2024年6月4日发(作者：树优瑗)

可口可乐与百事可乐的发展历程简介

可口可乐是由美国乔治亚州亚特兰大药剂师约翰·彭伯顿发明的。他在1886年在家中

后院发明了一种咳嗽糖浆后，拿了这种糖浆到附近的杰柯药局出售。1887年在一次幸运的

意外中，有人把糖浆与碳酸水混合起来，于是今天家喻户晓的可口可乐便诞生了。

彭伯顿的会计师罗宾逊是一位古典书法家，为彭伯顿所发明的饮料起了一个响亮又易

记的的名字“可口可乐”，并用美观的字体写出来，这个商标字体一直沿用至今。可口可乐

初诞生时，头一天以每杯5分钱只出售了9杯，第一年生意只赚了50美元，连做广告的费

用都不够。 1888年，彭伯顿去世，另一位商人约瑟·甘度拉将配方及所有生意都买下来，

并于5年内推销至美国全国。1892年，艾萨·坎德勒2300美元取得可口可乐的配方和所有

权，并成立了可口可乐公司。可口可乐于1908年进入亚洲，在菲律宾销售。1923年，亚特

兰大的罗勃特·伍德鲁夫担任总裁，展开可口可乐另一个重要的新纪元。

今天，可口可乐公司是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销五种饮料中的

四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达,公司旗下的产品超过100种。目前全世界近

200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品。

百事可乐发明者：普拉多汉。

1898年8月28日，是百事可乐“Pepsi-Cola攠诞生的日子。这是每一个关爱百事可乐

的人们都引以为骄傲且不会忘却的日子。 一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛

围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同一个“哇、哇”坠落于人世的

幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线

上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。在广

阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、

鼎分天下。

今天，当人们一页一页地翻开百事可乐的发展历史，一步一步地沿着她的成长脚印，去

倾听那些跌宕起伏、惊心动魄的故事时，我们的心依然能够感受到生命的顽强和力量，体味

到物竞天择的魅力，品尝到失败的泪水和胜利的喜悦，从而，为百事可乐在其百年发展史中

所迈出的每一步兴奋不已、惊叹不止。百事可乐的崛起是商业史上的一个奇迹。在欣赏百事

可乐成功的光环之余，人们将带着“奇迹是怎样发生的？”

这一疑问，深深地陷入对于市场、机遇、竞争、营销、乃至人文理念的思索与探寻之中。

从多元到专业化百事的发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。从20世纪60

年代直到90年代中期，百事公司秉承多元发展策略，不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主

营业务，还拥有一家长途搬运公司。 1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基

食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(Taco Bell)墨西哥餐厅收归麾

下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐

兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它

们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当

劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。 当时正是美国通货膨胀不断高涨的年

代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它

的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则(这不是

指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出)。如预先做好部分食品，在店外烧

烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流

通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，

成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。 百

事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩。卡拉维

说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应

像看时间那样方便。” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，

销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄

逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公

司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。 但随着时间的延续，过长

的战线导致百事经营难以为继。1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营中

的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，做出重大战略调整。1997年，将肯德基、必胜客、

餐饮业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司百胜全球公司，集中力量开发软饮料，1999

年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。 随着专

业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134

亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司(Quaker Oats)，这是百事公司历史上规模最大的一

次收购行动。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”

的佳得乐(Gatorade)品牌归入百事帐下。百事公司将如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的

