（嘉加简讯＞等多种媒体，为改制
推进做好舆论工作。
二定改制形式。要求对不同企业根据不同特点
确定改制形式。其形式有：关闭、租赁、民营、有限责
任公司、股份合作制、重组合并等。操作中坚持实事
求是和三个有利于的原则，可以一厂一法、厂内多
法：灵活多样。重在效果。
三定改制进程。要求环环扣紧，落实到月。将
改制进程细分为１１个阶段。即：宣传发动、职代会；
申请方案；清产核资；批复改制；资产评估；人员分
流；确定经营者；确定资产转让价格；报国资办审批；
交易缴款和新企业注册等。嘉加集团对每个企业改
制的全过程。在相应月份中用阶段任务的代号标在
（改制进程表＞中，以便及时掌握情况，督促进度。
四定改制顺序。要求由下而上、先易后难。嘉
加集团下属企业的法人单位，较多是为了安置分流
职工而建办规模很小的厂中厂、三产和经营部，其中
・
３３ ・
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有的已经改制，有的名存实亡或半死不活。于是。嘉
加集团首先对这部分半死或实亡的单位按程序进行
清理；其次对改制积极性较高、难度较小的一些单位
作为突破口，进行多种形式的改制；再次解决这些单
位的上级厂和主体公司；最后对“马蜂窝”式的高难
度企业，集中围歼，重点击破。
五定改制后集团公司的框架。要求改制后．集
团公司做精、做实、做强．形成以集团公司本邵为主
体、以资产为纽带、搞活相关企业的现代企业制度。
具有市名牌产品称号的“天灵牌”开关柜及“佳艺牌”
型钢、获ＩＳ０９００１认证的飞华牌优质汽配和市重点
汽车驾驶培训基地马陆驾校，已成为嘉加集团的主
方向和主产品。基于这一事实，嘉加集团在改制后
将形成的格局是：按照（公司法＞，将一些有质量、有
市场、有效益、有潜力的企业．即天灵开关厂、驾驶员
培训学校、佳艺冷弯型钢厂、飞华交通器材厂改制成
控股企业；将产品有生命力，但因某些政策原因需扶
助的企业。如嘉定内燃机厂、精艺厂等改制成参股企
业：余下其它企业除关闭外，一律脱离集团公司，走
向市场。纳入属地化管理；集团公司本部也将在资本
运作、盘活资产、强化管理和创办实业等方面有所作
为。同时。对控股、参股、已无任何资金并联且尚未
办妥属地化的三种类型企业，分别采取抓好、管好和
指导好的方法开展党务工作。
直面新问题 出手新对策
２００１年以来的日子．对嘉加集团来说是改制的
攻坚阶段。无论是改制的广度、深度和力度，在嘉加
及其前身的历史上。都是无可比拟的。集团公司对
改制中随时出现的各类棘手新问题，果断地采取新
对策进行化解。
一
是“极不称职”与“果断撤换”。嘉加集团对企
业长期亏损、管理极度混乱、改制不力的企业经营
者，坚定地进行撤换。让懂经营、善管理、支持改革
的年轻人走马上任。此举极大调动了干部职工的积
极性，收到了立竿见彰的成效。
二是“老大难”与“现场会”。对改制中的老大难
单位，改制工作小组全体人员数次集中下企业开现
场办公会，倾听呼声，摸清症结，集体讨论，对症下
药，避免了走入弯路。加快了改制进度。
三是“讨价还价”与“竞标公示”。针对资产接盘
・
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者千方百计讨价还价的心态，嘉加集团为确保集体
资产不流失，确保公开、公正、公平，确保新企业有新
发展，鼓励竞争，采用霓标、公示等方法应对。在选
择接盘者时，本着原经营者优先；本企业员工优先；
认资多、出价高、吸收原单位员工多、有把握持续发
展者优先的三优原则进行。
四是“隐匿资产”与“强化监控”。集团公司针对
飞力电器厂在改制中臆匿集体资产的事件．采取果
断措施。在系统内发文通报批评；对原改制方案推
倒重来；追究当事人责任并严肃查处；建立由党委、
纪委组成的监控机制；强化财务总监和主办会计委
派制。
五是“企业减负”与“集团加压”。为了安抚弱势
群体、有利社会稳定，为了让企业在改制后无后顾之
忧．轻装走向市场，嘉加集团以嘉加劳动服务公司为
载体．承受着从企业中剥离出来的一些沉重又烦人
的负担。其中包括遗属、烈属、精神病人、残疾人、工
伤人员、下放工人、征地工、协保、退养人员和家属劳
保等各类有关费用，每年需支出金额达８００万元之
多
政策加有情接访保稳定
改制。是伤筋动骨的大手术，是利益关系的大整
合。由于固有观念的难于转变、历年矛盾的集中进
发、部分职工改制政策的理解不透、有些干部工作方
法的欠妥不周、个别人员的无理取闹等原因，改制中
难免产生上访，有时甚至是激烈的上访。
嘉加集团的员工面广量大。接访工作十分艰巨。
嘉加集团在改制前有职工６５００多名。连同退休职工
３５００多名共达万人之多．这些职工大多居住在城镇，
家属涉及方方面面，一有波动上访，就会牵一发而动
全身。嘉加集团即使１％的人数上访，也要比小单位
１００％的人数还要多。所以。不一小心，在全区上访
排行榜上。嘉加就会名列前茅。嘉加集团基层企业
