2024年4月25日发(作者：淦清昶)
商学院
BUSINESS
雷军怒赞的“好市多”超市
究竟好在哪？
编辑/本刊记者 马园园
会员制、低价外加精选如同三座基石将好市多的竞争防御指数提升到最高级别，
当然它也有被诟病的时候，经常会因为排队太久，老板不得不出来道歉。
从去年的亚布力论坛到此前的小米内部闭门
会，雷军反复提及了一家来自美国的超市——好市多
（Costco）。他直言有三家企业对他创建小米影响深
远，一家是同仁堂，一家是海底捞，而第三家就是好市
多。
这是一家神奇的超市，会员制、低价外加精选如
同三座基石将它的竞争防御指数提升到最高级别。好
市多不靠卖东西赚钱，它的所有盈利几乎全部来自于
会员费。虽然听起来颇不靠谱，毕竟国内经常发生卷
走会员费跑路的新闻，但是好市多就是将会员费做成
了盈利点，它比沃尔玛晚出生20年，单店业绩却是其4
倍。
当然，尽管受到无数好评，好市多依然有被诟病
之处——它收到的最多投诉就是排队太久，为此老板
不得不经常出来道歉。
平价”的革命，才将毛利率控制在了22%到25%之间。
好市多却靠会员费活了下来。根据美国财经电台
CNBC的报告，在三亿美国人中，好市多的精准消费群体
是5000万中产阶级——受过大学教育，拥有家庭，年薪
十万美元以上的人群。研究公司Trefis的报告里写道：好
市多会员的续费率为90.6%，升级为执行会员的人达到
了38%，一个会员每年平均会去好市多22次。会员消费
信息也是好市多重要的资源之一，不少公司都希望能从
这儿买走顾客名录。
好市多的会员分为非执行会员和执行会员，在美国
和加拿大非执行会员的年费为55美元，执行会员的年
费为110美元。相比非执行会员，执行会员可以享受一
年内销售金额2%，最多不超过750美元的返现，以及其
他一些优惠。
好市多2015年的财报显示，商品销售亏损了1.6亿
美元，会员费收入25亿。会员费的增长直接导致了好市
多的净利润增长：近五年来，净利润同比增长几乎都维
持在10%以上；对比沃尔玛，在过去的十年时间里，沃
尔玛净利润的平均增长率仅为3%。
盈利全部来自于会员费
好市多是一家会员制仓储超市，只有会员或者会
员额外带的消费者才能进入消费。它的低毛利率正是
源自于其对零售商业模式的创新，将所售商品维持在
平价，毛利只要能大致抵消日常的运营费用即可，公司
的盈利则几乎全部来自于会员费。到2016年7月1日，好
市多总共拥有705家店，分布在美国、加拿大、英国、日
本等地，全球拥有超过7000万会员。
从创办起，好市多的商品毛利率从未超过14%，近
五年的综合毛利率只有10.7%。10.7%是什么概念？以
世界零售巨头沃尔玛为例，创办之初，美国零售企业没
有45%的毛利根本活不下去。沃尔玛经过几十年“天天
100
ANHUI BUSINESS
价低质优是王道
好市多能够保持低价的另一个重要原因在于：这
种精选优质商品、深库存的模式提高了单个商品的采
购量，提升了企业相对于供应商的议价能力，也极大地
降低了其商品的库存和运营成本，有利于保持商品的价
格竞争力。
要知道沃尔玛至少有几十万种产品，好市多精选到
什么程度呢？他的合伙人曾说，“我卖的所有的东西都
Copyright©博看网. All Rights Reserved.
