2024年5月15日发(作者：牟向荣)
维普资讯
如 继｛：Ｏ｝
暂“１＋１＞２
一文／侯瑜胡永成
合并后的新惠普公司已于今年５月７日正式成立。就像美
国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔冶・斯蒂伯格所
说的那样：“通过购并竞争对手而成为巨型公司是现代经济
史上的一个突出现象，没有一个美国公司不是通过某种程
度、某种方式的并购而成长起来，几乎没有～家大公司主要
是靠内部扩张成长起来的”。惠普康柏当然属于这一类企业。
此，单纯从技术角度来看，惠普和康柏的合并，将产生一个更
大更强更新的技术开发群体，两家公司顶尖的发明者和工程
师将能够在关键领域实现技术互补，继续引领技术转型的潮
流。
同时，合并是竞争的策略，也是企业生存的需要。在经济
低迷或企业遇到困难时，合并可以大大降低生产成本，有效
节省运营费用。并且可以整合双方产品优势，交叉销售，为客
户提供更多的选择机会。据估计，惠普与康柏的合并，ｇＪ］２００４
有人说惠普和康柏本身已经足够庞大，为什么还要冒此风险
呢？
遣拳“１ １＞２”
企业兼并既是企业竞争的结果，也是企业合作的结果。
市场竞争的优胜劣汰是客观的规律。通过互相合作，联合兼
年可节省开支２５亿美元，并且每年可以从维修服务等业务中
获取１０亿美元的利润。惠普可以发挥自己的零售经验并借鉴
ＤＥＬＬ的直销经营优势，极有可能成为Ｐｃ业务之王。两家公司
还可以相互向对方的客户销售畅销产品，例如，惠普可以向
康柏的长期客户销售打印机，也可以向自己的客户推销康柏
的存储设备。
并，使合作的各方都能从合作中获得利益，达到“１＋１＞２”的
目的，这是更加高超的经营艺术，也是时代赋予竞争的新格
局。
合并还有利于双方企业文化的互相补充和融合。惠普在
６３年的发展中，形成了以人为本的核心价值观——惠普之
道。它讲究信任及尊重个人、追求卓越成就、坚持诚实与正
直、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏文化在操作
与抢占市场方面则具有更大的优势。它偏重于以业务为导
向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策
是迅速的。如果两家公司能够在合并后吸收对方公司文化当
中的精华，就能够建立一种更加雄厚、更为强劲的新的企业
文化，从而极有可能带来“ｌ＋１＞２”的效应。
２０００年底网络泡沫的破灭和全球经济下滑，使整个ＩＴ产
业遭受重创，芯片、Ｐｃ硬件、软件、服务器等几乎所有ＩＴ领域
的公司均未能幸免。虽然ＩＢＭ、惠普、英特尔以及Ｏｒａｃｌｅ等还是
少数几个赢利的高科技公司，但收入和利润却都不乐观。如
何寻找新的突破口，如何更好地提高效率、节省成本？是所有
的ＩＴ厂商都在思考的问题。惠普和康柏的合并于是被推上历
史舞台。
在过去２０多年的科技发展历程中，技术缔造了一个高速
成长并不断分化的朝阳产业，因为技术的进步、市场的空缺，
ＩＴ产业处于技术驱动下的扩张阶段。英特尔、微软，甚至雅
虎，因为拥有一项符合潮流的核心技术和产品，顺势而起，成
为现代世界百强企业，改变和影响着当今的ＩＴ产业格局。因
专夺“食拍健”的南压
在以ＩＴ为“食”的行业中，他们正百般努力，刻意制造变
化，以争夺ＩＴ业“食物链”的最高层。
酒决策与信息２ｏｏ２年第８期总第２ｌ３期
维普资讯
兼并后企业的规模大了，可以获得规模经济效益，从而
降低成本，提高企业的竞争力；并使行业分布更加集中，占据
