2024年4月28日发(作者：司虹雨)
维普资讯
惠普ＣＥＯ Ｃａ ｒｌｙ： 合并之后最主要的是让我们的客户与渠道知道新惠普在未来的清晰发展策略。”
惠普中国区总裁孙振耀．“我们要让合作伙伴清晰的了解．在未来９０天内．惠普将要做什么 以及针对合作伙伴惠普将会做哪些工作
在中国，惠普公司一直有 渠道船长 之称，在Ｓｍ＠ Ｐａ ｎｅ ｒ所做的历次渠道满意度调查中 惠普公司都稳居第一名．在惠普和康柏合并期间
就有代理商表示 新公司的渠道架构 渠道策略和渠道支持力度肯定错不了。
时至今日，惠普全新的渠道整合方案全面出台 其基调是推出混合型渠道模式．继续致力于渠道的细分与专业化 并为各类渠道合作伙
伴提供层次化 细分化的支持服务，以使得各类不同需求、不同行业、不同规模的用户都获得全新 全面的客户体验
有时
渠道船长乘风破浪会
・
更多更好的产品线，原惠普和原康柏的产品线优势互补，种类更丰富
市场份额提高，市场影响力增强；
客户基础增强；
对原康柏与原惠普渠道的管理效率提高；
经销商业务范围扩大；
经销商利润机会增加；
・
・
・
・
・
・
经销商管理水平会更上一个台阶。
惠普高端产品的渠道主要划分为４类——增值分销商 增值代理商 增值经销商、独立软件供应商 与增值合作伙伴一起进行设
计、建设、集成、管理和优化．惠普的服务器、存储系统和管理软件等企业级产品将整合为基础设施解决方案 以及行业及跨行业解
决方案．提供给广大客户
惠普将贯彻 １个方向、２个做法、３个坚持 为核心的渠道发展策略。即．］个方向：全面合作伙伴体验．２个做法．对渠道采
取向外扎根、往下结果的策略，扩大渠道的覆盖面，对直销 则采取的是向下扎根．往上结果 通过深入的工作．确保客户对惠普直
销的信赖度．３个坚持：坚持规范的渠道政策、坚持双赢的合作原则、坚持渠道的核心竞争力
长期渠道策略：
以前在高端市场 大客户屈指可数．所以原惠普对于高端产品一向采取直销的销售策略。这象是种树的做法——向下扎根向上结
果 随着市场容量的放大、产品标准化程度的提高．新惠普觉得光有一套种树的办法是不够的 于是就有了种地瓜的策略——向外扎
根向下结果．即通过更多的渠道伙伴覆盖更多的用户。要种树，就务求把业务做实 必须得深入到行业内部去，因此必须要专注．于
是惠普将自己的直销大客户由－－－Ｎ个减少到了六十七个 要种地瓜．就务求覆盖面要广，必须广泛扶持下级的渠道伙伴 并一定要使
大家获利．于是新惠普一方面在去年底发展了神州数码和佳杰科技两家ＨＰ ９０００等高端产品的分销商，一方面也下大力气在区域市场
上进行推广和渠道培训Ｉ
近期工作重点：
对于新惠普来说 分销商的核心竞争力主要体现在财务管理 库存管理、物流配送 市场营销、技术支持等五个方面，系统集成
商的核心竞争力应包括客户关系、行业经验、项目管理 知识管理、软件开发 增值经销商的核心竞争力则有以下四条：技术能力、
成本优势、响应速度、客户关系 对于合作伙伴来说．越是通过发挥自己的核心竞争力所获得的利润．越有长久成长的可能合作伙
伴的大规模、高速度的成长 必然为新惠普提供进一步发展的强大动力。
每一家合作伙伴都是一家社会上独立的法人公司 每个公司的核心竞争力都是跟自身的战略方向是密切挂钩的 惠普公司会根据
６
维普资讯
每～家合作伙伴的特长．来帮助大家提高核心竞争力 核心竞争
・
增值能力：在面对客户进行销售工作时，渠道已经不再简单的
力包括项目开发能力、技术能力 品牌影响力
、
销售能力、经营
只需要承担物流工作 有时要承担方案实施或服务工作等内容
管理能力都是属于公司的核心竞争力．这些都是惠普的强项．这
因此合作伙伴的增值能力非常重要
些东西如果能够融合到合作伙伴的核心竞争力里面 在市场环境
・
覆盖能力：覆盖能力对于分销商来讲尤为重要 惠普公司要求
中会给合作伙伴带来更美好的发展空间一