的上访随着改制的深化而不断递增，包括在职和退
休人员。２００１年上访２８０人次，比上年增６９．７％。
而２００２年首季。集访和个访的人数又分别是上年同
期的３倍和４倍。
处置改制中的矛盾．前无经验、旁无借鉴。在区
委、区府领导的关心支持下，嘉加集团十分重视在实
践中探索信访工作。
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今年首批上海地方技术改造投资６２１个项目
去年上海工业完成技改投资４３６．８３亿元．同比增长１０．２％。其中，地方技改投资完成３２１．３９亿元．增
长３．１％，超过了国家经贸委下达的３１５亿元的目标。今年首批上海地方技改项目投资计划，涉及规模达３２０
亿元，共安排技改项目６２１个，项目建成后将新增产值４４１．７亿元、利税１００亿元、节创汇６．３万美元。首批
地方技改将优先安排电子信息、汽车制造、石油化工、精细化工、精品钢材、生物医药、电站成套设备等高新技
术和支柱工业重点投资项目，确保国债技改项目、市府重大项目和市府实事项目。
今年上海工业将集中力量建设一批体现国际先进水平、对上海工业具有支撑作用的重大骨干项目，７５％
的投资总量要投向六大支柱工业，以加快培育对全市经济发展具有深远意义的战略性产业，包括列入国家
“８６３”重大专项的燃料电池汽车、微电子装备以及第三代移动通讯系统、民用特种飞机等战略产品和技术。力
争使上海成为国内领先的大型电子信息产业基地、轿车基地、现代成套设备基地、精品钢材基地、石油化工及
精细化工基地，大力提高上海产业的国际竞争力。经过新一轮产业结构调整，形成东有浦东微电子基地、南有
上海化学工业区、西有安亭汽车城、北有宝钢钢铁精品基地的产业新布局。
乖 尔 乖 尔 乖 界 乖 尔 希也 乖 尔 乖 希 也乖 乖 乖 尔 乖 乖 乖 乖 乖
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一
是抓组织网络。将分管改制工作的领导同时
使６４００多名职工劳动关系的置换和分流在相对平
分管信访工作，使改制和信访连动。上设两个工作
小组，每组都配备精于劳动工资和熟悉有关政策的
人员参加，将改制单位分户到两个小组，根据改制进
稳中得到了实现，使改制企业在新的环境中得到了
稳定。
度分头深入改制企业，使信访工作的重心下移，避免
了不少不必要的上访。对基层信访领导小组进行调
整充实．强调企业一把手为信访第一责任人。
改制见成效 前途更光明
风雨催生七彩虹．改制打造新天地。嘉加集团
历经改制的阵痛和磨合．现已创出一片新气象。工
人与自身利益贴得更紧．从原来不肯加班到不肯下
二是抓落实政策。正确的决策坚持不变，不随
意松口表态，不为小稳而引发大乱。在工龄补偿即
“买断”中．除了把政策宣传透彻到位外，重在用足用
班．他们说：“如今干活有奔头。”接盘的经营者如今
资产、人员、分配已十分明晰，从原来看上级脸色到
看市场风云．“老板”已不再冒牌．他们说：“今日不搏
好．不使任何一位员工被遗忘、破落档。
三是抓疏通出路。９５０余名达一定年龄的员工
享受集团公司内部退养待遇，１６００余名协保人员进
入劳动力市场，３８５０余名“买断”人员进入社会。其
更待何时。”一些企业在为其搭建的改制平台上，继
续自我内部改制，奋力在市场中搏击，收到了一定成
效；机械厂、元件厂和钢厂等一批亏损企业已扭亏为
中２０５０多名被新企业以合同工形式吸纳就业，创造
各类岗位吸纳“４０５０”人员２６５名。
四是抓有情操作。主要领导也亲历情绪激烈、
举止冲动的上访。但成功的一半是耐心，只要职工
不违法、不违纪．领导就抱着将心比心、换位思考的
心态．让其喧泄．然后晓之以理、动之以情，进行说服
疏导。对一些特殊人员．在政策许可范围内千方百
计特事特办。如推荐工作、联系医疗保障、创造就业
条件、享受就业特困、提高长年亏损单位困难职工补
助金等等。
盈；嘉内厂和精艺厂等一批微利企业，效益也有了一
定增长；天灵厂等４个控股企业及２个全资合资企
业，今年首季实现的利润是上年同期的６．６８倍。一
些企业已积极应对ＷＴＯ，努力决胜国际市场。
在嘉定区委区府的正确领导下，嘉加集团用艰
辛的改制实践．实现了“四个大多数”．即大多数集体
企业初步建立了现代企业制度．大多数亏损企业摆
脱了困境．大多数职工得到妥善安置，大多数企业经
济效益有所好转。
五是抓沟通合作。与区信访、劳动、社保、工会、
公安等部门密切联系，取得他们有力的配合支持。
上访与改制相伴．化解替改制开道。从２００２年
第２季度起，嘉加集团的上访量骤然下降。由于措
施得当。２１２作到位，并投入自有积累资金１ ３亿元．
而今迈步从头越。嘉加集团从新的起点，又瞄
准了新的目标：在２００２年上半年．要基本消灭亏损
户．实现全系统一片红。可以说．嘉加集团的明天一
定更美好！
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