龙头老大。占据了非碳酸饮料25%的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍

可口可乐与百事可乐在奥运会的营销竞争

众所周知，两大可乐品牌互相之间一直是剑拔弩张，尤其在奥运会赞助上的争夺，这对

老冤家也十分激烈。

其实在1980年之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告

的竞争不得力，所以被可口可乐远远甩在后头。百事可乐在营销手段上的转折点是在第22

届奥运会上，此时还没有奥运会赞助商计划，百事可乐就与可口可乐进行了一场激烈的营销

战。

当时，百事可乐在奥运会开幕前的两个月便在各比赛场地竖起大面积广告宣传牌，并在

多处地方设点推销，在运动会期间，其积极地向各国运动员和大会工作人员散发赠饮券，给

获奖运动员赠送纪念品，又多次举行酒会招待各国运动员及名流贵宾，结果名声大振，在那

次广告竞争中，百事可乐的盈利超过可口可乐约三分之一。

为了扩大奥运资金来源，国际奥委会在1985年正式委托ISL行销经纪公司推出全球最

著名的营销案例，其中包括针对吸引各大企业的TOP赞助商计划。

在国际奥委会推出了TOP计划后，可口可乐就不惜血本投入巨资连续成为TOP赞助商，

同时也为自己赚取了丰厚的利润。例如1996年亚特兰大奥运会，可口可乐公司在当年第三

季度的盈利增加了21％，达到9.67亿美元；而同期百事可乐的利润却下降了77％，只有1.44

亿美元。

可口可乐的体育营销至今已有近百年的历史。自1928年赞助奥运会以来，可口可乐几

乎从未停止过赞助活动。有意思的是在1980年，可口可乐在莫斯科奥运会上痛失阵地，马

上就明显落后百事可乐。于是在1984年洛杉矶，可口可乐以超过赞助费900多万美元的价

格把TOP赞助商资格牢牢握在手里。

可口可乐的赞助预算在营销预算中一直占据重要位置。尤其是1996年，高达6.5亿美

元，约占当年营销预算13亿美元的一半和销售额185亿美元的3.5％。

在中国市场，消费者真实地感受到可口可乐的奥运赞助战略是2004年雅典奥运会上，当时

作为新人的刘翔一路过关斩将，拿回了让所有亚洲人都足以为之骄傲的110米栏金牌，也成

就了可口可乐的奥运广告经典；而另一位“一起去奥运”的新星滕海滨则先抑后扬，在意外

失利之后重新夺得一块体操金牌——在两位奥运新人身上押宝成功，堪称可口可乐雅典奥运

会 同一年，百事可乐在中国市场的营销策略则把重点放在“音乐＋体育”的广告模式。百

事可乐推出了以音乐明星周杰伦、郭富城、F4、蔡依林、中东古城等，体育明星则以贝克

汉姆、小罗纳尔多等足球角斗士为主要代言人。

其实，与可口可乐宣称的老少皆宜不同，百事可乐有着自己明确的定位，它以“新生代

的可乐”“新生代的明星”从年轻人身上赢得了广大的市场。从流行音乐巨星迈克尔&杰克

逊开始，百事可乐一直奉行的是“超级巨星策略”。

尽管百事可乐并非一个运动品牌，但是出现在他们广告中的球星数量或许是各知名品牌

中最多的，包括贝克汉姆、罗纳尔多、里瓦尔多、劳尔等足球巨星。在最近几年里，百事可

乐越来越热衷于在一个广告中安排多名娱乐明星以及球星同时出场，以给消费者创造最强烈

的视觉冲击。

可口可乐---定价策略

价格在市场营销组合中与产品、渠道和促销相比，是企业促进销售、获取效益的关键

因素。价格是否合理直接影响产品或劳务的销售，是竞争的主要手段，关系到企业营销目标

的实现。因此，企业定价既要考虑其营销活动的目的和结果，又要考虑消费者对价格的接受

程度，从而使定价具有买卖双方双向决策的特征。可口可乐公司也正是通过灵活的运用价格

策略来更好地实现自己的经营目标。

纵观可口可乐的发展、营销史，它实现了由最初的低价策略到竞争导向定价策略的转变，

定价的依据是可口产品的市场定位和目标市场以及目标市场消费者的价格承受能力。调查发

现，可口可乐公司为保证自己的优势，进一步加大品牌的市场份额，其定价策略主要是以差

别化的定价为主，具体来讲就是针对不同消费者采用不同的定价方法。其具体表现为：

一：差别化定价

（1）：根据不同地区、不同人的口味细分定价

不同地区的人们喜欢不同的口味，不同的人口味也各异。而可口可乐涵盖的多品种、多口味

的饮料则满足了消费者的需求。它品种多样：主要分为碳酸饮料与非碳酸饮料两种。碳酸饮

料主要有四种：可乐、雪碧、零度、芬达，其中芬达又包含多种口味---葡萄味、苹果味、香

橙味、青柠味等；非碳酸主要有果汁、茶饮品、奶类乳制品、纯进水等，果汁类饮品又分为

热带美味、c粒柠檬、爽利葡萄、、、、：茶饮料有原叶红茶、绿茶、原味茶等，矿泉水则为冰

露。多品种、多口味的产品充分满足了广大消费者的需求。

在针对不同口味的产品上，可口可乐公司的定价也各不相同，例如，在碳酸饮料的定价

上：可乐听装的355系列的为2.2元一贯，雪碧2.4元，芬达为2.4元，醒目西瓜味为2.0

元，醒目苹果味则为1。6元，零度为2.2元；瓶装上：同属碳酸饮料，500毫升的可乐、雪

碧、芬达、零度为2.8元，而醒目则为2.4元。果汁饮料---小瓶的热带美味、蜜桃味为2.8

元一瓶，而葡萄味、橙味则为2.9元一瓶，而奶制品果粒奶优450毫升的则为3.6元一瓶；