合作伙伴具有覆盖全国的能力或者具有非常强大的区域消化能
支持管理
力．如果一家分销商只能覆盖几家经销商 那么他的销售能力以
合并后 新惠普高端产品方面会对自己的合作伙伴和最终用
及影响力都是有限的．
・
户提供］ｔ １＞２的灵活与体贴．新惠普在全国设立了８个大区和
财务能力：惠普公司与康柏公司合并之后．新公司的业务量以
３０个支持服务中心。为用户和合作伙伴提供不问断的服务支持。
及业务范围比原来明显增多 合作伙伴的运营资金是否与新公司
新惠普已经开始着手进行所有合作伙伴的第一轮的产品培训．
的变化步调相一致．以及它的财务情况是否良好都是新惠普考核
方面会把惠普的产品介绍给康柏原来的合作伙伴 另一方面，
经销商的重要因素
・
惠普原来的合作伙伴同时也会听到康柏的产品培训
企业理念与商业模式是否基本相同：作为一家有着６０多年发
合并后，新惠普的维修网在全国覆盖更全面 而且维修质量
展历程的跨国公司 新惠普认为企业文化是公司长久运营的基
产品配件的供应、服务的响应速度 服务态度等也都比以前更胜
础 所谓 物以类聚” 两家公司只有在经营理念与运营模式方
筹，对合作伙伴的支持更上一个台阶
面比较接近．合作才能够长远．
在即将开始的 扬帆启航”巡展活动上，惠普将同分销商一
渠道细分：
道在向渠道伙伴传达惠普新策略的同时．协助分销商培训Ｉ经销
惠普从现实销量和成长性两个角度把渠道分为四大类：
商，并招募新的渠道伙伴实际上，惠普公司把渠道工作设计得
第一类： 明星”渠道．当前业绩和成长性俱佳．增长率超过
很细 我们要让代理商做生意更容易、更方便、更有利可图 “
整体市场．是推进惠普发展的主力军团。惠普集团的治军措施
而且惠普还想出了许多值得信鉴的促进代理商销售的点子 比
有．总裁俱乐部、渠道精英俱乐部销售先锋俱乐部
如 除了正常的产品技术培训外惠普设计了 一分钟销售手
第二类： 金牛 渠道 特点是．高利润、低增长 这类渠道
册 帮助代理商快速掌握销售惠普产品技Ｉ 和要点．提供入门
虽然有很高的营业额．但管理上出现了发展停滞的问题 新惠普
的机会 还把惠普在各个行业多年积累的一些经验整理出来与代
将为这～类经销商提供管理咨询、服务增值等措施．
理商分享 而这是许多供应商不愿意拿出来的。还有 惠普将通
第三类：包括两种游离状态。其一是目前营业额较小．但增长迅
过与多家行业媒体合作．挖掘行业资讯和销售线索 提供给代理
速 其二是一些渠道中的价格杀手，它不但破坏惠普正常的渠道
商惠普的工作甚至做到了标书起草的程度．代理商只要加上自
价格体系．甚至还会销售假货及水货．它虽然也有较高的营业
己的信息就可以拿去投标
额．但经营理念与惠普完全相悖，对于前者 新惠普将采用扶上
马 送一程的火炬计划，对于后者 新惠普将会有相关的整治措
施
第四类．是一些已落伍的 捣乱者”业务呈现低利润 低增长
在惠普低端产品方面 渠道销售的结构仍将是分销＋经销
态势．对这一类经销商新惠普将不再迁就 进行剔除
在惠普中国区按照不同用户群体的消费特点将渠道划分为两大
类商用渠道与消费渠道
支持管理：
针对公司的管理层．会组织高层的交流活动，１Ｎ￣ｌｌ总裁俱乐
长期渠道策略：
部：活动面向公司老总 代表渠道奖励的最高荣誉，每季度一次，
・
提升渠道结构的作业效率 提高渠道忠诚度，措施：分销商＋
渠道精英俱乐部：组织区域销售业绩最好的经销商进行沟通 交
经销商渠道结构、增加与经销商互动的资源投入 整合发展惠普
流成功经验，每季度一次 销售先锋俱乐部：面向代理商的销售
分布在全国的外设产品专卖店 统一形象并拓展其销售的产品
人员 进行销售技Ｉ 、市场策划等方面的培训．一个月一次．惠
线，发展惠普专卖店、ｅ渠道（网上销售）、ｆ渠道（电话销售）的
普培训Ｉ中心的培训Ｉ，长期面向代理商进行技术以及解决方案培训
