2024年4月24日发(作者：香思楠)
《管理学基础》案例：摩托罗拉的管理理念
摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理
念。他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。为最大程度地开发人力资本的效能，该
公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新， 并通过为员工提供培训、教育、专
业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会
为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管
理人才的培养，他们每年都选派 600 多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计
会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程， 以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。他们有个规定：中
层管理者基本雇用本地员工，5 年之后，高层管理人员中本地人要占
90％。亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位
的候选人中，1／3 必须是女性。目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已
有 100 多名中国人，占该层管理者的 51％。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业
职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛
通信行业竞争异常激烈。近年来，世界著名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中
国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业文化—
—“尊重每一个人”。为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上
都做得比较好。比如高级管理人员都要与员工对话。这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这
种文化的人，既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。他们不断告诉员
工，要有长远打算。在摩托罗拉内部，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到高层来，甚
至提给总裁。摩托罗拉的工厂和销售部门，都通过小组的形式把员工组织起来做项目，每年
还有国内和国外的比赛和交流。这样的工作环境，有利于员工自发地解决问题和群体合作。
通过多种沟通方式营造公司的和谐气氛。公司总裁每周都会发一封信告诉员工，把他这一周
会见的客户告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的事；信中还一再提出希望员工关心家
庭等等。他把自身的经验写给员工，他不是以高高在上的口气与员工对话， 他也是一个普通
的人。有些美国企业家创业后就不再干活了，高尔文家族也是这样，但他们热爱这个企业，
他们希望作为全球性的领导人去很好地推动工作。
为了推动“肯定个人尊严”的活动，他们每季度都要问员工六个问题：
(1)
你觉得自己的工作有没有意义?你的工作是否让客户满意?
(2)
你在工作中是否了解成功的因素?包括自己的定位等等。
(3)
你有没有得到培训?
(4)
你有没有职业发展目标?
(5)
上级或下级对你是否有反馈，你从中有没有收获?
(6)
工作环境中是否有其他因素阻碍你上升发展?如男女平等、宗教信仰等。
2024年4月24日发(作者：香思楠)
《管理学基础》案例：摩托罗拉的管理理念
摩托罗拉作为世界上最大的通信、电子业跨国公司，在管理中特别强调人本位的管理理
念。他们认为人才是公司最宝贵的财富和动力之源。为最大程度地开发人力资本的效能，该
公司提倡人人参与管理，重视集体协作，鼓励员工创新， 并通过为员工提供培训、教育、专
业发展机会、后勤保障、内部沟通等方式，来实现对个人尊严的肯定。
一、重视人才培训，为员工创造发展机会
为了改善和提高员工的整体素质，公司制定了详尽的人才培训计划，尤其重视中高层管
理人才的培养，他们每年都选派 600 多名中国员工到其美国工厂参加技术会议、工程师设计
会议，以及各种技术培训班，同时加速人才本土化进程， 以尽快实现由中国人来管理公司。
摩托罗拉强调“一切融人中国文化”，人才方面因此也强调本土化。他们有个规定：中
层管理者基本雇用本地员工，5 年之后，高层管理人员中本地人要占
90％。亚太总部近期还提出，40％的部门要由女性来领导；在选拔干部时，每一个岗位
的候选人中，1／3 必须是女性。目前，在摩托罗拉(中国)电子有限公司中，经理主管一级已
有 100 多名中国人，占该层管理者的 51％。
为了早出人才，他们除了加强教育和培训外，还支持和组织员工参加全国经济统计专业
职称技术资格考试、职称外语考试、质量认证培训等，努力打造一支高素质的员工队伍。
二、尊重每一个员工，创建公司的和谐气氛
通信行业竞争异常激烈。近年来，世界著名的通信公司如爱立信、诺基亚等纷纷进驻中
国，在众多的通信企业中，摩托罗拉吸引人才的地方就是企业文化—
—“尊重每一个人”。为形成此风气，公司不断改善员工的工作环境，在待人、沟通上
都做得比较好。比如高级管理人员都要与员工对话。这种文化促使摩托罗拉挑选一批适应这
种文化的人，既能适应创新的挑战，又能把工作做好，符合职业道德标准。他们不断告诉员
工，要有长远打算。在摩托罗拉内部，如果谁有创意，完全可以把想法直接提到高层来，甚
至提给总裁。摩托罗拉的工厂和销售部门，都通过小组的形式把员工组织起来做项目，每年
还有国内和国外的比赛和交流。这样的工作环境，有利于员工自发地解决问题和群体合作。
通过多种沟通方式营造公司的和谐气氛。公司总裁每周都会发一封信告诉员工，把他这一周
会见的客户告诉员工，包括他这周带孩子去钓鱼这样的事；信中还一再提出希望员工关心家
庭等等。他把自身的经验写给员工，他不是以高高在上的口气与员工对话， 他也是一个普通
的人。有些美国企业家创业后就不再干活了，高尔文家族也是这样，但他们热爱这个企业，
他们希望作为全球性的领导人去很好地推动工作。
为了推动“肯定个人尊严”的活动，他们每季度都要问员工六个问题：
(1)
你觉得自己的工作有没有意义?你的工作是否让客户满意?
(2)
你在工作中是否了解成功的因素?包括自己的定位等等。
(3)
你有没有得到培训?
(4)
你有没有职业发展目标?
(5)
上级或下级对你是否有反馈，你从中有没有收获?
(6)
工作环境中是否有其他因素阻碍你上升发展?如男女平等、宗教信仰等。