2024年4月28日发(作者：段干德馨)
维普资讯
ＩＴ Ｃｈａｒａｃｔｅｒ圆
一
个ＣＥＯ首先必须有能力幻想。去幻想一些很大的东西，甚至是不存
任的东西，ＩＩｉｉ ＦＬ他要有能力去描述这些幻想；其次ＣＥＯ对于人文本身要仃
很强的敏感度。社会不会是ｌ某一个人的世界，要在这个社会里很好地生存
下去，就得学会去 解周围的人，要有宽广的胸怀；最后是沟通能力。哑
巴是做不了ＣＥＯ的。要使自己被人关注，就得用自己的热忱去打动别人，
去影响周围的同事，甚至客户，使他们相信自己的幻想和理想。
——
孙振耀
把握新惠普的前途
初恋情人
“如果人一辈子只恋爱过一次，
那么这个恋爱的对象便是你印象最深
的记忆。”
孙振耀把惠普比喻成自己的初恋
情人，１９７８年，孙振耀在台湾惠普找
到了他的第一份工作。那时他还在念
大学，在大二到大三之间的暑假，惠
普公司来到他们学校
招聘假期打工生。
７０年代，计算机对于
他们来说还是稀有动
物，而惠普在当时也
是非同一般的公司，
所以全校没有一个人
敢去申请这个职位。
孙振耀说：“那时，
我是学校电脑社的社
不能错过。”就这样，在告别两年多
时间以后，孙振耀又回到了他朝思暮
想的惠普，继续他的技术行当。
孙振耀已经和ＨＰ整整捆绑了１９
年。１９年来，从一个普通的工程师、
销售员到部门经理，再到统帅中国惠
普的总裁，孙振耀的“惠普之道”可
谓走得一帆风顺，风风光光，可是谁
又能想到，他也曾有过离开的念头。
据孙振耀介绍，最初接触管理工作的
时候，他的第一个念头就是想辞职。
那是１９８７年的事情，这一年孙振耀获
得了惠普公司面向全球颁发的第二届
总裁奖，如今你可以在惠普公司总裁
卡莉女士办公室张贴的总裁奖名单
中，找到孙振耀的名字。
１９９１年，孙振耀跨过海峡来到
长，如果我都不去试
下，就人没面
子。”这一去，孙振
大陆，出任中国惠普计算机系统事业
部总经理，在随后的几年中，这个部
门以每年业绩增长超过８０％成为惠普
公司全球计算机系统业务增长最迅猛
的部门。来大陆的第一年，孙振耀经
历了很大的挑战。虽然还是说汉语，
但他对大陆的人不了解，做事的方法
也不了解。开始，他去拜访了各地的
耀就开始了和惠普的
“初恋”。
服完兵役以后，
他去了一家电脑公司
做程序设计，尽管很
快他就成为了那家公
司电脑部的主任，但
他从来都没有放弃要
回到惠普的打算。后
来终于有一次机会，
惠普公司要招聘，孙
振耀赶紧给以前在惠
普的熟人写了一封
信。他说：“我清楚
地记得，我一直写到
清晨两点多钟，这个
机会来之不易，一定
分公司，可是走过的地方越多，他越
迷惑，北京人、上海人、广东人、东
北人都不一样，完全不能等同视之，
各地的文化也相差甚远，而台湾就只
有一个台湾人，事情好办得多。孙振
耀说： “如果能把大陆的事情处理
好，回到香港或者台湾就再也不会有
什么困难。”大陆使他在思考问题
的时候至少有两种方式：不仅要考虑
金融、电信等行业的差异，还得考虑
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地理的因素，得考虑华北、华南、华
职位郜有明确的职位说明书，很清
展战略的第一位，其目标是为巾 培
东等各地之间的不同。他说： “大陆
楚，但多数情况下不能按照这个执 养围际‘流的领导人才，让 惠普