混合销售模式．以［ＰＧ为主导、ＰＳＧ配合．积极建设消费产品市
而新惠普支持奖励计划将分以下步骤进行：
场渠道将服务网点从目前的］４８个城市发展到］６０个城市
・
首先 新惠普将停止现有各种奖励，从６月开始．新的渠道市
・
继续区域市场的覆盖计划 措施：提升二三级城市覆盖质量
场部将对所有渠道的账目进行核查．新惠普将兑现全部合同．
从广度上提升四级城市覆盖数量在提升一、二级城市渠道质量
・
其次 新惠普将整合原惠普及原康柏的渠道奖励计划．概括成
的基础上．大力拓展三、四级渠道的数量．
以下两项：针对认证经销商的ＦＴＰＰ奖励计划，将继续提供现金
・
提高供应链管理系统及作业 措施成本节约控制、定货交货
返点等奖励．针对渠道一线销售人员的销售先锋俱乐部奖励计
流程控制及效率改善、分销商与经销商库存量的控制及管理．
划。目前该计划已有会员４０００多人．经销商近２０００家针对
・
致力于渠道细分．并为细分渠道提供专业化支持．
商用ＰＣ及外设的销售已经提供了］００多种奖品
・
积极建设消费产品市场渠道，措施．以打印及成像事业集团的
・
再次．惠普将培养一批Ｓｅ ｒｖｉｃｅ Ｐ ｒｏｖｉｄｅ ｒ．与惠普服务部一起．
渠道为基础进行，针对新渠道合作伙伴推出 火炬 计划
倡导服务理念．制定服务标准 开发通用解决方案，培训代理建
近期Ｔ＇ｌｌ￣重点——渠道整合和认证：
立服务培训体系，提高代理商的服务提供能力倡导代理商不仅
・
整合原康柏及原惠普的分销商和经销商，巩固渠道忠诚度
提供补偿式服务，更要发展主动式服务。这是惠普为代理商、特
・
整合并落实渠道结构
别是为金牛级这样的、对惠普很忠诚但发展遇到瓶颈的代理找出
・
整合并改进渠道管理的作业流程 支持管理以及渠道奖励办法．
路所做的一些努力。
惠普选择渠道的标准具体包含以下几个方面
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2024年4月28日发(作者：司虹雨)
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惠普ＣＥＯ Ｃａ ｒｌｙ： 合并之后最主要的是让我们的客户与渠道知道新惠普在未来的清晰发展策略。”
惠普中国区总裁孙振耀．“我们要让合作伙伴清晰的了解．在未来９０天内．惠普将要做什么 以及针对合作伙伴惠普将会做哪些工作
在中国，惠普公司一直有 渠道船长 之称，在Ｓｍ＠ Ｐａ ｎｅ ｒ所做的历次渠道满意度调查中 惠普公司都稳居第一名．在惠普和康柏合并期间
就有代理商表示 新公司的渠道架构 渠道策略和渠道支持力度肯定错不了。
时至今日，惠普全新的渠道整合方案全面出台 其基调是推出混合型渠道模式．继续致力于渠道的细分与专业化 并为各类渠道合作伙
伴提供层次化 细分化的支持服务，以使得各类不同需求、不同行业、不同规模的用户都获得全新 全面的客户体验
有时
渠道船长乘风破浪会
・
更多更好的产品线，原惠普和原康柏的产品线优势互补，种类更丰富
市场份额提高，市场影响力增强；
客户基础增强；
对原康柏与原惠普渠道的管理效率提高；
经销商业务范围扩大；
经销商利润机会增加；
・
・
・
・
・
・
经销商管理水平会更上一个台阶。
惠普高端产品的渠道主要划分为４类——增值分销商 增值代理商 增值经销商、独立软件供应商 与增值合作伙伴一起进行设
计、建设、集成、管理和优化．惠普的服务器、存储系统和管理软件等企业级产品将整合为基础设施解决方案 以及行业及跨行业解
决方案．提供给广大客户
惠普将贯彻 １个方向、２个做法、３个坚持 为核心的渠道发展策略。即．］个方向：全面合作伙伴体验．２个做法．对渠道采
取向外扎根、往下结果的策略，扩大渠道的覆盖面，对直销 则采取的是向下扎根．往上结果 通过深入的工作．确保客户对惠普直
销的信赖度．３个坚持：坚持规范的渠道政策、坚持双赢的合作原则、坚持渠道的核心竞争力