在茶饮品中，480ml的原叶茶则为2.5元一瓶。

（2）根据消费者的消费水平细分定价

由于消费者的不同阶层，经济水平的差异，消费者对饮料的购买行为也不一样。因此，可口

可乐立足市场，充分考虑到消费者的利益需求，价格定位为中低端产品。其中，就矿泉水来

讲，冰露550ml的为1.2元，350ml的仅为1.0元。

（3）根据产品的特征进行细分定价

可口可乐在市场上的份额最高，它的产品包括的种类也非常的多。它的产品既有听装、也有

塑料拼装、玻璃拼装、瓶装的的两两捆绑组合装以及听装中6听一起的捆绑包装，不同包装

的产品不仅重量上不同，口味上也有一些差异，价格也各不相同。

（4）根据购买数量进行细分定价

对于消费者的购买数量，产品的定价也并不相同，同样的饮料，你买一瓶的价格可能会贵一

些，但如果你买两种捆绑在一起的饮品，价格就会低一些，如：买6听组合装比单纯一次性

购买6听要便宜2-3元钱；而瓶装中，1.25升的果粒橙与1.25升的可乐零售价为9.9元，比

两样单买便宜了近1元钱。相应的，买的多，优惠的也多。

二：价值定价

在对可口可乐的定价上，可以看到可口可乐的一些产品的价格要比同类的竞争产品价格稍高

一些，通过调查发现，因为可口可乐是老牌子，在消费者的心中的认知价值比其他的产品稍

高一些，即使他的定价稍高一点，也会为消费者接受。还有就是一些消费者持这样的观念，

一分钱一分货，认为价格高的其产品质量一定很好。

三：尾数定价

从饮料的货架上我们可以明显的看到一些产品的定价不是整数，尾数多为8、9这样的数字，

例如果粒橙中橙味的、蜜桃味的为2.8元一瓶，葡萄味的为2.9元，500ml的可乐、雪碧等

为2.8元、、、这样的定价会给人一种“精算”的错觉，此外能给人造成可饮料打折的印象，

从而增加产品的销量。

四：折扣定价

折扣定价主要是根据消费者的购买情况给予一定的优惠的定价。包括数量折扣定价，发放购

买优惠券，进行积分优惠折扣，或者实施会员制优惠定价等等。其中，数量折扣定价就是根

据消费者一次性购买数量的多少来进行的定价。数量折扣定价的具体实施方式如：6听组合

装比单纯一次性购买6听要便宜2-3元；而瓶装中，1.25升的果粒橙与1.25升的可乐仅售

9.9元，比单买便宜了近1元；发放购买优惠券就是超市在节假日（如国庆节、中秋节、圣

诞节、端午节、劳动节等）活动期间为了促进产品的销量发放给消费者的代金券或者折扣券，

通过这样的方式给予消费者一定的优惠。进行积分优惠折扣就是根据消费者一段时期在本超

市的消费金额按每元钱一个积分点进行积分，达到一定积分数量之后就可以给以一定的折扣

优惠或者按积分抵取消费现金，这也是超市对消费者的一种定价方式，当然此间也有锁定顾

客的用意。

可口可乐，世界软饮料的老大，曾经辉煌，现在依旧辉煌，其定价策略的灵活运用值得我们

借鉴。

百事可乐--定价策略

百事集团的产品策略一直都是比较前沿的，无论是新产品的开发还是组合、品牌、包装

都是排的上号的。其旗下的“百事可乐”、“七喜”、“美年达”、“激浪”，包括“亚洲”、“北

冰洋”、“天府”和“佳得乐”系列、“都乐”系列饮料都已成为中国家喻户晓的品牌。其公

司一直处于不断的开发与创新中，不断的开发兼并新的品牌和研制新的口味。就产品组合的

宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事

饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。百事在原来碳酸饮

料的基础上将会很好地整合果汁和运动饮料，在时机成熟的时候，还会陆续推出其他消费者

喜爱的饮料，如茶饮料、纯净水等，让中国的消费者有更多的选择。其销售量也大致

是成长—衰退—成熟型路线，在此主要讲一下其品牌和包装。

百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来

说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。为了推广这一理念，百事

选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体，在广告和社会公益活动中借助杰克逊、“小

甜甜”布兰妮、郭富城、王菲、陈惠琳、郑秀文、周杰伦、贝克汉姆、里瓦尔多、卡洛斯、

范志毅、李玮峰、祁宏等一大批明星作为品牌代言人，极力倡导企业文化所提倡的精神，使

百事的“新一代的选择”和推崇“快乐自由”的风格广泛地被人们尤其是青年人的理解和接

受。这种消费品主要是年轻人的选择， “百事”的产品从简单的包装到向运动系列、功能

系列拓展都刻意体现一种动感和欢快的格调，从而使许多青年人成为百事忠实和热心的消费

者。

品牌意识强烈，现今的百事品牌是一个天价品牌，品牌也在不断的延伸中。主要是品牌

延伸和多品牌战略。

一、价格策略

首先要确定定价目标，对百事来说就是以提高市场或维持市场占有率为目标，只有这样

才能保持长盛不衰。其次是分析需求，需求价格弹性的判定。当美国正处于经济大萧条的年

代，人们的消费水平普遍较低，都被迫精打细算，5美分一瓶的饮料人们认为太贵了。用5

美分能买到原先两倍的量，一时间使百事可乐都成为美国劳动大众和家庭妇女们的抢手货。