更大的市场份额，从而为企业获取超额利润创造条件。
从某种意义上说，惠普在个人电脑和打印机方面的收入
可观，而康柏销售收入的重头则落在个人电脑上。目前ＰＣ市
场处于历史上最疲软的时期，两家公司已经意识到这一趋
新惠普成立后，最受冲击的将是个人电脑市场。合并后
的新公司将控制美国零售市场三分之二的销售额。即使是在
全球市场上，合并后的新公司的份额高达１９％，比现在排名第
一
的戴尔公司超出６个百分点。这样，受威胁最大的可能是
ＩＢＭ、Ｄｅｌｌ和Ｇａｔｅｗａｙ。原本排在美国Ｐｃ市场第四位的直销厂
家Ｇａｔｅｗａｙ刚刚宣布全部撤出海外市场，回归美国本土，而惠
普康柏合并无疑是对其又一沉重打击。而ＩＢＭ，很多分析家预
测它极有可能淡出这一市场。所以，新惠普在Ｐｃ领域最主要
势，开始把重点从生产电脑转向提供服务与解决方案。正如
菲奥丽娜所言：“２０世纪９０年代发展过热了，现在客户需要更
多的东西，他们需要解决方案以及清晰的投资回报。”因此，
根据设定，合并后的新公司双方至少在１１类服务器产品，商
用Ｐｃ、商用Ｐｃ显示器、家用ＰＣ、笔记本与手持设备、激光打印
机、喷墨打印机大幅面打印机、扫描仪等领域形成巨无霸，直
接对当今的老大ＩＢＭ与戴尔等构成威胁。比如，惠普和康柏的
合并极有可能加剧服务器市场的竞争。根据最新统计，最近
一
的对手就是Ｄｅｌｌ。作为全球电脑市场占有率第一的ＤＥＬＬ，采
用直销模式和按订单生产策略，拥有低成本、低风险和高效
率优势。如果新惠普向ＤＥＬＬ的直销方式靠拢，并且发挥自己
的技术优势，在不损失市场份额的情况下，大幅削减固定成
本，无疑就会摧毁ＰＣ新霸主Ｄｅｌｌ的统治地位。
简言之，合并后的新惠普将在服务器、接人设施（ＰＣ与
掌上电脑）、图像与打印方面拥有全球最大的营业额，同时在 个季度惠普和康柏加起来在全球服务器市场中占据了
２７．３％的份额，仅次于ＩＢＭ的２７．７％。惠普不久前表示，新惠普
将成为服务器市场的领头羊。
ＩＴ服务、存储以及管理软件方面处于全球领先地位。
同样，康柏和惠普在全球Ｐｃ市场的份额分别为１２．１％和
６．９％。据此，合并后新公司占有全球ＰＣ市场份额的１９％，高于
专夺在’蘑ｌＴ业的“文宣瓠”
康柏和惠普变成一家公司，中国市场上受到威胁较大的
也是ＩＢＭ公司，￣ＬＩＢＭ威胁更大的是像联想这样正在追赶潮
流的精英公司。这多少有一点像索尼和爱立信去年的合并，
合并是为了多跨出半步，多出半步的后果是富有战斗性的。
中国Ｐｃ市场的情形一点也不比欧美市场落后，这就是传
统的Ｐｃ确实在失去昔日的光环。由于Ｐｃ技术含量的降低，
ＩＢＭ在中国市场已经开始了这样的转型，近年来一直在猛攻
服务器业务和ＩＴ咨询业务，这两翼的起飞直接助长了ＩＢＭ的
蓝色股票在美国市场上飙升。
在中国，海尔、海信、ＴＣＬ等公司已经把自己的电脑摆在
了北京的大小电脑专卖店里。昔日在此挥就大手笔的联想公
司早已看出了ＩＢＭ的图谋，北京国展的巨幅广告“你的企业ＩＴ
了吗”多少说明了它的野心。
惠普和康柏同样有此野心。他们的精力一定会放在电脑
服务和ＩＴ咨询上。当然，他们的打印与图像技术有可能成为
另一半核心。在没有在乎自己用的是一台ＩＢＭ或惠普的电脑
老大戴尔的１４％。而一直是打印机市场老大的惠普。则占据
美国３８％的市场。
Ｔ格焉
麟
文支会球ｌ
＼｜
变则通，
／
通则久。这是商界恒久的定律。在几大寡头垄断
的ＩＴ业中，谁最先求变，谁将成为ＩＴ牌局的发牌者。
２０００年底为冲破混沌局面，惠普康柏实行了大力度的分
