2024年4月30日发(作者：鲜梦菡)
可口可乐——总部与区域运作之道
2010-02-11 10:29:02 来源: INSEAD Knowledge中英文智库网(上海) 跟贴 0 条
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可口可乐公司执行副总裁兼首席行政官（CAO）亚历山大•卡明斯（Alex Cummings）
在谈到如何协调公司总部与区域运营单位的运作时指出：“关键是找到主旋律”。
他解释道，公司总部与区域运营单位的“节奏”不同，两者存在着一种“自然的紧张
关系”。
卡明斯对于总部运作和区域运营都有深入的了解。利比里亚出生的卡明斯于1997年
加入可口可乐公司，出任尼日利亚区域经理。2000年底，他升任公司北非及西非总裁。一
年后，他被擢升为非洲区总裁及首席运营官，统率非洲大陆56个国家及地区的业务。
“公司总部关注的是中长期的目标，而各区域运营单位则更关注下个季度或下个月的
业绩。两者的着重点都没有错。”不过他补充说，两者之间存在一座‘天然桥梁’，即：
为股东创造价值。“而我的工作便是协调区域运营单位追求月度销售额、利润、市场份额
的各种节拍，使之与总部的中期目标衔接。”
卡明斯现时统率包括法律、人力资源、全球社区连接、战略规划、信息技术、研究与
创新、科学、生产力转型及战略安全等部门。他介绍说，他旗下的核心团队大约有1800
名员工，而全球有3000多名员工直接或间接向他汇报工作。
年轻时候的他曾立志当一名医生或工程师，也想过从政。不过他说，父母坚决反对他
从政。不过，学成回国倒是当时的目标。从美国北伊利诺伊大学本科毕业后，他回到利比
里亚并在当地的发展和投资银行工作了两年。
随后，他回到美国攻读工商管理硕士学位，当时正值利比里亚处于军事统治，社会动
荡不安之时，于是他毕业后决定留在美国。他在皮尔斯伯里公司担任过多种职位，在加入
可口可乐之前他是皮尔斯伯里国际的财务副总裁。
在可口可乐公司任职超过10年，卡明斯对公司有很深的了解。他有系统地应对各种
挑战，包括在自己统领的各部门中找出一种“共性”。他认为这种“共性”就是每个岗位
的人都能胜任自己的工作。他说：“我们需要一支业务能力强并能以解决问题为导向的专
业队伍。因此，我们需要的并不是专家头衔，而是能够把专业知识应用于业务，有助于业
务发展的专家。”
他坦承，上任执行副总裁兼首席行政官18个月以来，挖掘旗下众多业务部门员工之
“共性”可谓困难重重。他本人找寻上述的“主旋律”就遇到不小的挑战，花了整整六个
月时间才掌握到协调总部和区域运营单位的“主旋律”。不过，更艰巨的任务是：让每个
员工都了解他们在这个多元团队的职责。“我们必须了解我们所做的每一件事都会影响到
我们的团队、我们的同仁。因此，如何确保各级员工的团结协作是一个持续的挑战。显然，
企业部门间不能闭门造车，唯独精诚合作才能共创佳绩。”
卡明斯认为，只有经历过困顿的人，才有能力应对复杂艰巨的挑战。他指出：“良好
的教育有助于训练一个人的思考和质疑能力，建立工作模式和程序。但工作能力的培养还
有待于在实战中磨练。”他补充说，经历过挫折和失败的领导人势必在磨练中日益成熟，
并最终取得成功。为此，他认为，大学毕业生应该关注的是在公司里多学多练，争取获得
多种不同的工作经验，“我希望即将毕业的大学生多花点时间学习新事物，接触新领域、
新地域，争取在企业内各个部门工作的机会，更深地了解企业运作。”
“只有了解企业性质，了解企业如何盈利，了解企业如何产生经济价值，员工才能施
展所长，为企业成长尽一份力，”卡明斯总结说。