这样占消费总量三分之一的青年，逐渐引起百事可乐公司的注意。虽然每瓶百事可乐所赚的

钱比以前少得多，但其销量成倍猛涨。尝到甜头的百事可乐立即把这种做法扩大到整个销售

体系，迅速地扩大市场份额。进入20世纪40年代，百事公司继续他们的低价位策略，利用

二战时物价高涨及人们要求实惠的心理，将“价格相同，分量加倍”的口号传遍全美。此时

的百事可乐从生产线上滚滚流向市场。低价格策略进攻的胜利，使百事可乐终于摆脱了那些

不堪回首的艰苦岁月，销量扶摇直上，迅速成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。

计算成本，起初百事只是像路边摊一样的小公司，规模并不大，但为了促进销量低价销

售。如今百事成为仅次于可口可乐的国际跨国公司，规模翻了不止一番，所以也可以以较低

价格出售其商品。

确定市场价格的问题上，先是上面介绍过的低价策略，经过以后得一些修订，现在用的

是竞争导向定价策略。二战后，社会、经济环境、人们心理的变化迫使百事可乐不得不放弃

了多年廉价促销策略，开始寻求新的价格点以适合美国人的消费要求。此时的百事可乐为了

保持在消费者心目中的地位，在价格制定上是相当谨慎的。它主要采用了竞争导向的定价方

法。因此，百事可乐产品定价一般是与可口可乐平行的，有的地区略高，有的地区略低，基

本上保持小幅度的变动，以保持其世界级饮料的地位。这一点在今年来与可口可乐的竞争中

可以表现出来，百事可乐从不搞恶性的价格竞争，在产品零售价的制定上，百事可乐从不轻

易减价，因为产品减价会给消费者带来有关质量方面的疑问，并引起公司利润下降。

近日，由于糖价和塑料粒子的价格不断上涨，百事可乐下属碳酸饮料悄然涨价，涨价幅

度约为8%~10%左右。而这一涨价由各地装瓶厂根据情况调整。

二、渠道策略

中间商的存在，大大的缩减了商品买卖的次数，节约了大量的成本。而随着竞争的日趋激

烈,品牌的竞争已经融入到渠道的竞争,渠道冲突日益凸现,冲突管理势在必行。进一步拓宽百

事可乐公司的销售渠道,并力争在渠道掌控和管理方面走在对手前面,从渠道优势上阻隔竞争

对手;探索多渠道销售模式,在不影响传统渠道和原有经销商的经营积极性的前提下,处理和

解决好各类渠道冲突,达到销售业绩和市场占有率的提高;为百事可乐公司营销渠道冲突管理

提供决策依据。百事这样的大公司，一般采取的都是二三级的渠道，多层次也就意味着可以

在中间环节加强竞争力度。百事可乐选网吧作为其渠道成员的策略，使这些网吧只专注与出

售百事的产品，就是一个很好的渠道策略。

可乐是一种日常生活消费品，在确定渠道时没有什么过多考虑的地方，主要是各大超市、

商铺、卖场、餐饮业。在设计营销渠道方案时，要注意选择中间商机构的类型、数量，明确

中间机构的权利和责任。现在网络的普及，网络营销渠道应该也是很好的渠道。但各公司对

此渠道并不是很重视，百事公司只在网吧设立营销点，但网络这一块也不是很重视或发展未

步入正轨，可能是网络刚起步

三、营销策略

影响力是营销一个很重要的词。2006年7月5日，就在全世界的球迷都将目光聚焦在

德国的时候，从美国传来一个令人震惊的消息：世界著名饮料巨头可口可乐的“内鬼"，企

图将包括其新饮料样品在内的商业机密出卖给其主要竞争对手百事可乐。但幸运的是百事可

乐拒绝了这一不正当的交易，并将这一信息及时通报给了可口可乐，世界为两大可乐一片哗

然之声。 对于百事可乐，这次事件使企业的形象指数更加上涨。说起品牌，百事可乐依然

不是可口可乐的对手（可口可乐的品牌价值一直在500亿美圆以上，最高时达到近700亿美

圆，百事可乐远远落后），但是2005年百事的市值表现却首次超越可口可乐。 这是一个很

好的提高影响力的策略，这件事体现了两家公司的明智。在营销策略上，与其说百事公司在

推销百事产品，不如说是百事在传播百事文化。上世纪30年代至50年代，百事公司的广告

预算仅为可口可乐公司的1/30，但当时的百事公司曾与美国空中文字广告公司签订了一份排

他性合同，独占了空中文字广告市场。1963年，百事公司率先发起了“生活方式广告”，想

出了“百事一代”的创意，对年轻一代的消费者大加褒扬。1984年百事公司又以500万元

的广告费聘请摇滚巨星迈克尔•杰克逊帮助其推销宣传印有杰克逊签名的饮料，从而推动了

依靠音乐营销的热潮流。百事可乐建立了与其公司形象和定位完全统一的中英文网站，以游

戏、音乐、活动为主题，其背景则依然是创新的标志和年轻的蓝色。管理好公工关系，进行

销售拜访。客户提出建议订货量之后，客户大多会提出异议。销售代表要善于处理客户提出

的异议，说服客户接受自己提出的建议订货量。在进行销售拜访时，销售代表要主动地推荐

新产品，并努力做到百事产品的全系列铺货。如果在公司有小店促销计划时，销售代表要积

极地介绍促销内容，并向客户提出实效性的操作建议，从而致力于成为客户的专业行销顾问。

百事可乐建立了与其公司形象和定位完全统一的中英文网站，以游戏、音乐、活动为主题，

其背景则依然是创新的标志和年轻的蓝色。媒介策略——与Yahoo携手。创意策略——推

崇激情。竞争策略——针锋相对。

百事公司发展现已经很强大，还有跟多的“百事”等待我们去发掘，这一切都要我们使

用好营销策略。

2024年6月4日发(作者：树优瑗)