使我相信，环境可以改变一个人，一
行。
成为“巾围未来总裁的摇篮”。孙振
个人的眼光之所以狭隘，是由他所在
孙振耀挑选人会从三个方面考
耀明白， ‘流国际人才将为公司带来
的窄问决定的。”从不习惯、不理
虑，第一看应聘者的思维逻辑，通过
更新鲜的血液，为巩固和丰富企业的
解，到“脱”了几层皮之后，孙振耀
和他交谈，观察他想问题的思路，如
文化发挥重要力量。有了强大的一流
已经完完伞伞变成了深谙巾国大陆人
果有前后矛盾，牛头不对马嘴的地
的国际人才做后盾，公司才能更好地
情世故的职业经理人。
方，那么这人肯定不能要；二看他的 应对时代的变化，企业文化才能更蓬
孙振耀说，做一个ＣＥＯ必须随时
ＤＮＡ，他心中相信什么，是钱最重要
勃地向前发展。
准备调整自己。今天很多公司的成长
还是发展更重要。三看他对眼前的工 孙振耀的最大愿望就是，让中国
和发展很大程度上受限于领导的 作的热忱程度，有没有让人感到他真 惠普成为巾围ＩＴ市场上“具有卓越企
ＤＮＡ，ＤＮＡ是留在一个人血液中的东 的是想做这项工作，如果不是也不能
业文化的高科技公司”，这，口Ｊ话已经
西，但对于他来说，ＤＮＡ也可以改
要。
印在了巾国惠普每一位员工的心中。
变。他深信一个杰出的领导是可以被
惠普最看重康柏的，是“活力”。孙
训练出来的。对于管理者而言，一定
振耀说，新惠普将继承原有的精神底
会有自己所深深相信的东西，好的管
改造中国惠普
蕴，并发挥康柏的行动特长，为客户
理者应该具有幻想的能力，有能力构
提供更伞面更专业的体验服务。伞面
想未来的发展，并且有能力来描述这
在惠普一康柏合并计划宣布后，
客户体验，是惠普公司最重要的战
些美好的事物。与此同时，好的管理
惠普的各个子公司都有不同的反应。
略，是除了科技以外另一个核心优
者应该具备宽阔的心胸，要具有相当
２００１年，巾国惠普的收入达到１ ２亿美
势。
的包容能力，要能够接纳人。毕竟社
对于“惠普在学刊ＩＢＭ向软件和
会不是由一种人构成，这就要求管理
元，连续５年实现了２Ｏ％的平均增长
服务转型”的说法，孙振耀的回答
者对于人文本身具有足够的热忱，时
率，成为惠普伞球范围内增长最快的
是：“我们一直在按照自己的路在
刻知道周围的人在想什么、关心什
子公司之一。但作为历史悠久的企
走，并不断根据外界环境的变化进行
么？好的管理者能够用自己的热情，
业，中国惠普也不可避免地因为过去
变革。”
影响周围的同事，使自己的理想、幻
的成功而减缓了改变的速度。身为中
这个改革牵扯到企业发展的调
想得到人们的认可、认同，上升成为
围惠普总裁的孙振耀的最大愿望就
整、工作的调整、对员工评测标准的
众人共同努力的目标。
是，让中困惠普成为中围ＩＴ市场最卓
越及最令人仰慕的具有国际先进水甲
调整，以及对企业行为模式的调整。
的企业。因此，当孙振耀知道惠普要
但是，不管怎样调整，“惠普之道”
都将一如既往地是惠普核心得价值
挑选钻石
与康柏合并的消息后，态度很明确：
拥护并支持这一合并计划。
观。
孙振耀喜欢变化。“我相信达尔
对于新惠普公司，孙振耀的目标
孙振耀把招聘新员工比喻为去挑
文的进化论。我们一定要对环境的变
是把其建成具有“卓越企业文化的高
选一件珍贵的物品。以前很多新员工
化保持最高的敏锐性。今天生活在丛
科技公司”，积极培养人才、提高服
