2024年6月4日发(作者：曲博达)
华为创业初期
手机发展越来越快。你知道现在市面上有哪些了智能手机。国产的智能手机又有哪些。
华为的创业初期有哪些困境，华为当初创业的遇到哪些困境。以下是店铺为大家整理的关
于华为创业初期，给大家作为参考，欢迎阅读!
华为老总任正非的创业故事
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身
上。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而
任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
一、改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，中国政府的经济
建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实
现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民
生产总值比1980年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生
产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。那一年他43岁，
从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。在这里，先他而来的妻子成为南
油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电
子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡
无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此
走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加
上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任
正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的
HAX模拟交换机的代理。凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚
取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，
至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。更何况任正非本人也是通信技术的门外汉，
他的爷爷是一个做火腿的，父母是普通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几
年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有深入
了解。
有时候事情就是这样，天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了，
实际上天上掉下的是块金子。原邮电部电信科学技术研究院院长熊秉群先生在总结中国电
信产业30年历程的时候曾经说过，中国的电信产业发展可以分为三个阶段：第一个阶段
是在上世纪80年代，在这个阶段里各个企业以购买国外的设备或者是建立合资企业的方
式进行发展。正是有了这些合资企业，才使国内的制造企业数量有了一定的增加。第二个
阶段是在上世纪90年代，最主要的就是在程控交换机方面的突破。“虽然程控交换机在
上世纪80年代就有，当时的邮电部邮电科学研究院，通过六五计划、七五计划研发出了
中小容量的程控交换机，但是当时这样的一些成果，要转化为产业，特别是成为商用化的
设备，还是有很大的距离。”第三阶段，就是进入21世纪的通信产业突飞猛进发展的10
年。
43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才。在卖设备的
过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把
持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国
AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本
NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决定要自己开始做研发。
二、任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚
钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也
没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的
竞争力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情
和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和
“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50多人，开始研
制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床
不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就
睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，
被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲
也打起地铺，令外国企业叹为观止。12 月，首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工
获悉，公司已经没有现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量
进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人
而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。
从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上，最初抓
住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐
电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规
模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。
华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的是客户关系和价格优
势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经提到，“在当前产品良莠不分的情况下，
我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝
理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华为能够突围
的原因，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的
进攻精神、群体奋斗。
这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特
性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在
初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创
时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会凸显成为不和
谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这
两件事可以看到，当华为站到“巨大中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的
生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱
的“狼性”。
三、任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军
事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信
设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布
局。起初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势?资金、品
牌还是技术?在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗?
任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识，让他做出了这个决定。他也
知道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要
从零开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年
