2024年4月27日发(作者：乔致)
为什么偏偏华为能够成功推进IPD变革（2）
实施IPD后，公司各方面产生了如下变化：
➢ 产品研发真正做到了以客户为中心：所有和产品研发相关的部门，一切工
作围绕客户需求展开；
➢ 形成了有规划、有计划的产品开发节奏；
➢ 产品研发的进度、质量、成本得到有效控制；
➢ 各部门形成合力，聚焦业务，减少互相扯皮；
➢ 从流程上保障能提前识别关键技术；
➢ 产品平台建设成为重要工作，研发团队经验得到共享和复制；
任正非后来讲：从本质上来讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的
模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。华为是国内第一家引进和实施IPD
的公司，也是受益最大的国内企业。
1、实施IPD之前：华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费
比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。一个表现是：华为销售
额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企
业的1/3-1/6。
2、问题分析：产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产
制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大。在分析采购业
务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发过程中。因此，从产品开
发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系
统性问题的治本之举。IBM的专家认为，华为在产品研发方面的主要问题是概
念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。
➢ 研发活动缺乏计划性：以前，华为业务计划基本上没有，甚至在高层指示
下就直接开始了开发。这导致产品与技术的开发重合，最后导致实用产品
迟迟推不出来。
➢ 研发活动缺乏严格的评审：华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，
主要依靠主观判断来分析市场需求，没有符合市场需求的标准，结果造成
产品不断修改。
3、实施过程：其实华为的IPD经过了两个阶段：
➢ 独自摸索：当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批
MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。
但这次IPD变革基本上是一次失败的尝试，没有效果。然后华为决定请IBM
作为咨询方来帮助解决问题。
➢ 引入IBM：华为在IBM的帮助下实施IPD是从1998年开始起步的，打破了
华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模
式。仅此一项华为付给IBM的咨询费就达到了数千万美元。根据IBM咨询
的方法论，华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。
➢ 关注阶段：进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反
复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。
➢ 发明阶段：主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，按IPD进行运作。
➢ 推广阶段：逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最
后推广到所有项目。
华为的IPD在刚开始起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成
了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。但在这个
时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。
当时研发流程用的是所谓IPD1.0，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内
部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上模仿PDT1.0流程的规定。IPD
的核心组决策、IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上
作试点。这个过程持续到了2001年。
从2001年开始，华为规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流
程运作，其他产品线继续按照IPD1.0流程运行；2002年，华为决定到年底所
有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。
此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都
已建立起来。同时，华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思
想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。
至2003年，华为的IPD已经从1.0版本升级到了3.0版本。
4、华为IPD构成：华为的IPD主要由以下几个部分组成：固化的结构化研发流
程和支持流程实施的跨部门团队：以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，
技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实
施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。跨部门的团队基本上
要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以
保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
华为共有“无数”个产品线，类似的产品线再一起组成一个大的产品线。
每个大的研发产品线都有一个IPMT，他们是由总监级（现在改为产品线总裁）
或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节（立
项评估，计划决策，实验局评估等）的监控和评估。监控和评估的主要依据就
是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术、资金、人力等
方面的可行性：
➢ 评审点：决策评审点实际上是一种喇叭口的结构。也就是通过仔细的调查、
研究和分析之后筛选出最有潜力的项目，并且在“动手”之前尽可能地进
行“瞄准”和计算“提前量”，使得最后进入开发阶段的项目都是最健康
和最明确的。
➢ 异步开发模式：IPD在开发过程中为华为第一次引进了“异步开发”的概念。
这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想，它比华为原来串行研发流
程的效率要高很多。
5、实施成效：
➢ IPD在M800移动交换系统开发中的应用成效：华为在M800移动交换系统的
开发过程中，自始至终贯彻IPD的研发思想和方法，使产品的开发周期缩
短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。