他都要亲自面谈，现在由于时间的关 林中的动物，听到响声后都要立刻停
务水 。孙振耀认为他面临的最大挑
系，不可能每个新员工都要通过他这
下来，为什么？因为听不到声音的动
战就是建立新团队，提高核心竞争
一
关，但招聘经理级的员工，都少不
物都被淘汰了。所以，我也对员工
力，延续服务用户。要做到这些，必
了要和孙振耀“谈谈”。有一次在沈
说：丛林巾繁衍至今的动物不一定是
须结合老惠普和康柏的文化优势，双
阳，一个应聘销售员的人对孙振耀亲
最强的，但它一定是感觉最敏锐的。
方人员相互信任和理解，发扬团队精
自面试自己感到大惑不解，他说：
在一个环境里待得太久了，就容易失
神，提高工作效率。
“我只是应聘 ‘个小小的Ｓａｌ ｅ ｓ，用
去敏锐性。与康柏的合并，使我们容
得着堂堂的巾围区总裁亲自出马
易恢复这种敏锐。”
编辑／吕文锦
吗？”孙振耀回答说：“如果你要去
同时，孙振耀还在中国惠普内部
买一件非常珍贵的东西，你会托付别
进行了新一轮改革。孙振耀认为，要
人去买吗？比如说一个钻石，它会花
迅速掌握改变，增强核心竞争力，就
去你一辈子的心血，你肯定会自己去
必须建立起正确的组织行为准则以及
挑选。”孙振耀认为用人本身没有理
强劲的企业文化，用惠普的核心价值
论基础，因为现实生活中有太多的不
观来培ｉｌｌＩ每一位员工，使他们都具有
确定因素。在理想的情况下，谁都知
危机意识、创造价值、不断学习、遵
道根 具体岗位的需求选择合适的
守公司纪律、执行公司整体战略。为
人。惠普公司的１ ８Ｏ多个职位，每个
此，中国惠普把人才培养放到公司发
ＩＴ人■５８
2024年4月28日发(作者：段干德馨)
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ＩＴ Ｃｈａｒａｃｔｅｒ圆
一
个ＣＥＯ首先必须有能力幻想。去幻想一些很大的东西，甚至是不存
任的东西，ＩＩｉｉ ＦＬ他要有能力去描述这些幻想；其次ＣＥＯ对于人文本身要仃
很强的敏感度。社会不会是ｌ某一个人的世界，要在这个社会里很好地生存
下去，就得学会去 解周围的人，要有宽广的胸怀；最后是沟通能力。哑
巴是做不了ＣＥＯ的。要使自己被人关注，就得用自己的热忱去打动别人，
去影响周围的同事，甚至客户，使他们相信自己的幻想和理想。
——
孙振耀
把握新惠普的前途
初恋情人
“如果人一辈子只恋爱过一次，
那么这个恋爱的对象便是你印象最深
的记忆。”
孙振耀把惠普比喻成自己的初恋
情人，１９７８年，孙振耀在台湾惠普找
到了他的第一份工作。那时他还在念
大学，在大二到大三之间的暑假，惠
普公司来到他们学校
招聘假期打工生。
７０年代，计算机对于
他们来说还是稀有动
物，而惠普在当时也
是非同一般的公司，
所以全校没有一个人
敢去申请这个职位。
孙振耀说：“那时，
我是学校电脑社的社
不能错过。”就这样，在告别两年多
时间以后，孙振耀又回到了他朝思暮
想的惠普，继续他的技术行当。
孙振耀已经和ＨＰ整整捆绑了１９
年。１９年来，从一个普通的工程师、
销售员到部门经理，再到统帅中国惠
普的总裁，孙振耀的“惠普之道”可
谓走得一帆风顺，风风光光，可是谁
又能想到，他也曾有过离开的念头。
据孙振耀介绍，最初接触管理工作的
时候，他的第一个念头就是想辞职。
那是１９８７年的事情，这一年孙振耀获
