2024年5月11日发(作者：秋安卉)

绩效考核量化管理的4321法则

绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门

的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能

部 门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职

能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。

4：4个标尺：数量、质量、成本、时间

设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：

数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我

们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；

质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；

成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；

时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、

检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人 员

对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起

草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

3、3个步骤：量化、细化、流程化

能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职

能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用 培

训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针

对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、

成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确

定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类 典

型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标

细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后

运 用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工

作。

不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工

作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其 工

作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。

针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可

以 考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每

个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。

如果考核 的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。

2、2个答案：结果和行动

结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么

行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行

企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力

加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有 清

晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也

存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对

具 体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两

者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。

例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理

力度”，人员需要做什么通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确 定

主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；

可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新

的 人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多

的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能

部门自己 的，有很多指标也是直线主管必须负责的。

2024年5月11日发(作者：秋安卉)

绩效考核量化管理的4321法则

绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门

的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。如何设计可以量化、可以衡量的职能

部 门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。在这里，通过分解职

能部门目标的4321法则，将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。

4：4个标尺：数量、质量、成本、时间

设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：

数量、质量、成本和时间。职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。我

们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；

质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；

成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；

时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、

检查次数等。对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人 员

对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起

草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

3、3个步骤：量化、细化、流程化

能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化：首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职

能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。如培训工作，可以用 培

训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针

对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化，转化的工具就是数量、质量、

成本、时间等元素。通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎，无法确

定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。此类 典

型职位包括办公室主任、行政人员、内勤等。碰到这种情况，我们可以采取目标

细化的方式：首先对该职位工作进行盘点，找出该职位所承担的关键职责，然后

运 用合适的指标进行量化。这样，经过细化的指标就基本上能够涵盖其主要工

作。

不能细化的尽量流程化：职能部门有很多岗位，工作比较单一，往往一项工

作做到底，这种工作用量化、细化好象都无法准确衡量其价值，如打字员：其 工

作就是天天打字，忙得不可开交，类似的工作还有会计、培训专员、监察员等。

针对这种工作，可以采用流程化的方式，把其工作按照流程分类，从中寻找出可

以 考核的指标。如打字员工作流程：接稿——打字——排版——交稿，针对每

个流程，我们都可以从多个维度来衡量，对评价标准我们还可以列出相应等级。

如果考核 的话，就由其主管按照这些标准征询其服务客户意见进行打分评估。

2、2个答案：结果和行动

结果：实现这样的目标，最终期望的结果会是什么

行动：完成这样的结果，需要采取哪些行动才能行

企业职能部门人员，往往承担了很多比较含混的、又往往是老总们希望大力

加强的目标，如以人为本、创新求实、加大管理力度等等，这些目标由于没有 清

晰的表述，往往会使人员一头雾水，不知从何下手。对这样的指标，直接量化也

存在一定难度，如果采取以上两个答案来分析，结果就比较清晰了。当然，针对

具 体情况，可以采取只分析结果，或者只分析行动的方式，寻求答案，或者两

者一起分析，这主要是看企业的导向，是重行为还是重结果，还是两者并重。

例：“加大管理力度”，我们可以采取分析行动的方式来解决。“加大管理

力度”，人员需要做什么通常来说采取的行动有很多，如可以加强沟通，确 定

主管与下属的沟通面谈次数；可以加强培训，确定企业管理培训的次数、质量；

可以加强交流，企业要有定期的沟通交流会；可以实现企业的管理升级，引进新

的 人力资源管理考核激励体系等。这样，“加大管理力度”就可以拆分出很多

的考核指标，企业可以按照轻重缓急进行安排。当然，这些指标并不仅仅是职能

部门自己 的，有很多指标也是直线主管必须负责的。