长期渠道策略：
以前在高端市场 大客户屈指可数．所以原惠普对于高端产品一向采取直销的销售策略。这象是种树的做法——向下扎根向上结
果 随着市场容量的放大、产品标准化程度的提高．新惠普觉得光有一套种树的办法是不够的 于是就有了种地瓜的策略——向外扎
根向下结果．即通过更多的渠道伙伴覆盖更多的用户。要种树，就务求把业务做实 必须得深入到行业内部去，因此必须要专注．于
是惠普将自己的直销大客户由－－－Ｎ个减少到了六十七个 要种地瓜．就务求覆盖面要广，必须广泛扶持下级的渠道伙伴 并一定要使
大家获利．于是新惠普一方面在去年底发展了神州数码和佳杰科技两家ＨＰ ９０００等高端产品的分销商，一方面也下大力气在区域市场
上进行推广和渠道培训Ｉ
近期工作重点：
对于新惠普来说 分销商的核心竞争力主要体现在财务管理 库存管理、物流配送 市场营销、技术支持等五个方面，系统集成
商的核心竞争力应包括客户关系、行业经验、项目管理 知识管理、软件开发 增值经销商的核心竞争力则有以下四条：技术能力、
成本优势、响应速度、客户关系 对于合作伙伴来说．越是通过发挥自己的核心竞争力所获得的利润．越有长久成长的可能合作伙
伴的大规模、高速度的成长 必然为新惠普提供进一步发展的强大动力。
每一家合作伙伴都是一家社会上独立的法人公司 每个公司的核心竞争力都是跟自身的战略方向是密切挂钩的 惠普公司会根据
６
维普资讯
每～家合作伙伴的特长．来帮助大家提高核心竞争力 核心竞争
・
增值能力：在面对客户进行销售工作时，渠道已经不再简单的
力包括项目开发能力、技术能力 品牌影响力
、
销售能力、经营
只需要承担物流工作 有时要承担方案实施或服务工作等内容
管理能力都是属于公司的核心竞争力．这些都是惠普的强项．这
因此合作伙伴的增值能力非常重要
些东西如果能够融合到合作伙伴的核心竞争力里面 在市场环境
・
覆盖能力：覆盖能力对于分销商来讲尤为重要 惠普公司要求
中会给合作伙伴带来更美好的发展空间一
合作伙伴具有覆盖全国的能力或者具有非常强大的区域消化能
支持管理
力．如果一家分销商只能覆盖几家经销商 那么他的销售能力以
合并后 新惠普高端产品方面会对自己的合作伙伴和最终用
及影响力都是有限的．
・
户提供］ｔ １＞２的灵活与体贴．新惠普在全国设立了８个大区和
财务能力：惠普公司与康柏公司合并之后．新公司的业务量以
３０个支持服务中心。为用户和合作伙伴提供不问断的服务支持。
及业务范围比原来明显增多 合作伙伴的运营资金是否与新公司
新惠普已经开始着手进行所有合作伙伴的第一轮的产品培训．
的变化步调相一致．以及它的财务情况是否良好都是新惠普考核
方面会把惠普的产品介绍给康柏原来的合作伙伴 另一方面，
经销商的重要因素
・
惠普原来的合作伙伴同时也会听到康柏的产品培训
企业理念与商业模式是否基本相同：作为一家有着６０多年发
合并后，新惠普的维修网在全国覆盖更全面 而且维修质量
展历程的跨国公司 新惠普认为企业文化是公司长久运营的基
产品配件的供应、服务的响应速度 服务态度等也都比以前更胜
础 所谓 物以类聚” 两家公司只有在经营理念与运营模式方
筹，对合作伙伴的支持更上一个台阶
面比较接近．合作才能够长远．
在即将开始的 扬帆启航”巡展活动上，惠普将同分销商一
渠道细分：
道在向渠道伙伴传达惠普新策略的同时．协助分销商培训Ｉ经销
惠普从现实销量和成长性两个角度把渠道分为四大类：
商，并招募新的渠道伙伴实际上，惠普公司把渠道工作设计得
第一类： 明星”渠道．当前业绩和成长性俱佳．增长率超过
很细 我们要让代理商做生意更容易、更方便、更有利可图 “
整体市场．是推进惠普发展的主力军团。惠普集团的治军措施
而且惠普还想出了许多值得信鉴的促进代理商销售的点子 比
有．总裁俱乐部、渠道精英俱乐部销售先锋俱乐部