可口可乐与百事可乐的发展历程简介

可口可乐是由美国乔治亚州亚特兰大药剂师约翰·彭伯顿发明的。他在1886年在家中

后院发明了一种咳嗽糖浆后，拿了这种糖浆到附近的杰柯药局出售。1887年在一次幸运的

意外中，有人把糖浆与碳酸水混合起来，于是今天家喻户晓的可口可乐便诞生了。

彭伯顿的会计师罗宾逊是一位古典书法家，为彭伯顿所发明的饮料起了一个响亮又易

记的的名字“可口可乐”，并用美观的字体写出来，这个商标字体一直沿用至今。可口可乐

初诞生时，头一天以每杯5分钱只出售了9杯，第一年生意只赚了50美元，连做广告的费

用都不够。 1888年，彭伯顿去世，另一位商人约瑟·甘度拉将配方及所有生意都买下来，

并于5年内推销至美国全国。1892年，艾萨·坎德勒2300美元取得可口可乐的配方和所有

权，并成立了可口可乐公司。可口可乐于1908年进入亚洲，在菲律宾销售。1923年，亚特

兰大的罗勃特·伍德鲁夫担任总裁，展开可口可乐另一个重要的新纪元。

今天，可口可乐公司是全球最大的饮料生产及销售商，拥有全世界最畅销五种饮料中的

四种：可口可乐、健怡可口可乐、雪碧和芬达,公司旗下的产品超过100种。目前全世界近

200个国家的消费者每日享用超过10亿杯可口可乐公司的产品。

百事可乐发明者：普拉多汉。

1898年8月28日，是百事可乐“Pepsi-Cola攠诞生的日子。这是每一个关爱百事可乐

的人们都引以为骄傲且不会忘却的日子。 一百多年来，百事可乐在喧嚣、纷乱、竞争的氛

围中，随着时代的步伐，与美国和世界一起成长、壮大。如同一个“哇、哇”坠落于人世的

幼小生命，百事可乐在经历了无数次与命运、病痛、磨难、灾难的抗争，甚至跌倒在死亡线

上的挣扎之后，昂首挺胸地步入了人生最为绚丽的青春年华，迎来了生机昂然的春天。在广

阔的全球饮料市场上，百事可乐后来居上，终于与先于其12年问世的可口可乐并驾齐驱、

鼎分天下。

今天，当人们一页一页地翻开百事可乐的发展历史，一步一步地沿着她的成长脚印，去

倾听那些跌宕起伏、惊心动魄的故事时，我们的心依然能够感受到生命的顽强和力量，体味

到物竞天择的魅力，品尝到失败的泪水和胜利的喜悦，从而，为百事可乐在其百年发展史中

所迈出的每一步兴奋不已、惊叹不止。百事可乐的崛起是商业史上的一个奇迹。在欣赏百事

可乐成功的光环之余，人们将带着“奇迹是怎样发生的？”

这一疑问，深深地陷入对于市场、机遇、竞争、营销、乃至人文理念的思索与探寻之中。

从多元到专业化百事的发展经历了从扩张到收缩，从多元化到专业化的路径。从20世纪60

年代直到90年代中期，百事公司秉承多元发展策略，不仅拥有软饮料、快餐、餐馆三大主

营业务，还拥有一家长途搬运公司。 1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基

食品公司(KFC)、必胜客(Pizza-hut)意大利比萨饼和特柯贝尔(Taco Bell)墨西哥餐厅收归麾

下。百事可乐这次的对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐

兼并前，都只是一些忽冷忽热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它

们之后，立即提出：目标和对手“不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当

劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强手发起了挑战。 当时正是美国通货膨胀不断高涨的年

代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看准时机，以此为突破口，开始了它

的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简化”的原则(这不是

指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出)。如预先做好部分食品，在店外烧

烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以加快流

通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加，

成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。 百

事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩。卡拉维

说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应

像看时间那样方便。” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，

销售额年年创记录，很快成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄

逼人的攻势下败下阵来，甚至麦当劳也受到了巨大的威胁。70年代末80年代初，麦当劳公

司的年利润率为8%，而百事快餐公司的年利润率却高达20%。 但随着时间的延续，过长

的战线导致百事经营难以为继。1996年，新的百事全球首席执行官认识到了多元化经营中

的弊端，为了更好地发挥产品结构优势，做出重大战略调整。1997年，将肯德基、必胜客、

餐饮业务分离出去，使之成为一家独立的上市公司百胜全球公司，集中力量开发软饮料，1999

年，百事公司又将旗下的灌装集团分拆上市，集中精力进行品牌建设和品牌营销。 随着专

业化优势的显现，百事在饮料行业又开始了新一轮并购行动。2001年8月，百事公司以134

亿美元的价格收购了世界著名的桂格公司(Quaker Oats)，这是百事公司历史上规模最大的一

次收购行动。通过此次收购，占有美国运动饮料市场绝对份额、被称为“美国生活的一部分”

