2024年6月11日发(作者：翦利)
49岁的鲍尔默已经是不折不扣的中年人了，而且他执掌之下的微软，也在近几年间明显开始
内敛锋芒，并努力学习着成熟。但这些似乎一点儿也没有改变鲍尔默招牌式的激情性格。
一个身高6英尺、秃顶大半、有着硕大脑袋和锐利眼神以及宏亮大嗓门的人，在台上像
摇滚歌星似的蹦蹦跳跳，并不时做出夸张的表情和动作？对，这就是现任微软总裁兼ceo的
鲍尔默(steve ballmer)。早就被封为“微软啦啦队队长”的鲍尔默今年已经49岁了，但看
过他现场“表演”的人，还是很难相信，这位已经是3个孩子的父亲的中年人，居然还会有
如此四溢的激情。
鲍尔默就是这样的人。他似乎天生就是销售明星和演说家，一站上演讲台就会有着难以
抑制的澎湃活力，来回走动、大声喊叫都不足以宣泄他的热情。你也许会反感鲍尔默的表达
方式，但可以肯定的是，如果身临其境，你的情绪很难不被他异乎寻常的煽动性所感染。而
这些就是鲍尔默的全部吗？当然不。
作为盖茨最好的朋友，鲍尔默在1980年进入微软公司，从1998年开始担任总裁，并自
2000年1月起兼任ceo一职。客观的说，鲍尔默执掌微软日常管理和运营工作的时期，也正
是微软有史以来最为强盛的阶段，由盖茨确立的windows帝国在极具商业嗅觉的鲍尔默手中，
又被带到了一个更加多元化、更加均衡、更加老练，同时也更加充满活力的状态。在互联网、
数字娱乐、通信、企业级应用等多个领域，微软正一步步把源于pc的优势四处延伸。
选择这样的扩张型发展路线，鲍尔默在微软制订战略时发挥了举足轻重的作用。“最终的
决定权要由我来做，这是五年前我接受微软ceo这个职务时，我和比尔之间达成的一致意见：
如果我们出现分歧，最终由我来拍板决定。”鲍尔默在7月1日接受本刊记者专访时这样说，
“我想这是他想达到的结果，实际上也是我们公司运行的方式。”
但这样的选择必然也让微软遇到了前所未有的复杂竞争局面。反垄断诉讼几乎从未间断；
打击盗版和维护各国政府关系永远是个难以解决的矛盾；开源社区内，微软早就是大家目标
一致的“头号敌人”；在各个微软产品和技术所涉及的领域内，不同的势力拿起了不同的武器
坚决狙击。大家的共识是：微软太强大了，我们打不起持久战。
“在竞争中取得胜利，资金和金钱不是重要的因素，关键是你要有创新。”鲍尔默这样说
道。《福布斯》早在1997年1月就曾刊文指出，尽管微软每年都有着庞大数额的研发资金投
入，但微软称不上是一家伟大的技术原创型公司，微软目前的几大支柱产品，其原型技术均
非来自微软。但微软确实是一家伟大的技术实现型公司，这同样是创新的重要方面。而且，
除此之外，“如果说微软在所进入的领域内不是领先地位，但我们会不断创新，我们有这样的
毅力，而且比对手有更坚持不懈的耐久力。”鲍尔默说，这些正是微软“最终可以打败对手”
的关键因素。
不以金钱攻势制胜
《互联网周刊》：微软在最近十年中所选择的发展路线，必然会使自己面对许多强大的竞
争对手。在这一过程中，微软是如何将自己的核心优势向其他领域拓展的？
鲍尔默：我们在过去的十年当中看到了pc的主流化、手机的主流化，也看到了互联网向
未来的发展。未来的十年我想是更加激动人心的十年。现在我们就看到了有很多机会摆在我
们的面前。从营收和利润增长幅度的角度看，微软目前更多的增长是来自于新业务的拓展，
但是我们在windows和office方面仍然还是有着很大的发展。
在针对不同领域所采取的不同策略中，有两点是具有共性的。一是在创新方面有核心的
理念，这些概念和思想使我们和竞争对手相比确实能独树一帜；二是确立了核心价值，通过
整合信息世界及沟通世界，我们可以为用户提供跨不同环境的整合体验，从娱乐体验到移动，
到pc。微软可以把用户的这些体验加以统一化，并集成在一起，使用户具有跨环境方面的综
合体验。
《互联网周刊》：那么在遇到新领域内的既有领先者时，微软又是如何制订追赶、坚持并
超越的策略？
鲍尔默：首先我不同意这样的说法。因为在很多领域内，微软都并非是后来者，比如msn，
我们并不是跟在别人后面走，不是一个步别人后尘的公司。还有电子邮件、即时通信方面，
微软现在的用户数量也是世界第一的，而且我们做这件事情的历史比任何公司都长。
现在，我们的新业务和传统业务的情况不太一样，我们坚信创新的力量。但是如果说微
软在所进入的领域内不是领先地位，我们会不断创新，我们有这样的毅力，而且比对手有更