好市多是一家
会员制仓储超
市，只有会员或
者会员额外带
的消费者才能
进入消费。
是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。因为卖
的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终
店面，恨不得比人家批发价还便宜很多。”
在好市多内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产
品卖得便宜。一个是所有商品的毛利率不超过14%，一
旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。
第二，面对外部供应商，如果他这家企业在别的地方定
的价格比在好市多的还低，那么它的商品将永远不会再
出现在好市多的货架上。
好市多的商品品类比较丰富，能满足人们日常生活
的大部分需求，但是好市多并没有走沃尔玛和家乐福
等商超“大而全”的路子，而是每一个品类只精选2~3
个品牌，其中不少是好市多的自有品牌。一个好市多超
市一般只有4000种左右的商品，但是它尽力保证这些品
牌一定是所有产品里面最好的。
事实也是如此，好市多对数量与效率把握非常到
位，虽然量小，但是好市多选得非常好，帮顾客提前做
好了选择，消费者来了不必纠结应该买哪个品牌，好市
多有庞大的采购部门，所有上架的商品都必须经过层
层审核，才会出现在消费者面前。商品好、结账后迅速
离场，卖场可以吸引更多的人进场，创造更多的业绩。
在很多人眼里，好市多店内销售的商品就是质量
的代名词，于是在好市多消费变得非常简单，这里每款
商品的质量都非常让人放心，很多都是爆品，有的商品
例如烤架烤鸡甚至有了自己的Facebook页面。无论零售
业态如何变迁，提供优质的商品都是零售业立足的核
心原则之一，好的商品是会自己说话的，是能够占领消
费者心智的。
“变态”服务
都说海底捞的服务有毒，但如果你体验了好市多
的服务，绝对会颠覆你的世界观。仅好市多的退货政策
一项就显得非常疯狂。
好市多规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些
电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其他商品
没有退货期限。也就是说顾客在购买后，随时都可以
拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。
关于好市多的无理由退货，曾经一度刷屏社交网
络，比如有人成功退掉已经发烂的桃子、蔫掉的盆栽、
吃到只剩一颗的巧克力，买了几年的衣服。
不管你的理由是什么，收据有没有，时间过去多
久，只要你的好市多会员卡里有消费记录，都可以成功
ANHUI BUSINESS
101
Copyright©博看网. All Rights Reserved.
商学院
BUSINESS
退掉。有网友调侃，在好市多可以品尝能撑饱肚子的免
费试吃食物，可以通过不断地退换鞋，让你好几年都不
用花钱买新鞋，可以免费换掉跑了1000公里的米其林轮
胎。只要你有一张好市多会员卡，就能养活自己。好市多
通过这种特别“过分”的服务抢占市场，最后反而好市
多的退货率特别低。
物美价廉的商品，同时又有足够让人放心的服务保
障，好市多牢牢地占领了消费者的心智，使得他们每次
走进好市多购物都感觉像是捡了极大的便宜。
好市多另一个让人疯狂的活动是“试吃”。现在很
多的超市也有新品试吃，但上前品尝的人寥寥无几。因
为试吃的小样太寒酸了。好市多规定，试吃的分量要够
大，不怕客人吃，因此试吃经常要排很长的队。只要举
办试吃活动，当天商品的销售额能大幅增长2到3倍。
没有与热门网络传播平台相互链接，网站首页上红蓝黑
三种颜色，简单得让人觉得有些“土气”。
那么，好市多又是怎么进行品牌传播和形象维护
的呢?你可以理解为，好市多的品牌传播和市场活动融
化在社区责任与客户关系活动中，通过一系列独特的辅
助性产品和服务，既实现商业盈利目的，又达到了品牌
传播目的。
比如好市多有两项会员专属的服务：销售“助听
器”和组织“作者签售”活动。
助听器，是一款很多人从不在意的产品，相信世界
上绝大多数的零售商也不会售卖这种商品。然而，它却
被好市多选中，作为仓储会员店的辅助性服务产品。它
抓住的不是普通消费者的眼球，而是全球7000多万的
好市多会员，这样精准的口碑传播，已经胜过上千万美
元的广告投入。
而另一个“作者签售”活动，恐怕是全世界独一无
二的特色服务项目。在2013年全球各地的作者签售活
动计划表中，近60次的签售活动在好市多全球范围的
仓储会员店举行。
诸如这种大胆的创新宣传方式，每年在好市多里
从不做商业宣传
为了砍掉一切费用，好市多甚至从来不做商业宣
传。
打开好市多的官网，可以感觉到它与其他零售企业
的不同。好市多官网首页没有花花绿绿的促销广告，也
好市多创始人詹姆士·辛尼格
平时的辛尼格，看上去像一个退休的中
层管理人，而不是一个世界排名前十的零售
企业创始人。
在与来访者商谈的时候，他总会亲自去
大厅迎接客人到他的办公室。
他从不让秘书替他接电话，他的办公室
家具是20多年前的老古董。
他跟巴菲特有一点很像：两个人都不希望
被外界太夸大或神化。
从衬衫到袜子，辛尼格一身穿着都是好
市多的商品。
从公司成立到2012年他辞去CEO职位，
每年至少要花200天去全球9个国家的580家
好市多巡店。
他的年薪是一个同等规模公司CEO年薪
的三分之一，他退休的前一年，年薪仅为35万
美元，加上股票等额外收益，一年拿到手220
万美元。
雷军怒赞好市多
美国零售业，拼的就是效率，好市多能做
到“零售价比批发价还要便宜”的原因在于：
（1）精选商品，只卖4000种产品；
（2）提供让用户觉得惊喜的商品；
（3）从互联网金融里省钱；
（4）减少服务员，从人力成本省钱。
因此，雷军得出了自己的结论：“小米要
干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，
提高效率，要很低的毛利率。”
102
ANHUI BUSINESS
Copyright©博看网. All Rights Reserved.