的佳得乐(Gatorade)品牌归入百事帐下。百事公司将如愿以偿地成为全球非碳酸饮料行业的

龙头老大。占据了非碳酸饮料25%的市场份额，是可口可乐同领域的1.5倍

可口可乐与百事可乐在奥运会的营销竞争

众所周知，两大可乐品牌互相之间一直是剑拔弩张，尤其在奥运会赞助上的争夺，这对

老冤家也十分激烈。

其实在1980年之前，百事可乐一直惨淡经营，由于其竞争手法不够高明，尤其是广告

的竞争不得力，所以被可口可乐远远甩在后头。百事可乐在营销手段上的转折点是在第22

届奥运会上，此时还没有奥运会赞助商计划，百事可乐就与可口可乐进行了一场激烈的营销

战。

当时，百事可乐在奥运会开幕前的两个月便在各比赛场地竖起大面积广告宣传牌，并在

多处地方设点推销，在运动会期间，其积极地向各国运动员和大会工作人员散发赠饮券，给

获奖运动员赠送纪念品，又多次举行酒会招待各国运动员及名流贵宾，结果名声大振，在那

次广告竞争中，百事可乐的盈利超过可口可乐约三分之一。

为了扩大奥运资金来源，国际奥委会在1985年正式委托ISL行销经纪公司推出全球最

著名的营销案例，其中包括针对吸引各大企业的TOP赞助商计划。

在国际奥委会推出了TOP计划后，可口可乐就不惜血本投入巨资连续成为TOP赞助商，

同时也为自己赚取了丰厚的利润。例如1996年亚特兰大奥运会，可口可乐公司在当年第三

季度的盈利增加了21％，达到9.67亿美元；而同期百事可乐的利润却下降了77％，只有1.44

亿美元。

可口可乐的体育营销至今已有近百年的历史。自1928年赞助奥运会以来，可口可乐几

乎从未停止过赞助活动。有意思的是在1980年，可口可乐在莫斯科奥运会上痛失阵地，马

上就明显落后百事可乐。于是在1984年洛杉矶，可口可乐以超过赞助费900多万美元的价

格把TOP赞助商资格牢牢握在手里。

可口可乐的赞助预算在营销预算中一直占据重要位置。尤其是1996年，高达6.5亿美

元，约占当年营销预算13亿美元的一半和销售额185亿美元的3.5％。

在中国市场，消费者真实地感受到可口可乐的奥运赞助战略是2004年雅典奥运会上，当时

作为新人的刘翔一路过关斩将，拿回了让所有亚洲人都足以为之骄傲的110米栏金牌，也成

就了可口可乐的奥运广告经典；而另一位“一起去奥运”的新星滕海滨则先抑后扬，在意外

失利之后重新夺得一块体操金牌——在两位奥运新人身上押宝成功，堪称可口可乐雅典奥运

会 同一年，百事可乐在中国市场的营销策略则把重点放在“音乐＋体育”的广告模式。百

事可乐推出了以音乐明星周杰伦、郭富城、F4、蔡依林、中东古城等，体育明星则以贝克

汉姆、小罗纳尔多等足球角斗士为主要代言人。

其实，与可口可乐宣称的老少皆宜不同，百事可乐有着自己明确的定位，它以“新生代

的可乐”“新生代的明星”从年轻人身上赢得了广大的市场。从流行音乐巨星迈克尔&杰克

逊开始，百事可乐一直奉行的是“超级巨星策略”。

尽管百事可乐并非一个运动品牌，但是出现在他们广告中的球星数量或许是各知名品牌

中最多的，包括贝克汉姆、罗纳尔多、里瓦尔多、劳尔等足球巨星。在最近几年里，百事可

乐越来越热衷于在一个广告中安排多名娱乐明星以及球星同时出场，以给消费者创造最强烈

的视觉冲击。

可口可乐---定价策略

价格在市场营销组合中与产品、渠道和促销相比，是企业促进销售、获取效益的关键

因素。价格是否合理直接影响产品或劳务的销售，是竞争的主要手段，关系到企业营销目标

的实现。因此，企业定价既要考虑其营销活动的目的和结果，又要考虑消费者对价格的接受

程度，从而使定价具有买卖双方双向决策的特征。可口可乐公司也正是通过灵活的运用价格

策略来更好地实现自己的经营目标。

纵观可口可乐的发展、营销史，它实现了由最初的低价策略到竞争导向定价策略的转变，

定价的依据是可口产品的市场定位和目标市场以及目标市场消费者的价格承受能力。调查发

现，可口可乐公司为保证自己的优势，进一步加大品牌的市场份额，其定价策略主要是以差

别化的定价为主，具体来讲就是针对不同消费者采用不同的定价方法。其具体表现为：

一：差别化定价

（1）：根据不同地区、不同人的口味细分定价

不同地区的人们喜欢不同的口味，不同的人口味也各异。而可口可乐涵盖的多品种、多口味

的饮料则满足了消费者的需求。它品种多样：主要分为碳酸饮料与非碳酸饮料两种。碳酸饮

料主要有四种：可乐、雪碧、零度、芬达，其中芬达又包含多种口味---葡萄味、苹果味、香

橙味、青柠味等；非碳酸主要有果汁、茶饮品、奶类乳制品、纯进水等，果汁类饮品又分为

热带美味、c粒柠檬、爽利葡萄、、、、：茶饮料有原叶红茶、绿茶、原味茶等，矿泉水则为冰

露。多品种、多口味的产品充分满足了广大消费者的需求。

在针对不同口味的产品上，可口可乐公司的定价也各不相同，例如，在碳酸饮料的定价

上：可乐听装的355系列的为2.2元一贯，雪碧2.4元，芬达为2.4元，醒目西瓜味为2.0

元，醒目苹果味则为1。6元，零度为2.2元；瓶装上：同属碳酸饮料，500毫升的可乐、雪

碧、芬达、零度为2.8元，而醒目则为2.4元。果汁饮料---小瓶的热带美味、蜜桃味为2.8