到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出
“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。
另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理
上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》
这么简单。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设
计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成
供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就
在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10
亿元。
但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书
中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持
下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解
决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本
差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将
来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗?”
任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切
看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿
上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件
事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推
下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为
才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。
做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑
道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其
中海外销售占比达75%，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004-
2008年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43%上
升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，
他说：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有
多远，不过到2009年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界
第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌
可危，市场份额下滑到只有4%。
四、华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%
的业绩增长，并把2009年的销售目标，定在了300亿美元。对于华为来说，值得庆幸的
是从成立第一天开始，它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。随着
3G的启动，可以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是，企业创始
人任正非一直像一个军人一样，保持着高度的警惕和对市场的敏锐。尽管他脾气暴躁，对
企业进行一种高压式的军事化管理;尽管他个性低调，从内部流传出来的讲话充满了属于
上一个时代的军事术语;尽管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事，
一线员工仍然似饿狼一般，频频以地狱式报价来扰乱市场……是的，任正非是一个充满缺
点的企业家，低调平添他的神秘，不爱出镜不妨碍他成为被提及概率最高的企业家。华为
或许也是一个充满缺点的企业，因为狼性而树敌众多，因为任正非说自己不是上市公司只
需要对政府负责而使得公众对这家企业充满了种种揣测和猜疑。
充满矛盾的企业和企业家，是中国民营企业发展道路上必不可少的元素，或许矛盾的
不是他们，而是这块让他们生长的土地。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有
一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟
了。
华为创业背后心酸的故事
一、“就是为了生活，逼上梁山”
目前，华为在规模上已不断将一些传统西方巨头抛诸身后。根据华为公司在1月13
日披露的数据，其2014年销售收入预计为2870亿-2890亿元，同比增长20%;主营业务
利润约为339亿-343亿元，主营业务利润率与上一年持平，均为12%。
不过，任正非在达沃斯论坛上谈到华为过去20多年的成长过程时表示，“并没有想
象中那么浪漫，也没有那么精彩，就是为了生活，逼上了梁山”。
任正非回忆说，上世纪80年代初期，中国军队大精简，其复员来到深圳，当时并不
适应市场经济。在担任一个二十几个人的小国企副经理的时候，就碰到追款的事情。“追
的过程中没有人帮忙，我就把所有的法律书读了一遍。”任正非说，这些阅读让他悟出来
市场经济的两个道理，“一个就是客户，一个就是货源，而在交易中间的就是法律”。
1988年，任正非创立华为公司，其背景是政府为了解决大规模的知识青年回城后的
工作安排问题，号召创业。“卖馒头，买大碗茶。”任正非说，政府无心插柳柳成荫，中
国的民营企业可能就是从这些馒头店、大碗茶开始起步。
但对于华为所处的通信行业并不像馒头、大碗茶那样容易起步，它具有全程全网的特
点，一个小公司一开始就要做高技术标准，极其残酷。尤其是大规模外资进入中国以后，
就连国家也认为电子工程很难成功，放弃了。
任正非认为，这一放弃，恰恰给华为这样的民企带来了机会，“就等于我们没有竞争
对手了，我们虽然做得不好，但一步步向国外老大哥学习，我们一直非常尊重他们”。
二、学习美国开放精神
时至今日，华为的收入已经超越爱立信，追平思科，高达20%的增长速度更是让一
些陷入衰退中的传统巨头难望项背。但在任正非看来，华为仍然是棵小草，“从小草变成
小树苗的过程中，正在向西方学习各种管理的东西”。
过去10多年来，华为投入数十亿美元向西方学管理，邀请IBM等多家世界著名顾问
公司，开展管理变革，先后开展了一个个“削足适履”的项目，如IT S&P、IPD、ISC、
IFS和CRM等等。
一位在华为工作到退休的IBM顾问说，全世界有很多公司开展IPD(integrated
product development)管理项目，很多都不成功，华为的成功离不开团队和任正非的坚
持。
任正非高度肯定西方管理，称今后还要继续学习。他在本次达沃斯论坛上举例说，目
前华为还做不到账实相符。这就让内部人员的违规提供了温床。
“华为提出到2014年12月31日之前，让有问题的人坦白从宽，在这个时间点之前
坦白的都从宽，最终坦白的人数是四五千人。”任正非表示，“这四五千都是什么人，小
兵没有他的份，他能坦白啥，所以我们内部的治理结构还有很多工作要做”。
任正非继续说，不是民营企业就没有贪腐现象，“但我们也不能因为贪腐就不发展，
也不能要发展就容忍贪腐”。作为向西方学习管理的一部分，任正非提出华为要用五年的
时间实现账实相符。
尽管美国以安全为由多次对华为在美国的收购、业务拓展说“不”，但在任正非看来，
美国仍然是华为学习的对象。
“我从来就没有认为美国对我们不好，不公平。”任正非说，美国建国200多年来，
从一个很弱小的国家变成当今的世界第一大国，核心就是开放，“华为要向美国学习的就
是开放，用广阔的心胸融入这个世界，这样的话才会有未来”。
任正非强调，美国在电子信息技术上，过去是绝对的强势，未来几十年还会具有相对
的优势。
三、“华为只能做一点点事”
“我经常比喻说，一个西瓜切成八块，我只要一块。”任正非表示，华为没有把任何
人当成敌人，只是想共同来创建这个世界，“在国际分工中，华为只做一点点事，以后也
只能做一点点事”。
任正非表示，他曾对日本企业说，华为就是搞数学逻辑的，绝对不会做物理的东西，
这样日本公司就放心了，不用担心华为与他们的材料技术竞争，“我不会搞氮化镓”。
“我跟微软也说了，我永远不会搞搜索，它也放心了。”任正非说，这样一来，华为
跟大家就都是朋友，“刚才我在咖啡厅里还跟很多世界顶级的朋友，好好握手，讲了很多
有趣的话”。
这与任正非此前多次表达的“针尖式生存”逻辑一脉相承。在华为公司2014年年报
的CEO致辞中，任正非就明确表示，华为只是一个能力有限的公司，未来一定要聚焦，
要有持续不懈奋斗的“乌龟精神”，而口号连篇只能带来管理的浪费，“我们只可能在针
尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超
越”。
“为什么华为现在能行业领先?就是我们在几年前率先提出‘管道’这个概念。”任
正非在去年6月16日首次接受包括本报在内的国内媒体采访时，亦对专注和聚焦极为看
重。
2024年6月4日发(作者：曲博达)
华为创业初期
手机发展越来越快。你知道现在市面上有哪些了智能手机。国产的智能手机又有哪些。