比比皆是，因此它从来不屑于做商业推广。
零售的本质
好市多的神奇之处还在于他的高薪，它的员工工资比同行高出几乎
50%以上。《纽约时报》曾将之同沃尔玛员工低工资以节省成本的行为
做对比，将其经营理念称为“反沃尔玛式经营”。
高工资的好处显而易见，好市多每位员工的平均销售业绩是沃尔
玛的两倍，员工的满意度高达80%，员工首年跳槽率仅仅只有17%，而
行业平均值是44%。在2014年全美员工满意度调查中，前25家公司，只
有好市多一家属于零售企业，部分员工的待遇甚至超过硅谷一些顶级
的科技公司。
而这些无不与好市多的创始人詹姆士·辛尼格有关。进入零售业
之后，他从卸货员做到高层，相似的成长路径也让他一直非常重视员工
的培养，很多最初在停车场搜集购物车的底层员工最后都进入了管理
层，但好市多却很少招收刚毕业的MBA。在2008年金融危机中，好市多
股价和净利润都大幅下挫，辛尼格没有解雇一位员工，还拿出了自己的
股份分给员工。
1954年，辛尼格在Fedmart（美国一家折扣零售店）做货场卸货员，
正是在那时他发现了自己对零售的兴趣。二十世纪五六十年代的美国
正迎来新一轮的经济繁荣，国内生产总值持续增长，零售行业面临快
速增长的机会。在Fedmart，辛尼格一直升到了副总裁，负责商品和店面
运营。
1983年，好市多成立，他也将在Fedmart学到的模式应用到了好市
多的门店里：商品品类保持在4000种左右，每个小的细分商品品类，在
好市多只有一到两种选择；商品的毛利率不超过14%，尽可能地降低价
格；收取会员费，主要服务中产阶级。辛尼格的运营策略很简单，就是
以最低的价格提供最好的商品。为此，他们去掉了一切不必要的东西以
降低成本，比如豪华的装修、大量的销售人员，甚至运输和仓库储备。
除了雷军，受到好市多深刻影响的，还有亚马逊创始人杰夫·贝佐
斯。根据布莱德·斯通所著的亚马逊发展史传记《万货商店：杰夫·贝
佐斯和亚马逊时代》显示，2001年，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯与辛尼
格有过一次会面。这次会面影响了贝佐斯的持续关注点，之后亚马逊将
注意力倾注在了客户忠诚度以及低廉价格上。连亚马逊的金牌会员制
度也是受到了好市多的启发。
连股神巴菲特的最佳拍档芒格都对好市多称赞有加，巴菲特曾经
开玩笑称：“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在
处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我
再讲一次好市多的优点，而我说，先杀了我吧！”
尽管获得如此多的大佬点赞，好市多的经营策略一直没有变过，辛
尼格曾多次拒绝了华尔街咨询人士提出的上调价格以提高利润率的建
议。好市多如今的成功归结起来无非三点：将商品做到了极好，将价格
降到了极低，同时又将服务做到了超人预期，很好地诠释了零售的本质
规律。
ANHUI BUSINESS
103
Copyright©博看网. All Rights Reserved.