元一瓶，而葡萄味、橙味则为2.9元一瓶，而奶制品果粒奶优450毫升的则为3.6元一瓶；

在茶饮品中，480ml的原叶茶则为2.5元一瓶。

（2）根据消费者的消费水平细分定价

由于消费者的不同阶层，经济水平的差异，消费者对饮料的购买行为也不一样。因此，可口

可乐立足市场，充分考虑到消费者的利益需求，价格定位为中低端产品。其中，就矿泉水来

讲，冰露550ml的为1.2元，350ml的仅为1.0元。

（3）根据产品的特征进行细分定价

可口可乐在市场上的份额最高，它的产品包括的种类也非常的多。它的产品既有听装、也有

塑料拼装、玻璃拼装、瓶装的的两两捆绑组合装以及听装中6听一起的捆绑包装，不同包装

的产品不仅重量上不同，口味上也有一些差异，价格也各不相同。

（4）根据购买数量进行细分定价

对于消费者的购买数量，产品的定价也并不相同，同样的饮料，你买一瓶的价格可能会贵一

些，但如果你买两种捆绑在一起的饮品，价格就会低一些，如：买6听组合装比单纯一次性

购买6听要便宜2-3元钱；而瓶装中，1.25升的果粒橙与1.25升的可乐零售价为9.9元，比

两样单买便宜了近1元钱。相应的，买的多，优惠的也多。

二：价值定价

在对可口可乐的定价上，可以看到可口可乐的一些产品的价格要比同类的竞争产品价格稍高

一些，通过调查发现，因为可口可乐是老牌子，在消费者的心中的认知价值比其他的产品稍

高一些，即使他的定价稍高一点，也会为消费者接受。还有就是一些消费者持这样的观念，

一分钱一分货，认为价格高的其产品质量一定很好。

三：尾数定价

从饮料的货架上我们可以明显的看到一些产品的定价不是整数，尾数多为8、9这样的数字，

例如果粒橙中橙味的、蜜桃味的为2.8元一瓶，葡萄味的为2.9元，500ml的可乐、雪碧等

为2.8元、、、这样的定价会给人一种“精算”的错觉，此外能给人造成可饮料打折的印象，

从而增加产品的销量。

四：折扣定价

折扣定价主要是根据消费者的购买情况给予一定的优惠的定价。包括数量折扣定价，发放购

买优惠券，进行积分优惠折扣，或者实施会员制优惠定价等等。其中，数量折扣定价就是根

据消费者一次性购买数量的多少来进行的定价。数量折扣定价的具体实施方式如：6听组合

装比单纯一次性购买6听要便宜2-3元；而瓶装中，1.25升的果粒橙与1.25升的可乐仅售

9.9元，比单买便宜了近1元；发放购买优惠券就是超市在节假日（如国庆节、中秋节、圣

诞节、端午节、劳动节等）活动期间为了促进产品的销量发放给消费者的代金券或者折扣券，

通过这样的方式给予消费者一定的优惠。进行积分优惠折扣就是根据消费者一段时期在本超

市的消费金额按每元钱一个积分点进行积分，达到一定积分数量之后就可以给以一定的折扣

优惠或者按积分抵取消费现金，这也是超市对消费者的一种定价方式，当然此间也有锁定顾

客的用意。

可口可乐，世界软饮料的老大，曾经辉煌，现在依旧辉煌，其定价策略的灵活运用值得我们

借鉴。

百事可乐--定价策略

百事集团的产品策略一直都是比较前沿的，无论是新产品的开发还是组合、品牌、包装

都是排的上号的。其旗下的“百事可乐”、“七喜”、“美年达”、“激浪”，包括“亚洲”、“北

冰洋”、“天府”和“佳得乐”系列、“都乐”系列饮料都已成为中国家喻户晓的品牌。其公

司一直处于不断的开发与创新中，不断的开发兼并新的品牌和研制新的口味。就产品组合的

宽度而言，百事的产品组合远比可口可乐要丰富。可口可乐公司的经营非常单纯，仅仅从事

饮料业。而百事公司除了软饮料外，还涉足运动用品、快餐以及食品等。百事在原来碳酸饮

料的基础上将会很好地整合果汁和运动饮料，在时机成熟的时候，还会陆续推出其他消费者

喜爱的饮料，如茶饮料、纯净水等，让中国的消费者有更多的选择。其销售量也大致

是成长—衰退—成熟型路线，在此主要讲一下其品牌和包装。

百事品牌的理念是“渴望无限”，倡导年轻人积极进取的生活态度，寓意是对年轻人来

说，机会和理想有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。为了推广这一理念，百事

选择足球和音乐作为品牌基础和企业文化载体，在广告和社会公益活动中借助杰克逊、“小

甜甜”布兰妮、郭富城、王菲、陈惠琳、郑秀文、周杰伦、贝克汉姆、里瓦尔多、卡洛斯、

范志毅、李玮峰、祁宏等一大批明星作为品牌代言人，极力倡导企业文化所提倡的精神，使

百事的“新一代的选择”和推崇“快乐自由”的风格广泛地被人们尤其是青年人的理解和接

受。这种消费品主要是年轻人的选择， “百事”的产品从简单的包装到向运动系列、功能

系列拓展都刻意体现一种动感和欢快的格调，从而使许多青年人成为百事忠实和热心的消费

者。

品牌意识强烈，现今的百事品牌是一个天价品牌，品牌也在不断的延伸中。主要是品牌

延伸和多品牌战略。

一、价格策略

首先要确定定价目标，对百事来说就是以提高市场或维持市场占有率为目标，只有这样

才能保持长盛不衰。其次是分析需求，需求价格弹性的判定。当美国正处于经济大萧条的年

代，人们的消费水平普遍较低，都被迫精打细算，5美分一瓶的饮料人们认为太贵了。用5

美分能买到原先两倍的量，一时间使百事可乐都成为美国劳动大众和家庭妇女们的抢手货。