华为的创业初期有哪些困境，华为当初创业的遇到哪些困境。以下是店铺为大家整理的关
于华为创业初期，给大家作为参考，欢迎阅读!
华为老总任正非的创业故事
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身
上。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而
任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
一、改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，中国政府的经济
建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实
现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民
生产总值比1980年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生
产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。那一年他43岁，
从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。在这里，先他而来的妻子成为南
油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电
子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡
无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此
走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加
上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任
正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的
HAX模拟交换机的代理。凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚
取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，
至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。更何况任正非本人也是通信技术的门外汉，
他的爷爷是一个做火腿的，父母是普通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几
年的军旅生涯可能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有深入
了解。
有时候事情就是这样，天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅饼就已经喜出望外了，
实际上天上掉下的是块金子。原邮电部电信科学技术研究院院长熊秉群先生在总结中国电
信产业30年历程的时候曾经说过，中国的电信产业发展可以分为三个阶段：第一个阶段
是在上世纪80年代，在这个阶段里各个企业以购买国外的设备或者是建立合资企业的方
式进行发展。正是有了这些合资企业，才使国内的制造企业数量有了一定的增加。第二个
阶段是在上世纪90年代，最主要的就是在程控交换机方面的突破。“虽然程控交换机在
上世纪80年代就有，当时的邮电部邮电科学研究院，通过六五计划、七五计划研发出了
中小容量的程控交换机，但是当时这样的一些成果，要转化为产业，特别是成为商用化的
设备，还是有很大的距离。”第三阶段，就是进入21世纪的通信产业突飞猛进发展的10
年。
43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才。在卖设备的
过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，同时他也看到整个市场被跨国公司所把
持。当时国内使用的几乎所有的通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国
AT&T、加拿大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以及日本
NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决定要自己开始做研发。
二、任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国人到中国是为赚
钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我们引进、引进、再引进，企业始终也
没能独立。以市场换技术，市场丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的
竞争力，其实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情
和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的根本”，便从此和
“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初有50多人，开始研
制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床
不够，用泡沫板上加床垫代替。所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就
睡一会儿，醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为了传统，
被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞争的时候，华为的员工在欧洲
也打起地铺，令外国企业叹为观止。12 月，首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工
获悉，公司已经没有现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量
进入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人
而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。
从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。事实上，最初抓
住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐
电信、中兴通讯、深圳华为被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规
模最小的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国有企业。
华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的是客户关系和价格优
势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经提到，“在当前产品良莠不分的情况下，
我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝
理解物有所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华为能够突围
的原因，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的
进攻精神、群体奋斗。
这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是狼在厮杀中成功的特
性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可思议的力量，在一定程度上保证了华为在
初创时期的成功和发展。然而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创
时期能够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会凸显成为不和
谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。在此之前，他做了两件事，从这
两件事可以看到，当华为站到“巨大中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的
生存和赚钱问题了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经挚爱
的“狼性”。
三、任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围城市”的传统军
事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来不会有仅仅依靠区域市场生存的电信
设备商，所有的电信设备商都必须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布
局。起初，这是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势?资金、品
牌还是技术?在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌人的势力范围抢饭碗?