➢ 华为3Com的IPD实践：华为与美国3Com公司成立的合资企业华为3Com也
应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com产品开发的可控制性，使得最后进
入开发阶段的产品都是健康和明确的，在产品设计之初就体现出质量、成
本、可制造性和可服务性等方面的优势。
IPD在华为和华为3Com的实际应用表明，IPD在缩短产品上市时间、降低
产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统
计，IPD实施以后，华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低
2/3。可以说，IPD为快速、优质地满足客户需求提供了有力的保障。
总的来说，IPD实施20多年来，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，
形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行，取得了极大成效。
2024年4月27日发(作者：乔致)
为什么偏偏华为能够成功推进IPD变革（2）
实施IPD后，公司各方面产生了如下变化：
➢ 产品研发真正做到了以客户为中心：所有和产品研发相关的部门，一切工
作围绕客户需求展开；
➢ 形成了有规划、有计划的产品开发节奏；
➢ 产品研发的进度、质量、成本得到有效控制；
➢ 各部门形成合力，聚焦业务，减少互相扯皮；
➢ 从流程上保障能提前识别关键技术；
➢ 产品平台建设成为重要工作，研发团队经验得到共享和复制；
任正非后来讲：从本质上来讲，IPD是研究方法、适应模式、战略决策的
模式改变，我们坚持走这一条路是正确的。华为是国内第一家引进和实施IPD
的公司，也是受益最大的国内企业。
1、实施IPD之前：华为每年将销售额的10%投入产品开发，但是研发费用浪费
比例和产品开发周期仍然是业界最佳水平的两倍以上。一个表现是：华为销售
额虽然连年增长，但产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企
业的1/3-1/6。
2、问题分析：产品开发流程处于企业价值链最上游，这里出现的问题通过生产
制造、销售、交付、售后服务等下游环节会产生若干倍的放大。在分析采购业
务系统时，华为就发现很多问题的根本出在产品开发过程中。因此，从产品开
发入手，解决产品开发这一源头上的问题，是提高产品投资收益和解决公司系
统性问题的治本之举。IBM的专家认为，华为在产品研发方面的主要问题是概
念与计划阶段合并在一起，研发活动缺乏计划性和严格的评审。
➢ 研发活动缺乏计划性：以前，华为业务计划基本上没有，甚至在高层指示
下就直接开始了开发。这导致产品与技术的开发重合，最后导致实用产品
迟迟推不出来。
➢ 研发活动缺乏严格的评审：华为以前的评审往往是技术型而不是业务型，
主要依靠主观判断来分析市场需求，没有符合市场需求的标准，结果造成
产品不断修改。
3、实施过程：其实华为的IPD经过了两个阶段：
➢ 独自摸索：当时华为开始自己摸索实施IPD，组织了项目组（主要由一批
MBA构成），拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了推广实施。
但这次IPD变革基本上是一次失败的尝试，没有效果。然后华为决定请IBM
作为咨询方来帮助解决问题。
➢ 引入IBM：华为在IBM的帮助下实施IPD是从1998年开始起步的，打破了
华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程和生产线为核心的管理模
式。仅此一项华为付给IBM的咨询费就达到了数千万美元。根据IBM咨询
的方法论，华为IPD项目分为关注、发明和推行三个阶段。
➢ 关注阶段：进行了大量的“松土”工作，即在调研诊断的基础上，进行反
复的培训、研讨和沟通，使相关部门和人员真正理解IPD的思想和方法。
➢ 发明阶段：主要任务是方案的设计和选取三个试点PDT，按IPD进行运作。
➢ 推广阶段：逐步推进，先在50%的项目中推广，然后扩大到80%的项目，最
后推广到所有项目。
华为的IPD在刚开始起步时，各个产品的研发从组织架构上已经基本形成
了PDT的雏形，各种计划、文档、研发活动也是按IPD的模式进行。但在这个
时期，只有华为与IBM配合成立的IPD项目组里的人对IPD有较为明确的理解。
当时研发流程用的是所谓IPD1.0，IPD的实际效用没有完全发挥出来。公司内
部只是在研发活动的称谓以及重要文档的输出上模仿PDT1.0流程的规定。IPD
的核心组决策、IPMT的决策评审等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上
作试点。这个过程持续到了2001年。
从2001年开始，华为规定，公司内30%的产品线必须严格按照IPD2.0流
程运作，其他产品线继续按照IPD1.0流程运行；2002年，华为决定到年底所
有产品线必须完全按照PDT2.0的流程运作。
此时，支撑PDT流程的相关人事制度，财务制度，以及绩效考核制度等都
已建立起来。同时，华为公司从高层领导到基层产品研发管理者都对PDT的思
想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具备全面推行PDT的客观条件。
至2003年，华为的IPD已经从1.0版本升级到了3.0版本。
4、华为IPD构成：华为的IPD主要由以下几个部分组成：固化的结构化研发流
程和支持流程实施的跨部门团队：以前华为的产品开发完全是研发部门的事情，
技术方向由关键人物来选择。在IPD模式下，各部门都要有人参与到规划和实
施的过程里，组成跨部门的团队——IPMT与PDT（IPT）。跨部门的团队基本上
要在产品开发之前做出相关联的规划，并且在产品开发的过程中相互协调，以
保证这个产品从始至终都是技术领先、成本合理并且符合市场需求。
华为共有“无数”个产品线，类似的产品线再一起组成一个大的产品线。
每个大的研发产品线都有一个IPMT，他们是由总监级（现在改为产品线总裁）
或者资深的产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节（立
项评估，计划决策，实验局评估等）的监控和评估。监控和评估的主要依据就
是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技术、资金、人力等
方面的可行性：
➢ 评审点：决策评审点实际上是一种喇叭口的结构。也就是通过仔细的调查、
研究和分析之后筛选出最有潜力的项目，并且在“动手”之前尽可能地进
行“瞄准”和计算“提前量”，使得最后进入开发阶段的项目都是最健康
和最明确的。
➢ 异步开发模式：IPD在开发过程中为华为第一次引进了“异步开发”的概念。
这种流程实际上很好地使用了并行工程的思想，它比华为原来串行研发流
程的效率要高很多。
5、实施成效：
➢ IPD在M800移动交换系统开发中的应用成效：华为在M800移动交换系统的
开发过程中，自始至终贯彻IPD的研发思想和方法，使产品的开发周期缩
短了50%，研发费用减少了40%，产品稳定周期加快。
➢ 华为3Com的IPD实践：华为与美国3Com公司成立的合资企业华为3Com也
应用了IPD。IPD大大增强了华为3Com产品开发的可控制性，使得最后进
入开发阶段的产品都是健康和明确的，在产品设计之初就体现出质量、成
本、可制造性和可服务性等方面的优势。
IPD在华为和华为3Com的实际应用表明，IPD在缩短产品上市时间、降低
产品开发费用、提高产品的稳定性和竞争性等方面有着不可比拟的优势。据统
计，IPD实施以后，华为3Com产品的开发周期缩短50%，产品的不稳定性降低
2/3。可以说，IPD为快速、优质地满足客户需求提供了有力的保障。
总的来说，IPD实施20多年来，华为逐渐建立起世界级的研发管理体系，
形成了世界级的研发能力，优化了公司的整体运行，取得了极大成效。