2024年4月6日发(作者：张廖盼)
惠普营销模式
企业的宗旨是利润。惠普公司创办人大卫 帕卡德曾直言：“如果一个
企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。”市场营销是实现这个宗旨
的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动。从传统的4P
（产品、价格、渠道与促销）到近期的4C（顾客、成本、方便与沟
通）营销组合理论，都基於一个前提：实现企业的全过程销售。但非
常遗憾的是，基於成本与价格的矛盾、产品与客户需求的矛盾、厂家
与渠道的矛盾、企业规模与市场变化的矛盾等等，在实际操作过程中
往往难以如愿。企业经营者往往为了短期的利益，回避了需要解决的
主要矛盾，从而失去了企业长远的目标。惠普在中国市场从容不迫的
营销运作模式告诉我们，企业文化及渠道建设是营销的核心所在，并
基於企业本身对市场变化的洞察、应变和管理能力。
一、惠普公司的营销渠道动态模式
清晰的目标市场，精确的营销策略，简单而高效的渠道模式，惠普与
分销商合作制胜。而适时的动态调整，惠普与分销商的合作夥伴概念
并没有变化。保证分销商的利益，始终是惠普不二的经营法则。创建
于1938年的惠普（HEWLETT‐PACKARD）公司，截至2000年已发展成
为一家营业销售收入488亿美元、员工88500人的大型跨国公司。惠
普在世界160多个国家与地区建立了650多家工厂和办事处，产品涉
及电脑、电脑外设、工业仪器、医疗仪器等数千种产品。2001年9
月惠普公司和美国康柏公司宣布战略性结合，进一步确定了惠普公司
在全球IT行业的领导者地位。惠普从20世纪90年代初进入中国至
今，走过了一条稳健而又积极的发展之路。
（一）第一阶段（1990～1997年）
20世纪90年代初，鉴於当时中国开放不久的市场背景，一个外国
公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，
利用传统的分销手段是最为简单而又最具成效的方法。 在此阶段，
中国的IT市场还不是很成熟，IT产品的用户都集中在政府、军队及
银行和电信等国有大型企业。惠普要想在中国市场立足，进入这些部
门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略。一是这些用户具有
相当大的影响力，他们使用惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意
味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助；
二是个人用户市场在当时还没有形成，对PC（个人电脑）这类高技
术与高消费的新产品，个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司，
建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系，
可迅速打开市场。 惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP”品牌效
应(尤其表现在文化、价值和利益这些品牌附加值上)，从数千种产品
中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营销渠道较窄但
专业业务能力强大的分销渠道。 在分销商的选择上，惠普公司是较
为小心与慎重的。惠普公司依据这些分销商不同的销售能力、市场能
力相对划分了惠普的产品，藉以进入不同的目标市场。
成为惠普分销商的公司至今保持在10家左右，这体现出惠普一贯的
战略方针：将分销商视为自己的长期战略夥伴。这的确是惠普公司进
2024年4月6日发(作者：张廖盼)
惠普营销模式
企业的宗旨是利润。惠普公司创办人大卫 帕卡德曾直言：“如果一个
企业不赚钱，它是无法长期经营下去的。”市场营销是实现这个宗旨
的重要环节，它是帮助企业实现目标的整个商业活动。从传统的4P
（产品、价格、渠道与促销）到近期的4C（顾客、成本、方便与沟
通）营销组合理论，都基於一个前提：实现企业的全过程销售。但非
常遗憾的是，基於成本与价格的矛盾、产品与客户需求的矛盾、厂家
与渠道的矛盾、企业规模与市场变化的矛盾等等，在实际操作过程中
往往难以如愿。企业经营者往往为了短期的利益，回避了需要解决的
主要矛盾，从而失去了企业长远的目标。惠普在中国市场从容不迫的
营销运作模式告诉我们，企业文化及渠道建设是营销的核心所在，并
基於企业本身对市场变化的洞察、应变和管理能力。
一、惠普公司的营销渠道动态模式
清晰的目标市场，精确的营销策略，简单而高效的渠道模式，惠普与
分销商合作制胜。而适时的动态调整，惠普与分销商的合作夥伴概念
并没有变化。保证分销商的利益，始终是惠普不二的经营法则。创建
于1938年的惠普（HEWLETT‐PACKARD）公司，截至2000年已发展成
为一家营业销售收入488亿美元、员工88500人的大型跨国公司。惠
普在世界160多个国家与地区建立了650多家工厂和办事处，产品涉
及电脑、电脑外设、工业仪器、医疗仪器等数千种产品。2001年9
月惠普公司和美国康柏公司宣布战略性结合，进一步确定了惠普公司
在全球IT行业的领导者地位。惠普从20世纪90年代初进入中国至
今，走过了一条稳健而又积极的发展之路。
（一）第一阶段（1990～1997年）
20世纪90年代初，鉴於当时中国开放不久的市场背景，一个外国
公司要在这个时候进入市场，并以最少的人力、最少的资金销售产品，
利用传统的分销手段是最为简单而又最具成效的方法。 在此阶段，
中国的IT市场还不是很成熟，IT产品的用户都集中在政府、军队及
银行和电信等国有大型企业。惠普要想在中国市场立足，进入这些部
门和行业并得到认可是一步极为重要的营销策略。一是这些用户具有
相当大的影响力，他们使用惠普的产品既是对惠普产品的认可，又意
味着最大的广告效应，对下一步拓宽到其他目标市场有直接的帮助；
二是个人用户市场在当时还没有形成，对PC（个人电脑）这类高技
术与高消费的新产品，个人消费还未启动。利用中国的电脑贸易公司，
建立分销、经销渠道，并利用他们在这个领域的业务经验与特殊关系，
可迅速打开市场。 惠普公司借助其在国外长期拥有的“HP”品牌效
应(尤其表现在文化、价值和利益这些品牌附加值上)，从数千种产品
中精心挑选了部分适合中国用户的产品，建立了一个营销渠道较窄但
专业业务能力强大的分销渠道。 在分销商的选择上，惠普公司是较
为小心与慎重的。惠普公司依据这些分销商不同的销售能力、市场能
力相对划分了惠普的产品，藉以进入不同的目标市场。
成为惠普分销商的公司至今保持在10家左右，这体现出惠普一贯的
战略方针：将分销商视为自己的长期战略夥伴。这的确是惠普公司进