任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕和危机意识，让他做出了这个决定。他也
知道在那个时候，华为在国际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要
从零开始，而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从1996年
到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造品牌和知名度。它还推出
“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计划让国际客户来熟悉陌生的华为。
另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与国际一流企业在管理
上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》
这么简单。1998年，华为与IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设
计华为未来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开发、集成
供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾问费一项，华为的投入每年就
在5000万美元，再加上其他费用，据统计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10
亿元。
但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。《华为的世界》一书
中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持
下去。让华为人自己津津乐道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解
决的情况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，各地的版本
差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华为反应迅速是因为接触面小，将
来在全球市场发展，现在的这套适合中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗?”
任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业发展势头极好，一切
看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿
上西装革履迈起整齐划一的步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件
事上发挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化流程变革强推
下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了集成产品开发和集成供应链，华为
才能够与世界顶级的电信运营商以同一种语言进行沟通。
做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张道路才算真正进入跑
道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华为取得了233亿美元的合同销售额，其
中海外销售占比达75%，与此同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004-
2008年，华为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从43%上
升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任正非说了一句志怀高远的话，
他说：“将来电信设备市场将会三分天下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有
多远，不过到2009年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界
第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保护，摩托罗拉也岌岌
可危，市场份额下滑到只有4%。
四、华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频频取得接近50%
的业绩增长，并把2009年的销售目标，定在了300亿美元。对于华为来说，值得庆幸的
是从成立第一天开始，它就紧守着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。随着
3G的启动，可以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是，企业创始
人任正非一直像一个军人一样，保持着高度的警惕和对市场的敏锐。尽管他脾气暴躁，对