2024年4月25日发(作者：淦清昶)
商学院
BUSINESS
雷军怒赞的“好市多”超市
究竟好在哪？
编辑/本刊记者 马园园
会员制、低价外加精选如同三座基石将好市多的竞争防御指数提升到最高级别，
当然它也有被诟病的时候，经常会因为排队太久，老板不得不出来道歉。
从去年的亚布力论坛到此前的小米内部闭门
会，雷军反复提及了一家来自美国的超市——好市多
（Costco）。他直言有三家企业对他创建小米影响深
远，一家是同仁堂，一家是海底捞，而第三家就是好市
多。
这是一家神奇的超市，会员制、低价外加精选如
同三座基石将它的竞争防御指数提升到最高级别。好
市多不靠卖东西赚钱，它的所有盈利几乎全部来自于
会员费。虽然听起来颇不靠谱，毕竟国内经常发生卷
走会员费跑路的新闻，但是好市多就是将会员费做成
了盈利点，它比沃尔玛晚出生20年，单店业绩却是其4
倍。
当然，尽管受到无数好评，好市多依然有被诟病
之处——它收到的最多投诉就是排队太久，为此老板
不得不经常出来道歉。
平价”的革命，才将毛利率控制在了22%到25%之间。
好市多却靠会员费活了下来。根据美国财经电台
CNBC的报告，在三亿美国人中，好市多的精准消费群体
是5000万中产阶级——受过大学教育，拥有家庭，年薪
十万美元以上的人群。研究公司Trefis的报告里写道：好
市多会员的续费率为90.6%，升级为执行会员的人达到
了38%，一个会员每年平均会去好市多22次。会员消费
信息也是好市多重要的资源之一，不少公司都希望能从
这儿买走顾客名录。
好市多的会员分为非执行会员和执行会员，在美国
和加拿大非执行会员的年费为55美元，执行会员的年
费为110美元。相比非执行会员，执行会员可以享受一
年内销售金额2%，最多不超过750美元的返现，以及其
他一些优惠。
好市多2015年的财报显示，商品销售亏损了1.6亿
美元，会员费收入25亿。会员费的增长直接导致了好市
多的净利润增长：近五年来，净利润同比增长几乎都维
持在10%以上；对比沃尔玛，在过去的十年时间里，沃
尔玛净利润的平均增长率仅为3%。
盈利全部来自于会员费
好市多是一家会员制仓储超市，只有会员或者会
员额外带的消费者才能进入消费。它的低毛利率正是
源自于其对零售商业模式的创新，将所售商品维持在
平价，毛利只要能大致抵消日常的运营费用即可，公司
的盈利则几乎全部来自于会员费。到2016年7月1日，好
市多总共拥有705家店，分布在美国、加拿大、英国、日
本等地，全球拥有超过7000万会员。
从创办起，好市多的商品毛利率从未超过14%，近
五年的综合毛利率只有10.7%。10.7%是什么概念？以
世界零售巨头沃尔玛为例，创办之初，美国零售企业没
有45%的毛利根本活不下去。沃尔玛经过几十年“天天
100
ANHUI BUSINESS
价低质优是王道
好市多能够保持低价的另一个重要原因在于：这
种精选优质商品、深库存的模式提高了单个商品的采
购量，提升了企业相对于供应商的议价能力，也极大地
降低了其商品的库存和运营成本，有利于保持商品的价
格竞争力。
要知道沃尔玛至少有几十万种产品，好市多精选到
什么程度呢？他的合伙人曾说，“我卖的所有的东西都
Copyright©博看网. All Rights Reserved.