这样占消费总量三分之一的青年，逐渐引起百事可乐公司的注意。虽然每瓶百事可乐所赚的

钱比以前少得多，但其销量成倍猛涨。尝到甜头的百事可乐立即把这种做法扩大到整个销售

体系，迅速地扩大市场份额。进入20世纪40年代，百事公司继续他们的低价位策略，利用

二战时物价高涨及人们要求实惠的心理，将“价格相同，分量加倍”的口号传遍全美。此时

的百事可乐从生产线上滚滚流向市场。低价格策略进攻的胜利，使百事可乐终于摆脱了那些

不堪回首的艰苦岁月，销量扶摇直上，迅速成为紧逼可口可乐的第二大可乐饮料。

计算成本，起初百事只是像路边摊一样的小公司，规模并不大，但为了促进销量低价销

售。如今百事成为仅次于可口可乐的国际跨国公司，规模翻了不止一番，所以也可以以较低

价格出售其商品。

确定市场价格的问题上，先是上面介绍过的低价策略，经过以后得一些修订，现在用的

是竞争导向定价策略。二战后，社会、经济环境、人们心理的变化迫使百事可乐不得不放弃

了多年廉价促销策略，开始寻求新的价格点以适合美国人的消费要求。此时的百事可乐为了

保持在消费者心目中的地位，在价格制定上是相当谨慎的。它主要采用了竞争导向的定价方

法。因此，百事可乐产品定价一般是与可口可乐平行的，有的地区略高，有的地区略低，基

本上保持小幅度的变动，以保持其世界级饮料的地位。这一点在今年来与可口可乐的竞争中

可以表现出来，百事可乐从不搞恶性的价格竞争，在产品零售价的制定上，百事可乐从不轻

易减价，因为产品减价会给消费者带来有关质量方面的疑问，并引起公司利润下降。

近日，由于糖价和塑料粒子的价格不断上涨，百事可乐下属碳酸饮料悄然涨价，涨价幅

度约为8%~10%左右。而这一涨价由各地装瓶厂根据情况调整。

二、渠道策略

中间商的存在，大大的缩减了商品买卖的次数，节约了大量的成本。而随着竞争的日趋激

烈,品牌的竞争已经融入到渠道的竞争,渠道冲突日益凸现,冲突管理势在必行。进一步拓宽百

事可乐公司的销售渠道,并力争在渠道掌控和管理方面走在对手前面,从渠道优势上阻隔竞争

对手;探索多渠道销售模式,在不影响传统渠道和原有经销商的经营积极性的前提下,处理和

解决好各类渠道冲突,达到销售业绩和市场占有率的提高;为百事可乐公司营销渠道冲突管理

提供决策依据。百事这样的大公司，一般采取的都是二三级的渠道，多层次也就意味着可以

在中间环节加强竞争力度。百事可乐选网吧作为其渠道成员的策略，使这些网吧只专注与出

售百事的产品，就是一个很好的渠道策略。

可乐是一种日常生活消费品，在确定渠道时没有什么过多考虑的地方，主要是各大超市、

商铺、卖场、餐饮业。在设计营销渠道方案时，要注意选择中间商机构的类型、数量，明确

中间机构的权利和责任。现在网络的普及，网络营销渠道应该也是很好的渠道。但各公司对

此渠道并不是很重视，百事公司只在网吧设立营销点，但网络这一块也不是很重视或发展未

步入正轨，可能是网络刚起步

三、营销策略

影响力是营销一个很重要的词。2006年7月5日，就在全世界的球迷都将目光聚焦在

德国的时候，从美国传来一个令人震惊的消息：世界著名饮料巨头可口可乐的“内鬼"，企

图将包括其新饮料样品在内的商业机密出卖给其主要竞争对手百事可乐。但幸运的是百事可

乐拒绝了这一不正当的交易，并将这一信息及时通报给了可口可乐，世界为两大可乐一片哗

然之声。 对于百事可乐，这次事件使企业的形象指数更加上涨。说起品牌，百事可乐依然

不是可口可乐的对手（可口可乐的品牌价值一直在500亿美圆以上，最高时达到近700亿美

圆，百事可乐远远落后），但是2005年百事的市值表现却首次超越可口可乐。 这是一个很

好的提高影响力的策略，这件事体现了两家公司的明智。在营销策略上，与其说百事公司在

推销百事产品，不如说是百事在传播百事文化。上世纪30年代至50年代，百事公司的广告

预算仅为可口可乐公司的1/30，但当时的百事公司曾与美国空中文字广告公司签订了一份排

他性合同，独占了空中文字广告市场。1963年，百事公司率先发起了“生活方式广告”，想

出了“百事一代”的创意，对年轻一代的消费者大加褒扬。1984年百事公司又以500万元

的广告费聘请摇滚巨星迈克尔•杰克逊帮助其推销宣传印有杰克逊签名的饮料，从而推动了

依靠音乐营销的热潮流。百事可乐建立了与其公司形象和定位完全统一的中英文网站，以游

戏、音乐、活动为主题，其背景则依然是创新的标志和年轻的蓝色。管理好公工关系，进行

销售拜访。客户提出建议订货量之后，客户大多会提出异议。销售代表要善于处理客户提出

的异议，说服客户接受自己提出的建议订货量。在进行销售拜访时，销售代表要主动地推荐

新产品，并努力做到百事产品的全系列铺货。如果在公司有小店促销计划时，销售代表要积

极地介绍促销内容，并向客户提出实效性的操作建议，从而致力于成为客户的专业行销顾问。

百事可乐建立了与其公司形象和定位完全统一的中英文网站，以游戏、音乐、活动为主题，

其背景则依然是创新的标志和年轻的蓝色。媒介策略——与Yahoo携手。创意策略——推

崇激情。竞争策略——针锋相对。

百事公司发展现已经很强大，还有跟多的“百事”等待我们去发掘，这一切都要我们使

用好营销策略。