企业进行一种高压式的军事化管理;尽管他个性低调，从内部流传出来的讲话充满了属于
上一个时代的军事术语;尽管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事，
一线员工仍然似饿狼一般，频频以地狱式报价来扰乱市场……是的，任正非是一个充满缺
点的企业家，低调平添他的神秘，不爱出镜不妨碍他成为被提及概率最高的企业家。华为
或许也是一个充满缺点的企业，因为狼性而树敌众多，因为任正非说自己不是上市公司只
需要对政府负责而使得公众对这家企业充满了种种揣测和猜疑。
充满矛盾的企业和企业家，是中国民营企业发展道路上必不可少的元素，或许矛盾的
不是他们，而是这块让他们生长的土地。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有
一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟
了。
华为创业背后心酸的故事
一、“就是为了生活，逼上梁山”
目前，华为在规模上已不断将一些传统西方巨头抛诸身后。根据华为公司在1月13
日披露的数据，其2014年销售收入预计为2870亿-2890亿元，同比增长20%;主营业务
利润约为339亿-343亿元，主营业务利润率与上一年持平，均为12%。
不过，任正非在达沃斯论坛上谈到华为过去20多年的成长过程时表示，“并没有想
象中那么浪漫，也没有那么精彩，就是为了生活，逼上了梁山”。
任正非回忆说，上世纪80年代初期，中国军队大精简，其复员来到深圳，当时并不
适应市场经济。在担任一个二十几个人的小国企副经理的时候，就碰到追款的事情。“追
的过程中没有人帮忙，我就把所有的法律书读了一遍。”任正非说，这些阅读让他悟出来
市场经济的两个道理，“一个就是客户，一个就是货源，而在交易中间的就是法律”。
1988年，任正非创立华为公司，其背景是政府为了解决大规模的知识青年回城后的
工作安排问题，号召创业。“卖馒头，买大碗茶。”任正非说，政府无心插柳柳成荫，中
国的民营企业可能就是从这些馒头店、大碗茶开始起步。
但对于华为所处的通信行业并不像馒头、大碗茶那样容易起步，它具有全程全网的特
点，一个小公司一开始就要做高技术标准，极其残酷。尤其是大规模外资进入中国以后，
就连国家也认为电子工程很难成功，放弃了。
任正非认为，这一放弃，恰恰给华为这样的民企带来了机会，“就等于我们没有竞争
对手了，我们虽然做得不好，但一步步向国外老大哥学习，我们一直非常尊重他们”。
二、学习美国开放精神
时至今日，华为的收入已经超越爱立信，追平思科，高达20%的增长速度更是让一
些陷入衰退中的传统巨头难望项背。但在任正非看来，华为仍然是棵小草，“从小草变成
小树苗的过程中，正在向西方学习各种管理的东西”。
过去10多年来，华为投入数十亿美元向西方学管理，邀请IBM等多家世界著名顾问
公司，开展管理变革，先后开展了一个个“削足适履”的项目，如IT S&P、IPD、ISC、
IFS和CRM等等。
一位在华为工作到退休的IBM顾问说，全世界有很多公司开展IPD(integrated
product development)管理项目，很多都不成功，华为的成功离不开团队和任正非的坚
持。
任正非高度肯定西方管理，称今后还要继续学习。他在本次达沃斯论坛上举例说，目
前华为还做不到账实相符。这就让内部人员的违规提供了温床。
“华为提出到2014年12月31日之前，让有问题的人坦白从宽，在这个时间点之前
坦白的都从宽，最终坦白的人数是四五千人。”任正非表示，“这四五千都是什么人，小
兵没有他的份，他能坦白啥，所以我们内部的治理结构还有很多工作要做”。
任正非继续说，不是民营企业就没有贪腐现象，“但我们也不能因为贪腐就不发展，
也不能要发展就容忍贪腐”。作为向西方学习管理的一部分，任正非提出华为要用五年的
时间实现账实相符。
尽管美国以安全为由多次对华为在美国的收购、业务拓展说“不”，但在任正非看来，
美国仍然是华为学习的对象。
“我从来就没有认为美国对我们不好，不公平。”任正非说，美国建国200多年来，
从一个很弱小的国家变成当今的世界第一大国，核心就是开放，“华为要向美国学习的就
是开放，用广阔的心胸融入这个世界，这样的话才会有未来”。
任正非强调，美国在电子信息技术上，过去是绝对的强势，未来几十年还会具有相对
的优势。
三、“华为只能做一点点事”
“我经常比喻说，一个西瓜切成八块，我只要一块。”任正非表示，华为没有把任何
人当成敌人，只是想共同来创建这个世界，“在国际分工中，华为只做一点点事，以后也
只能做一点点事”。
任正非表示，他曾对日本企业说，华为就是搞数学逻辑的，绝对不会做物理的东西，
这样日本公司就放心了，不用担心华为与他们的材料技术竞争，“我不会搞氮化镓”。
“我跟微软也说了，我永远不会搞搜索，它也放心了。”任正非说，这样一来，华为
跟大家就都是朋友，“刚才我在咖啡厅里还跟很多世界顶级的朋友，好好握手，讲了很多
有趣的话”。
这与任正非此前多次表达的“针尖式生存”逻辑一脉相承。在华为公司2014年年报
的CEO致辞中，任正非就明确表示，华为只是一个能力有限的公司，未来一定要聚焦，
要有持续不懈奋斗的“乌龟精神”，而口号连篇只能带来管理的浪费，“我们只可能在针
尖大的领域里领先美国公司，如果扩展到火柴头或小木棒那么大，就绝不可能实现这种超
越”。
“为什么华为现在能行业领先?就是我们在几年前率先提出‘管道’这个概念。”任
正非在去年6月16日首次接受包括本报在内的国内媒体采访时，亦对专注和聚焦极为看
重。