好市多是一家
会员制仓储超
市，只有会员或
者会员额外带
的消费者才能
进入消费。
是我自己选的，家里用过的，我觉得好我才卖。因为卖
的品种少，就跟上游厂商拼命压单价，加6%直接到最终
店面，恨不得比人家批发价还便宜很多。”
在好市多内部，有两条硬性规定帮助了高质量的产
品卖得便宜。一个是所有商品的毛利率不超过14%，一
旦高过这个数字，则需要汇报CEO，再经董事会批准。
第二，面对外部供应商，如果他这家企业在别的地方定
的价格比在好市多的还低，那么它的商品将永远不会再
出现在好市多的货架上。
好市多的商品品类比较丰富，能满足人们日常生活
的大部分需求，但是好市多并没有走沃尔玛和家乐福
等商超“大而全”的路子，而是每一个品类只精选2~3
个品牌，其中不少是好市多的自有品牌。一个好市多超
市一般只有4000种左右的商品，但是它尽力保证这些品
牌一定是所有产品里面最好的。
事实也是如此，好市多对数量与效率把握非常到
位，虽然量小，但是好市多选得非常好，帮顾客提前做
好了选择，消费者来了不必纠结应该买哪个品牌，好市
多有庞大的采购部门，所有上架的商品都必须经过层
层审核，才会出现在消费者面前。商品好、结账后迅速
离场，卖场可以吸引更多的人进场，创造更多的业绩。
在很多人眼里，好市多店内销售的商品就是质量
的代名词，于是在好市多消费变得非常简单，这里每款
商品的质量都非常让人放心，很多都是爆品，有的商品
例如烤架烤鸡甚至有了自己的Facebook页面。无论零售
业态如何变迁，提供优质的商品都是零售业立足的核
心原则之一，好的商品是会自己说话的，是能够占领消
费者心智的。
“变态”服务
都说海底捞的服务有毒，但如果你体验了好市多
的服务，绝对会颠覆你的世界观。仅好市多的退货政策
一项就显得非常疯狂。
好市多规定，除了电脑、数码相机和投影仪等一些
电子产品需要在购买后90天内进行退换外，其他商品
没有退货期限。也就是说顾客在购买后，随时都可以
拿着商品无理由退换，而且不需要提供购物收据。
关于好市多的无理由退货，曾经一度刷屏社交网
络，比如有人成功退掉已经发烂的桃子、蔫掉的盆栽、
吃到只剩一颗的巧克力，买了几年的衣服。
不管你的理由是什么，收据有没有，时间过去多
久，只要你的好市多会员卡里有消费记录，都可以成功
ANHUI BUSINESS
101
Copyright©博看网. All Rights Reserved.
商学院
BUSINESS
退掉。有网友调侃，在好市多可以品尝能撑饱肚子的免
费试吃食物，可以通过不断地退换鞋，让你好几年都不
用花钱买新鞋，可以免费换掉跑了1000公里的米其林轮
胎。只要你有一张好市多会员卡，就能养活自己。好市多
通过这种特别“过分”的服务抢占市场，最后反而好市
多的退货率特别低。
物美价廉的商品，同时又有足够让人放心的服务保
障，好市多牢牢地占领了消费者的心智，使得他们每次
走进好市多购物都感觉像是捡了极大的便宜。
好市多另一个让人疯狂的活动是“试吃”。现在很
多的超市也有新品试吃，但上前品尝的人寥寥无几。因
为试吃的小样太寒酸了。好市多规定，试吃的分量要够
大，不怕客人吃，因此试吃经常要排很长的队。只要举
办试吃活动，当天商品的销售额能大幅增长2到3倍。
没有与热门网络传播平台相互链接，网站首页上红蓝黑
三种颜色，简单得让人觉得有些“土气”。
那么，好市多又是怎么进行品牌传播和形象维护
的呢?你可以理解为，好市多的品牌传播和市场活动融
化在社区责任与客户关系活动中，通过一系列独特的辅
助性产品和服务，既实现商业盈利目的，又达到了品牌
传播目的。
比如好市多有两项会员专属的服务：销售“助听
器”和组织“作者签售”活动。
助听器，是一款很多人从不在意的产品，相信世界
上绝大多数的零售商也不会售卖这种商品。然而，它却
被好市多选中，作为仓储会员店的辅助性服务产品。它
抓住的不是普通消费者的眼球，而是全球7000多万的
好市多会员，这样精准的口碑传播，已经胜过上千万美
元的广告投入。
而另一个“作者签售”活动，恐怕是全世界独一无
二的特色服务项目。在2013年全球各地的作者签售活
动计划表中，近60次的签售活动在好市多全球范围的
仓储会员店举行。
诸如这种大胆的创新宣传方式，每年在好市多里
从不做商业宣传
为了砍掉一切费用，好市多甚至从来不做商业宣
传。
打开好市多的官网，可以感觉到它与其他零售企业
的不同。好市多官网首页没有花花绿绿的促销广告，也
好市多创始人詹姆士·辛尼格
平时的辛尼格，看上去像一个退休的中
层管理人，而不是一个世界排名前十的零售
企业创始人。
在与来访者商谈的时候，他总会亲自去
大厅迎接客人到他的办公室。
他从不让秘书替他接电话，他的办公室
家具是20多年前的老古董。
他跟巴菲特有一点很像：两个人都不希望
被外界太夸大或神化。
从衬衫到袜子，辛尼格一身穿着都是好
市多的商品。
从公司成立到2012年他辞去CEO职位，
每年至少要花200天去全球9个国家的580家
好市多巡店。
他的年薪是一个同等规模公司CEO年薪
的三分之一，他退休的前一年，年薪仅为35万
美元，加上股票等额外收益，一年拿到手220
万美元。
雷军怒赞好市多
美国零售业，拼的就是效率，好市多能做
到“零售价比批发价还要便宜”的原因在于：
（1）精选商品，只卖4000种产品；
（2）提供让用户觉得惊喜的商品；
（3）从互联网金融里省钱；
（4）减少服务员，从人力成本省钱。
因此，雷军得出了自己的结论：“小米要
干的，其实也一样。第一，把东西做好。第二，
提高效率，要很低的毛利率。”
102
ANHUI BUSINESS
Copyright©博看网. All Rights Reserved.