得了惠普公司面向全球颁发的第二届
总裁奖，如今你可以在惠普公司总裁
卡莉女士办公室张贴的总裁奖名单
中，找到孙振耀的名字。
１９９１年，孙振耀跨过海峡来到
长，如果我都不去试
下，就人没面
子。”这一去，孙振
大陆，出任中国惠普计算机系统事业
部总经理，在随后的几年中，这个部
门以每年业绩增长超过８０％成为惠普
公司全球计算机系统业务增长最迅猛
的部门。来大陆的第一年，孙振耀经
历了很大的挑战。虽然还是说汉语，
但他对大陆的人不了解，做事的方法
也不了解。开始，他去拜访了各地的
耀就开始了和惠普的
“初恋”。
服完兵役以后，
他去了一家电脑公司
做程序设计，尽管很
快他就成为了那家公
司电脑部的主任，但
他从来都没有放弃要
回到惠普的打算。后
来终于有一次机会，
惠普公司要招聘，孙
振耀赶紧给以前在惠
普的熟人写了一封
信。他说：“我清楚
地记得，我一直写到
清晨两点多钟，这个
机会来之不易，一定
分公司，可是走过的地方越多，他越
迷惑，北京人、上海人、广东人、东
北人都不一样，完全不能等同视之，
各地的文化也相差甚远，而台湾就只
有一个台湾人，事情好办得多。孙振
耀说： “如果能把大陆的事情处理
好，回到香港或者台湾就再也不会有
什么困难。”大陆使他在思考问题
的时候至少有两种方式：不仅要考虑
金融、电信等行业的差异，还得考虑
维普资讯
地理的因素，得考虑华北、华南、华
职位郜有明确的职位说明书，很清
展战略的第一位，其目标是为巾 培
东等各地之间的不同。他说： “大陆
楚，但多数情况下不能按照这个执 养围际‘流的领导人才，让 惠普
使我相信，环境可以改变一个人，一
行。
成为“巾围未来总裁的摇篮”。孙振
个人的眼光之所以狭隘，是由他所在
孙振耀挑选人会从三个方面考
耀明白， ‘流国际人才将为公司带来
的窄问决定的。”从不习惯、不理
虑，第一看应聘者的思维逻辑，通过
更新鲜的血液，为巩固和丰富企业的
解，到“脱”了几层皮之后，孙振耀
和他交谈，观察他想问题的思路，如
文化发挥重要力量。有了强大的一流
已经完完伞伞变成了深谙巾国大陆人
果有前后矛盾，牛头不对马嘴的地
的国际人才做后盾，公司才能更好地
情世故的职业经理人。
方，那么这人肯定不能要；二看他的 应对时代的变化，企业文化才能更蓬
孙振耀说，做一个ＣＥＯ必须随时
ＤＮＡ，他心中相信什么，是钱最重要
勃地向前发展。
准备调整自己。今天很多公司的成长
还是发展更重要。三看他对眼前的工 孙振耀的最大愿望就是，让中国
和发展很大程度上受限于领导的 作的热忱程度，有没有让人感到他真 惠普成为巾围ＩＴ市场上“具有卓越企
ＤＮＡ，ＤＮＡ是留在一个人血液中的东 的是想做这项工作，如果不是也不能
业文化的高科技公司”，这，口Ｊ话已经
西，但对于他来说，ＤＮＡ也可以改
要。
印在了巾国惠普每一位员工的心中。
变。他深信一个杰出的领导是可以被
惠普最看重康柏的，是“活力”。孙
训练出来的。对于管理者而言，一定
振耀说，新惠普将继承原有的精神底
会有自己所深深相信的东西，好的管
改造中国惠普
蕴，并发挥康柏的行动特长，为客户
理者应该具有幻想的能力，有能力构
提供更伞面更专业的体验服务。伞面
想未来的发展，并且有能力来描述这
在惠普一康柏合并计划宣布后，
客户体验，是惠普公司最重要的战
些美好的事物。与此同时，好的管理