化整合，力图改变力量对比，从混乱中孕育着导向未来新局
面的变数：这也是无数巨型企业一再演绎过的商业传奇。
由于惠普与康柏两家公司分别主宰着全球诸多尖端技
术，如打印、成像、高端服务器、Ｐｃ、生命科学、模拟核试验技
术，其合并将直接影响到全球ＩＴ技术的方向，影响到每个普
通人的生活状态。
根据惠普康柏达成的协议，合并后的新惠普将是一个年
营业额为８７０亿美元的巨无霸，风头直逼蓝色巨人——年营
业额９００亿的ＩＢＭ。这样一来，全球ＩＴ业将出现由新惠普和ＩＢＭ 时，中国ＩＴ咨询和电脑服务市场的门槛将因此而抬高，能跨
过此门槛者，国内可能只有联想等极少数企业。寡头们掌握
着服务和咨询业食物链的最高“发言权”，中国的众多家电
型电脑企业在ＩＴ行业只能更多地以打工者的身份出现，这是
我们最不愿看到的，但它却正在从苗头变成趋势。
市场肌体新陈代谢最直接的表现便是产品的推陈出新、
组织结构的关停并转。“康柏和惠普的合并，实际上只是全球
ＩＴ产业正在进行当中的产业结构调整、市场洗牌运动的一部
分”。
共同领航的新格局。正如惠普ＣＥＯ所说，“通过这个计划，我
们将改变这个行业的竞争格局。”新惠普通过在服务器、接人
设施（ＰＣ与掌上设备）、图像与打印方面拥有的领先优势。向
ＩＢＭ发起全面的挑战。在单一领域，ＤＥＬＬ、ＳＵＮ、微软甚至联
想，都是新惠普全力冲击的目标。新惠普将在服务器、个人台
式电脑、笔记本电脑及成像与打印领域居世界第一位，在信
息技术服务、信息存储，以及管理软件领域也将处在领先地
位：“合并将缔造一个全新的ＩＴ领导者。”
决策与信息２００２年第８期，￣２１３
2024年5月15日发(作者：牟向荣)
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如 继｛：Ｏ｝
暂“１＋１＞２
一文／侯瑜胡永成
合并后的新惠普公司已于今年５月７日正式成立。就像美
国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者乔冶・斯蒂伯格所
说的那样：“通过购并竞争对手而成为巨型公司是现代经济
史上的一个突出现象，没有一个美国公司不是通过某种程
度、某种方式的并购而成长起来，几乎没有～家大公司主要
是靠内部扩张成长起来的”。惠普康柏当然属于这一类企业。
此，单纯从技术角度来看，惠普和康柏的合并，将产生一个更
大更强更新的技术开发群体，两家公司顶尖的发明者和工程
师将能够在关键领域实现技术互补，继续引领技术转型的潮
流。
同时，合并是竞争的策略，也是企业生存的需要。在经济
低迷或企业遇到困难时，合并可以大大降低生产成本，有效
节省运营费用。并且可以整合双方产品优势，交叉销售，为客
户提供更多的选择机会。据估计，惠普与康柏的合并，ｇＪ］２００４
有人说惠普和康柏本身已经足够庞大，为什么还要冒此风险
呢？
遣拳“１ １＞２”
企业兼并既是企业竞争的结果，也是企业合作的结果。
市场竞争的优胜劣汰是客观的规律。通过互相合作，联合兼
年可节省开支２５亿美元，并且每年可以从维修服务等业务中
获取１０亿美元的利润。惠普可以发挥自己的零售经验并借鉴
ＤＥＬＬ的直销经营优势，极有可能成为Ｐｃ业务之王。两家公司
还可以相互向对方的客户销售畅销产品，例如，惠普可以向
康柏的长期客户销售打印机，也可以向自己的客户推销康柏
的存储设备。
并，使合作的各方都能从合作中获得利益，达到“１＋１＞２”的
目的，这是更加高超的经营艺术，也是时代赋予竞争的新格
局。