比比皆是，因此它从来不屑于做商业推广。
零售的本质
好市多的神奇之处还在于他的高薪，它的员工工资比同行高出几乎
50%以上。《纽约时报》曾将之同沃尔玛员工低工资以节省成本的行为
做对比，将其经营理念称为“反沃尔玛式经营”。
高工资的好处显而易见，好市多每位员工的平均销售业绩是沃尔
玛的两倍，员工的满意度高达80%，员工首年跳槽率仅仅只有17%，而
行业平均值是44%。在2014年全美员工满意度调查中，前25家公司，只
有好市多一家属于零售企业，部分员工的待遇甚至超过硅谷一些顶级
的科技公司。
而这些无不与好市多的创始人詹姆士·辛尼格有关。进入零售业
之后，他从卸货员做到高层，相似的成长路径也让他一直非常重视员工
的培养，很多最初在停车场搜集购物车的底层员工最后都进入了管理
层，但好市多却很少招收刚毕业的MBA。在2008年金融危机中，好市多
股价和净利润都大幅下挫，辛尼格没有解雇一位员工，还拿出了自己的
股份分给员工。
1954年，辛尼格在Fedmart（美国一家折扣零售店）做货场卸货员，
正是在那时他发现了自己对零售的兴趣。二十世纪五六十年代的美国
正迎来新一轮的经济繁荣，国内生产总值持续增长，零售行业面临快
速增长的机会。在Fedmart，辛尼格一直升到了副总裁，负责商品和店面
运营。
1983年，好市多成立，他也将在Fedmart学到的模式应用到了好市
多的门店里：商品品类保持在4000种左右，每个小的细分商品品类，在
好市多只有一到两种选择；商品的毛利率不超过14%，尽可能地降低价
格；收取会员费，主要服务中产阶级。辛尼格的运营策略很简单，就是
以最低的价格提供最好的商品。为此，他们去掉了一切不必要的东西以
降低成本，比如豪华的装修、大量的销售人员，甚至运输和仓库储备。
除了雷军，受到好市多深刻影响的，还有亚马逊创始人杰夫·贝佐
斯。根据布莱德·斯通所著的亚马逊发展史传记《万货商店：杰夫·贝
佐斯和亚马逊时代》显示，2001年，亚马逊创始人杰夫·贝佐斯与辛尼
格有过一次会面。这次会面影响了贝佐斯的持续关注点，之后亚马逊将
注意力倾注在了客户忠诚度以及低廉价格上。连亚马逊的金牌会员制
度也是受到了好市多的启发。
连股神巴菲特的最佳拍档芒格都对好市多称赞有加，巴菲特曾经
开玩笑称：“有一次有两个恐怖分子劫持了我和芒格坐的飞机，声称在
处决我们之前可以满足我们的最后一个愿望，结果芒格说能不能让我
再讲一次好市多的优点，而我说，先杀了我吧！”
尽管获得如此多的大佬点赞，好市多的经营策略一直没有变过，辛
尼格曾多次拒绝了华尔街咨询人士提出的上调价格以提高利润率的建
议。好市多如今的成功归结起来无非三点：将商品做到了极好，将价格
降到了极低，同时又将服务做到了超人预期，很好地诠释了零售的本质
规律。
ANHUI BUSINESS
103
Copyright©博看网. All Rights Reserved.