坚持不懈的耐久力，凭借这些最终可以打败对手。在竞争中取得胜利，资金和金钱不是重要
的因素，最关键的因素是要有创新。
从竞争到竞合
《互联网周刊》：按照微软这样的扩张型发展路线，你觉得会不会对微软数量众多的合作
伙伴带来不利的影响？
鲍尔默：微软的全球合作伙伴数量已经达到了75万个，但是其中和我们的发展计划有冲
突的，我想只有10个、20个，最多有30个，大多数合作伙伴是不会受到影响的。所以说，
在考虑扩展业务时，不能说因为怕影响合作伙伴就不进入新的业务领域。换句话说，如果我
们在进入新的领域时，可能会和现有的合作伙伴产生一些问题，这些问题也都是在我们可以
掌控的范围之内。
《互联网周刊》：你刚刚提到和一些合作伙伴也会有竞争，这样的情况如何处理？另外，
除了技术创新之外，你如何看待微软在商业模式方面的创新？
鲍尔默：比如和索尼的关系。索尼算是我们在pc方面的一个很好的合作伙伴，另外在数
字多媒体方面也有很好的合作，我们在竞争的关系之上还是在不断进行合作的。我现在用这
样一个词—竞合(coopetition)来概括这样的关系，就是把竞争和合作放在一起了。
另外，谈到商业模式方面创新的重要程度，有时候和技术方面创新的地位是一样的，比
如google，实际上搜索引擎方面的工作并不是google第一家做的，但是google非常成功地
找到了一个在搜索方面与别人不同的商业模式，而且抢先一步将其实现。所以我们有时候会
讲技术上的创新，有时候也会讲商业方面的创新，但作为微软来说，我们在这两方面都要进
行创新。
《互联网周刊》：在一个月前奥兰多举行的tech·ed 2005大会上，好像并没有看到你激
情四溢的演讲，今年又恰好是微软公司成立30周年，你明年也要50岁了，你的激情会不会
因此有所收敛？
鲍尔默：很抱歉没有让你看到我激情的一面。tech·ed上的听众构成比较复杂，有技术
开发者、合作伙伴、客户以及一些it专业人士，所以并不像是以前我们专门的开发人员大会，
所以在tech·ed很难做出很有激情的事情，我得温和一些。实际上，我每年所做的最重要的
一次演讲，是财年结束(6月30日)两周后召开的微软全球销售大会上的演讲。在这个演讲中，
你将看到一个依然充满激情的鲍尔默。我保证不会让你失望。
2024年6月11日发(作者：翦利)
49岁的鲍尔默已经是不折不扣的中年人了，而且他执掌之下的微软，也在近几年间明显开始
内敛锋芒，并努力学习着成熟。但这些似乎一点儿也没有改变鲍尔默招牌式的激情性格。
一个身高6英尺、秃顶大半、有着硕大脑袋和锐利眼神以及宏亮大嗓门的人，在台上像
摇滚歌星似的蹦蹦跳跳，并不时做出夸张的表情和动作？对，这就是现任微软总裁兼ceo的
鲍尔默(steve ballmer)。早就被封为“微软啦啦队队长”的鲍尔默今年已经49岁了，但看
过他现场“表演”的人，还是很难相信，这位已经是3个孩子的父亲的中年人，居然还会有
如此四溢的激情。
鲍尔默就是这样的人。他似乎天生就是销售明星和演说家，一站上演讲台就会有着难以
抑制的澎湃活力，来回走动、大声喊叫都不足以宣泄他的热情。你也许会反感鲍尔默的表达
方式，但可以肯定的是，如果身临其境，你的情绪很难不被他异乎寻常的煽动性所感染。而
这些就是鲍尔默的全部吗？当然不。
作为盖茨最好的朋友，鲍尔默在1980年进入微软公司，从1998年开始担任总裁，并自
2000年1月起兼任ceo一职。客观的说，鲍尔默执掌微软日常管理和运营工作的时期，也正
是微软有史以来最为强盛的阶段，由盖茨确立的windows帝国在极具商业嗅觉的鲍尔默手中，
又被带到了一个更加多元化、更加均衡、更加老练，同时也更加充满活力的状态。在互联网、
数字娱乐、通信、企业级应用等多个领域，微软正一步步把源于pc的优势四处延伸。
选择这样的扩张型发展路线，鲍尔默在微软制订战略时发挥了举足轻重的作用。“最终的
决定权要由我来做，这是五年前我接受微软ceo这个职务时，我和比尔之间达成的一致意见：
如果我们出现分歧，最终由我来拍板决定。”鲍尔默在7月1日接受本刊记者专访时这样说，
“我想这是他想达到的结果，实际上也是我们公司运行的方式。”
但这样的选择必然也让微软遇到了前所未有的复杂竞争局面。反垄断诉讼几乎从未间断；
打击盗版和维护各国政府关系永远是个难以解决的矛盾；开源社区内，微软早就是大家目标
一致的“头号敌人”；在各个微软产品和技术所涉及的领域内，不同的势力拿起了不同的武器
坚决狙击。大家的共识是：微软太强大了，我们打不起持久战。