(本文来源：INSEAD Knowledge中英文智库网 )
2024年4月30日发(作者：鲜梦菡)
可口可乐——总部与区域运作之道
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可口可乐公司执行副总裁兼首席行政官（CAO）亚历山大•卡明斯（Alex Cummings）
在谈到如何协调公司总部与区域运营单位的运作时指出：“关键是找到主旋律”。
他解释道，公司总部与区域运营单位的“节奏”不同，两者存在着一种“自然的紧张
关系”。
卡明斯对于总部运作和区域运营都有深入的了解。利比里亚出生的卡明斯于1997年
加入可口可乐公司，出任尼日利亚区域经理。2000年底，他升任公司北非及西非总裁。一
年后，他被擢升为非洲区总裁及首席运营官，统率非洲大陆56个国家及地区的业务。
“公司总部关注的是中长期的目标，而各区域运营单位则更关注下个季度或下个月的
业绩。两者的着重点都没有错。”不过他补充说，两者之间存在一座‘天然桥梁’，即：
为股东创造价值。“而我的工作便是协调区域运营单位追求月度销售额、利润、市场份额
的各种节拍，使之与总部的中期目标衔接。”
卡明斯现时统率包括法律、人力资源、全球社区连接、战略规划、信息技术、研究与
创新、科学、生产力转型及战略安全等部门。他介绍说，他旗下的核心团队大约有1800
名员工，而全球有3000多名员工直接或间接向他汇报工作。
年轻时候的他曾立志当一名医生或工程师，也想过从政。不过他说，父母坚决反对他
从政。不过，学成回国倒是当时的目标。从美国北伊利诺伊大学本科毕业后，他回到利比
里亚并在当地的发展和投资银行工作了两年。
随后，他回到美国攻读工商管理硕士学位，当时正值利比里亚处于军事统治，社会动
荡不安之时，于是他毕业后决定留在美国。他在皮尔斯伯里公司担任过多种职位，在加入
可口可乐之前他是皮尔斯伯里国际的财务副总裁。
在可口可乐公司任职超过10年，卡明斯对公司有很深的了解。他有系统地应对各种
挑战，包括在自己统领的各部门中找出一种“共性”。他认为这种“共性”就是每个岗位
的人都能胜任自己的工作。他说：“我们需要一支业务能力强并能以解决问题为导向的专
业队伍。因此，我们需要的并不是专家头衔，而是能够把专业知识应用于业务，有助于业
务发展的专家。”
他坦承，上任执行副总裁兼首席行政官18个月以来，挖掘旗下众多业务部门员工之
“共性”可谓困难重重。他本人找寻上述的“主旋律”就遇到不小的挑战，花了整整六个
月时间才掌握到协调总部和区域运营单位的“主旋律”。不过，更艰巨的任务是：让每个
员工都了解他们在这个多元团队的职责。“我们必须了解我们所做的每一件事都会影响到
我们的团队、我们的同仁。因此，如何确保各级员工的团结协作是一个持续的挑战。显然，
企业部门间不能闭门造车，唯独精诚合作才能共创佳绩。”
卡明斯认为，只有经历过困顿的人，才有能力应对复杂艰巨的挑战。他指出：“良好
的教育有助于训练一个人的思考和质疑能力，建立工作模式和程序。但工作能力的培养还
有待于在实战中磨练。”他补充说，经历过挫折和失败的领导人势必在磨练中日益成熟，
并最终取得成功。为此，他认为，大学毕业生应该关注的是在公司里多学多练，争取获得
多种不同的工作经验，“我希望即将毕业的大学生多花点时间学习新事物，接触新领域、
新地域，争取在企业内各个部门工作的机会，更深地了解企业运作。”
“只有了解企业性质，了解企业如何盈利，了解企业如何产生经济价值，员工才能施
展所长，为企业成长尽一份力，”卡明斯总结说。
(本文来源：INSEAD Knowledge中英文智库网 )