如 除了正常的产品技术培训外惠普设计了 一分钟销售手
第二类： 金牛 渠道 特点是．高利润、低增长 这类渠道
册 帮助代理商快速掌握销售惠普产品技Ｉ 和要点．提供入门
虽然有很高的营业额．但管理上出现了发展停滞的问题 新惠普
的机会 还把惠普在各个行业多年积累的一些经验整理出来与代
将为这～类经销商提供管理咨询、服务增值等措施．
理商分享 而这是许多供应商不愿意拿出来的。还有 惠普将通
第三类：包括两种游离状态。其一是目前营业额较小．但增长迅
过与多家行业媒体合作．挖掘行业资讯和销售线索 提供给代理
速 其二是一些渠道中的价格杀手，它不但破坏惠普正常的渠道
商惠普的工作甚至做到了标书起草的程度．代理商只要加上自
价格体系．甚至还会销售假货及水货．它虽然也有较高的营业
己的信息就可以拿去投标
额．但经营理念与惠普完全相悖，对于前者 新惠普将采用扶上
马 送一程的火炬计划，对于后者 新惠普将会有相关的整治措
施
第四类．是一些已落伍的 捣乱者”业务呈现低利润 低增长
在惠普低端产品方面 渠道销售的结构仍将是分销＋经销
态势．对这一类经销商新惠普将不再迁就 进行剔除
在惠普中国区按照不同用户群体的消费特点将渠道划分为两大
类商用渠道与消费渠道
支持管理：
针对公司的管理层．会组织高层的交流活动，１Ｎ￣ｌｌ总裁俱乐
长期渠道策略：
部：活动面向公司老总 代表渠道奖励的最高荣誉，每季度一次，
・
提升渠道结构的作业效率 提高渠道忠诚度，措施：分销商＋
渠道精英俱乐部：组织区域销售业绩最好的经销商进行沟通 交
经销商渠道结构、增加与经销商互动的资源投入 整合发展惠普
流成功经验，每季度一次 销售先锋俱乐部：面向代理商的销售
分布在全国的外设产品专卖店 统一形象并拓展其销售的产品
人员 进行销售技Ｉ 、市场策划等方面的培训．一个月一次．惠
线，发展惠普专卖店、ｅ渠道（网上销售）、ｆ渠道（电话销售）的
普培训Ｉ中心的培训Ｉ，长期面向代理商进行技术以及解决方案培训
混合销售模式．以［ＰＧ为主导、ＰＳＧ配合．积极建设消费产品市
而新惠普支持奖励计划将分以下步骤进行：
场渠道将服务网点从目前的］４８个城市发展到］６０个城市
・
首先 新惠普将停止现有各种奖励，从６月开始．新的渠道市
・
继续区域市场的覆盖计划 措施：提升二三级城市覆盖质量
场部将对所有渠道的账目进行核查．新惠普将兑现全部合同．
从广度上提升四级城市覆盖数量在提升一、二级城市渠道质量
・
其次 新惠普将整合原惠普及原康柏的渠道奖励计划．概括成
的基础上．大力拓展三、四级渠道的数量．
以下两项：针对认证经销商的ＦＴＰＰ奖励计划，将继续提供现金
・
提高供应链管理系统及作业 措施成本节约控制、定货交货
返点等奖励．针对渠道一线销售人员的销售先锋俱乐部奖励计
流程控制及效率改善、分销商与经销商库存量的控制及管理．
划。目前该计划已有会员４０００多人．经销商近２０００家针对
・
致力于渠道细分．并为细分渠道提供专业化支持．
商用ＰＣ及外设的销售已经提供了］００多种奖品
・
积极建设消费产品市场渠道，措施．以打印及成像事业集团的
・
再次．惠普将培养一批Ｓｅ ｒｖｉｃｅ Ｐ ｒｏｖｉｄｅ ｒ．与惠普服务部一起．
渠道为基础进行，针对新渠道合作伙伴推出 火炬 计划
倡导服务理念．制定服务标准 开发通用解决方案，培训代理建
近期Ｔ＇ｌｌ￣重点——渠道整合和认证：
立服务培训体系，提高代理商的服务提供能力倡导代理商不仅
・
整合原康柏及原惠普的分销商和经销商，巩固渠道忠诚度
提供补偿式服务，更要发展主动式服务。这是惠普为代理商、特
・
整合并落实渠道结构
别是为金牛级这样的、对惠普很忠诚但发展遇到瓶颈的代理找出
・
整合并改进渠道管理的作业流程 支持管理以及渠道奖励办法．
路所做的一些努力。
惠普选择渠道的标准具体包含以下几个方面
７