合并还有利于双方企业文化的互相补充和融合。惠普在
６３年的发展中，形成了以人为本的核心价值观——惠普之
道。它讲究信任及尊重个人、追求卓越成就、坚持诚实与正
直、重视团队精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏文化在操作
与抢占市场方面则具有更大的优势。它偏重于以业务为导
向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策
是迅速的。如果两家公司能够在合并后吸收对方公司文化当
中的精华，就能够建立一种更加雄厚、更为强劲的新的企业
文化，从而极有可能带来“ｌ＋１＞２”的效应。
２０００年底网络泡沫的破灭和全球经济下滑，使整个ＩＴ产
业遭受重创，芯片、Ｐｃ硬件、软件、服务器等几乎所有ＩＴ领域
的公司均未能幸免。虽然ＩＢＭ、惠普、英特尔以及Ｏｒａｃｌｅ等还是
少数几个赢利的高科技公司，但收入和利润却都不乐观。如
何寻找新的突破口，如何更好地提高效率、节省成本？是所有
的ＩＴ厂商都在思考的问题。惠普和康柏的合并于是被推上历
史舞台。
在过去２０多年的科技发展历程中，技术缔造了一个高速
成长并不断分化的朝阳产业，因为技术的进步、市场的空缺，
ＩＴ产业处于技术驱动下的扩张阶段。英特尔、微软，甚至雅
虎，因为拥有一项符合潮流的核心技术和产品，顺势而起，成
为现代世界百强企业，改变和影响着当今的ＩＴ产业格局。因
专夺“食拍健”的南压
在以ＩＴ为“食”的行业中，他们正百般努力，刻意制造变
化，以争夺ＩＴ业“食物链”的最高层。
酒决策与信息２ｏｏ２年第８期总第２ｌ３期
维普资讯
兼并后企业的规模大了，可以获得规模经济效益，从而
降低成本，提高企业的竞争力；并使行业分布更加集中，占据
更大的市场份额，从而为企业获取超额利润创造条件。
从某种意义上说，惠普在个人电脑和打印机方面的收入
可观，而康柏销售收入的重头则落在个人电脑上。目前ＰＣ市
场处于历史上最疲软的时期，两家公司已经意识到这一趋
新惠普成立后，最受冲击的将是个人电脑市场。合并后
的新公司将控制美国零售市场三分之二的销售额。即使是在
全球市场上，合并后的新公司的份额高达１９％，比现在排名第
一
的戴尔公司超出６个百分点。这样，受威胁最大的可能是
ＩＢＭ、Ｄｅｌｌ和Ｇａｔｅｗａｙ。原本排在美国Ｐｃ市场第四位的直销厂
家Ｇａｔｅｗａｙ刚刚宣布全部撤出海外市场，回归美国本土，而惠
普康柏合并无疑是对其又一沉重打击。而ＩＢＭ，很多分析家预
测它极有可能淡出这一市场。所以，新惠普在Ｐｃ领域最主要
势，开始把重点从生产电脑转向提供服务与解决方案。正如
菲奥丽娜所言：“２０世纪９０年代发展过热了，现在客户需要更
多的东西，他们需要解决方案以及清晰的投资回报。”因此，
根据设定，合并后的新公司双方至少在１１类服务器产品，商
用Ｐｃ、商用Ｐｃ显示器、家用ＰＣ、笔记本与手持设备、激光打印
机、喷墨打印机大幅面打印机、扫描仪等领域形成巨无霸，直
接对当今的老大ＩＢＭ与戴尔等构成威胁。比如，惠普和康柏的
合并极有可能加剧服务器市场的竞争。根据最新统计，最近
一
的对手就是Ｄｅｌｌ。作为全球电脑市场占有率第一的ＤＥＬＬ，采
用直销模式和按订单生产策略，拥有低成本、低风险和高效
率优势。如果新惠普向ＤＥＬＬ的直销方式靠拢，并且发挥自己
的技术优势，在不损失市场份额的情况下，大幅削减固定成
本，无疑就会摧毁ＰＣ新霸主Ｄｅｌｌ的统治地位。
简言之，合并后的新惠普将在服务器、接人设施（ＰＣ与