惠普的各个子公司都有不同的反应。
略，是除了科技以外另一个核心优
者应该具备宽阔的心胸，要具有相当
２００１年，巾国惠普的收入达到１ ２亿美
势。
的包容能力，要能够接纳人。毕竟社
对于“惠普在学刊ＩＢＭ向软件和
会不是由一种人构成，这就要求管理
元，连续５年实现了２Ｏ％的平均增长
服务转型”的说法，孙振耀的回答
者对于人文本身具有足够的热忱，时
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是：“我们一直在按照自己的路在
刻知道周围的人在想什么、关心什
子公司之一。但作为历史悠久的企
走，并不断根据外界环境的变化进行
么？好的管理者能够用自己的热情，
业，中国惠普也不可避免地因为过去
变革。”
影响周围的同事，使自己的理想、幻
的成功而减缓了改变的速度。身为中
这个改革牵扯到企业发展的调
想得到人们的认可、认同，上升成为
围惠普总裁的孙振耀的最大愿望就
整、工作的调整、对员工评测标准的
众人共同努力的目标。
是，让中困惠普成为中围ＩＴ市场最卓
越及最令人仰慕的具有国际先进水甲
调整，以及对企业行为模式的调整。
的企业。因此，当孙振耀知道惠普要
但是，不管怎样调整，“惠普之道”
都将一如既往地是惠普核心得价值
挑选钻石
与康柏合并的消息后，态度很明确：
拥护并支持这一合并计划。
观。
孙振耀喜欢变化。“我相信达尔
对于新惠普公司，孙振耀的目标
孙振耀把招聘新员工比喻为去挑
文的进化论。我们一定要对环境的变
是把其建成具有“卓越企业文化的高
选一件珍贵的物品。以前很多新员工
化保持最高的敏锐性。今天生活在丛
科技公司”，积极培养人才、提高服
他都要亲自面谈，现在由于时间的关 林中的动物，听到响声后都要立刻停
务水 。孙振耀认为他面临的最大挑
系，不可能每个新员工都要通过他这
下来，为什么？因为听不到声音的动
战就是建立新团队，提高核心竞争
一
关，但招聘经理级的员工，都少不
物都被淘汰了。所以，我也对员工
力，延续服务用户。要做到这些，必
了要和孙振耀“谈谈”。有一次在沈
说：丛林巾繁衍至今的动物不一定是
须结合老惠普和康柏的文化优势，双
阳，一个应聘销售员的人对孙振耀亲
最强的，但它一定是感觉最敏锐的。
方人员相互信任和理解，发扬团队精
自面试自己感到大惑不解，他说：
在一个环境里待得太久了，就容易失
神，提高工作效率。
“我只是应聘 ‘个小小的Ｓａｌ ｅ ｓ，用
去敏锐性。与康柏的合并，使我们容
得着堂堂的巾围区总裁亲自出马
易恢复这种敏锐。”
编辑／吕文锦
吗？”孙振耀回答说：“如果你要去
同时，孙振耀还在中国惠普内部
买一件非常珍贵的东西，你会托付别
进行了新一轮改革。孙振耀认为，要
人去买吗？比如说一个钻石，它会花
迅速掌握改变，增强核心竞争力，就
去你一辈子的心血，你肯定会自己去
必须建立起正确的组织行为准则以及
挑选。”孙振耀认为用人本身没有理
强劲的企业文化，用惠普的核心价值
论基础，因为现实生活中有太多的不
观来培ｉｌｌＩ每一位员工，使他们都具有
确定因素。在理想的情况下，谁都知
危机意识、创造价值、不断学习、遵
道根 具体岗位的需求选择合适的
守公司纪律、执行公司整体战略。为
人。惠普公司的１ ８Ｏ多个职位，每个
此，中国惠普把人才培养放到公司发
ＩＴ人■５８