“在竞争中取得胜利，资金和金钱不是重要的因素，关键是你要有创新。”鲍尔默这样说
道。《福布斯》早在1997年1月就曾刊文指出，尽管微软每年都有着庞大数额的研发资金投
入，但微软称不上是一家伟大的技术原创型公司，微软目前的几大支柱产品，其原型技术均
非来自微软。但微软确实是一家伟大的技术实现型公司，这同样是创新的重要方面。而且，
除此之外，“如果说微软在所进入的领域内不是领先地位，但我们会不断创新，我们有这样的
毅力，而且比对手有更坚持不懈的耐久力。”鲍尔默说，这些正是微软“最终可以打败对手”
的关键因素。
不以金钱攻势制胜
《互联网周刊》：微软在最近十年中所选择的发展路线，必然会使自己面对许多强大的竞
争对手。在这一过程中，微软是如何将自己的核心优势向其他领域拓展的？
鲍尔默：我们在过去的十年当中看到了pc的主流化、手机的主流化，也看到了互联网向
未来的发展。未来的十年我想是更加激动人心的十年。现在我们就看到了有很多机会摆在我
们的面前。从营收和利润增长幅度的角度看，微软目前更多的增长是来自于新业务的拓展，
但是我们在windows和office方面仍然还是有着很大的发展。
在针对不同领域所采取的不同策略中，有两点是具有共性的。一是在创新方面有核心的
理念，这些概念和思想使我们和竞争对手相比确实能独树一帜；二是确立了核心价值，通过
整合信息世界及沟通世界，我们可以为用户提供跨不同环境的整合体验，从娱乐体验到移动，
到pc。微软可以把用户的这些体验加以统一化，并集成在一起，使用户具有跨环境方面的综
合体验。
《互联网周刊》：那么在遇到新领域内的既有领先者时，微软又是如何制订追赶、坚持并
超越的策略？
鲍尔默：首先我不同意这样的说法。因为在很多领域内，微软都并非是后来者，比如msn，
我们并不是跟在别人后面走，不是一个步别人后尘的公司。还有电子邮件、即时通信方面，
微软现在的用户数量也是世界第一的，而且我们做这件事情的历史比任何公司都长。
现在，我们的新业务和传统业务的情况不太一样，我们坚信创新的力量。但是如果说微
软在所进入的领域内不是领先地位，我们会不断创新，我们有这样的毅力，而且比对手有更
坚持不懈的耐久力，凭借这些最终可以打败对手。在竞争中取得胜利，资金和金钱不是重要
的因素，最关键的因素是要有创新。
从竞争到竞合
《互联网周刊》：按照微软这样的扩张型发展路线，你觉得会不会对微软数量众多的合作
伙伴带来不利的影响？
鲍尔默：微软的全球合作伙伴数量已经达到了75万个，但是其中和我们的发展计划有冲
突的，我想只有10个、20个，最多有30个，大多数合作伙伴是不会受到影响的。所以说，
在考虑扩展业务时，不能说因为怕影响合作伙伴就不进入新的业务领域。换句话说，如果我
们在进入新的领域时，可能会和现有的合作伙伴产生一些问题，这些问题也都是在我们可以
掌控的范围之内。
《互联网周刊》：你刚刚提到和一些合作伙伴也会有竞争，这样的情况如何处理？另外，
除了技术创新之外，你如何看待微软在商业模式方面的创新？
鲍尔默：比如和索尼的关系。索尼算是我们在pc方面的一个很好的合作伙伴，另外在数
字多媒体方面也有很好的合作，我们在竞争的关系之上还是在不断进行合作的。我现在用这
样一个词—竞合(coopetition)来概括这样的关系，就是把竞争和合作放在一起了。
另外，谈到商业模式方面创新的重要程度，有时候和技术方面创新的地位是一样的，比
如google，实际上搜索引擎方面的工作并不是google第一家做的，但是google非常成功地
找到了一个在搜索方面与别人不同的商业模式，而且抢先一步将其实现。所以我们有时候会
讲技术上的创新，有时候也会讲商业方面的创新，但作为微软来说，我们在这两方面都要进
行创新。
《互联网周刊》：在一个月前奥兰多举行的tech·ed 2005大会上，好像并没有看到你激
情四溢的演讲，今年又恰好是微软公司成立30周年，你明年也要50岁了，你的激情会不会
因此有所收敛？
鲍尔默：很抱歉没有让你看到我激情的一面。tech·ed上的听众构成比较复杂，有技术
开发者、合作伙伴、客户以及一些it专业人士，所以并不像是以前我们专门的开发人员大会，
所以在tech·ed很难做出很有激情的事情，我得温和一些。实际上，我每年所做的最重要的
一次演讲，是财年结束(6月30日)两周后召开的微软全球销售大会上的演讲。在这个演讲中，
你将看到一个依然充满激情的鲍尔默。我保证不会让你失望。