掌上电脑）、图像与打印方面拥有全球最大的营业额，同时在 个季度惠普和康柏加起来在全球服务器市场中占据了
２７．３％的份额，仅次于ＩＢＭ的２７．７％。惠普不久前表示，新惠普
将成为服务器市场的领头羊。
ＩＴ服务、存储以及管理软件方面处于全球领先地位。
同样，康柏和惠普在全球Ｐｃ市场的份额分别为１２．１％和
６．９％。据此，合并后新公司占有全球ＰＣ市场份额的１９％，高于
专夺在’蘑ｌＴ业的“文宣瓠”
康柏和惠普变成一家公司，中国市场上受到威胁较大的
也是ＩＢＭ公司，￣ＬＩＢＭ威胁更大的是像联想这样正在追赶潮
流的精英公司。这多少有一点像索尼和爱立信去年的合并，
合并是为了多跨出半步，多出半步的后果是富有战斗性的。
中国Ｐｃ市场的情形一点也不比欧美市场落后，这就是传
统的Ｐｃ确实在失去昔日的光环。由于Ｐｃ技术含量的降低，
ＩＢＭ在中国市场已经开始了这样的转型，近年来一直在猛攻
服务器业务和ＩＴ咨询业务，这两翼的起飞直接助长了ＩＢＭ的
蓝色股票在美国市场上飙升。
在中国，海尔、海信、ＴＣＬ等公司已经把自己的电脑摆在
了北京的大小电脑专卖店里。昔日在此挥就大手笔的联想公
司早已看出了ＩＢＭ的图谋，北京国展的巨幅广告“你的企业ＩＴ
了吗”多少说明了它的野心。
惠普和康柏同样有此野心。他们的精力一定会放在电脑
服务和ＩＴ咨询上。当然，他们的打印与图像技术有可能成为
另一半核心。在没有在乎自己用的是一台ＩＢＭ或惠普的电脑
老大戴尔的１４％。而一直是打印机市场老大的惠普。则占据
美国３８％的市场。
Ｔ格焉
麟
文支会球ｌ
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变则通，
／
通则久。这是商界恒久的定律。在几大寡头垄断
的ＩＴ业中，谁最先求变，谁将成为ＩＴ牌局的发牌者。
２０００年底为冲破混沌局面，惠普康柏实行了大力度的分
化整合，力图改变力量对比，从混乱中孕育着导向未来新局
面的变数：这也是无数巨型企业一再演绎过的商业传奇。
由于惠普与康柏两家公司分别主宰着全球诸多尖端技
术，如打印、成像、高端服务器、Ｐｃ、生命科学、模拟核试验技
术，其合并将直接影响到全球ＩＴ技术的方向，影响到每个普
通人的生活状态。
根据惠普康柏达成的协议，合并后的新惠普将是一个年
营业额为８７０亿美元的巨无霸，风头直逼蓝色巨人——年营
业额９００亿的ＩＢＭ。这样一来，全球ＩＴ业将出现由新惠普和ＩＢＭ 时，中国ＩＴ咨询和电脑服务市场的门槛将因此而抬高，能跨
过此门槛者，国内可能只有联想等极少数企业。寡头们掌握
着服务和咨询业食物链的最高“发言权”，中国的众多家电
型电脑企业在ＩＴ行业只能更多地以打工者的身份出现，这是
我们最不愿看到的，但它却正在从苗头变成趋势。
市场肌体新陈代谢最直接的表现便是产品的推陈出新、
组织结构的关停并转。“康柏和惠普的合并，实际上只是全球
ＩＴ产业正在进行当中的产业结构调整、市场洗牌运动的一部
分”。
共同领航的新格局。正如惠普ＣＥＯ所说，“通过这个计划，我
们将改变这个行业的竞争格局。”新惠普通过在服务器、接人
设施（ＰＣ与掌上设备）、图像与打印方面拥有的领先优势。向
ＩＢＭ发起全面的挑战。在单一领域，ＤＥＬＬ、ＳＵＮ、微软甚至联
想，都是新惠普全力冲击的目标。新惠普将在服务器、个人台
式电脑、笔记本电脑及成像与打印领域居世界第一位，在信
息技术服务、信息存储，以及管理软件领域也将处在领先地
位：“合并将缔造一个全新的ＩＴ领导者。”
决策与信息２００２年第８期，￣２１３