2024年6月12日发(作者：颛孙访梦)
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吸引和使用优秀人才是各个公司
向重点战略之一，如何用人是大事。但
一
头是道的解释；提出的问题往往一针见
血，正中要害；能及时掌握所学知识，并
且博闻强识；能把原来认为互不相干的
领域联系在一起并使问题得到解决。也
“职业偏好病”，即做了过多经理没有期
望他们做的事，而在经理期望他们有成
绩的领域里却没有建树。造成这样的情
况，完全是由于经理没有为员工做好目
标设定，或者没有把目标设定清晰地传
递给员工。这指出了员工绩效管理方面
一
个“用”字涵义丰富，既包括选人、用
ｋ，还包括留人。然而尽管各大公司目
ｌ勺相近，但即使是阎类公司，他们在这
问题上仍是各有特色的。
选人之别
就是在用人方面，微软更倾向于甄选出
优质的人才，从而减少培训成本，这就
要求员工具有很强的自学能力。微软并
不愿在培训上大量投资，他们提倡以边
干边学和言传身教的方式培训新雇员，
个长期被人忽视的问题——在许多
富于创新与合作精神的人才是各
司的共同追求，此外各家公司的爱好
乜各不相同。
诺基亚偏重于本土化的人员选拔，
情况下，员工的低效业绩，并不是因
为员工的低能力或低积极性，而是因为
目标的不明确性。
肯・布兰查德指出，解决这个问题
的办法是“～分钟目标确定”，让经理向
而新雇员则通过观察有经验员工的工
作和“试错法”来学习。
其实，两家公司在员工甄选和培训
也们认为本地人更熟悉当地的市场和
ｌ芎求。即便是高级职位也任命给本地员
亡，前提是员工是富于静瞻性的，“不谋
叁局者不足以谋一域，不谋万世者不足
谋一时”。在此基础上，让他们在高级
叹位上发挥自身优势和对当地下属独
方面的差异是与历史和行业特点有关
的。微软是靠软件开发起家的。而诺基
、
员工清晰地表达他对员工的工作期望。
而诺基亚则认为，不但要对每一个员工
亚做的是手机，相当于硬件。软件的更。
的工作目标、更要对员工的发展方向进
新换代速度远远大于硬件，这就使得微
软在用人上必须“快”，等不及培训，所
行期确的界定与有效的沟通。只有这
样，员工才能在完成眼前工作目标的基
础上，与企业的发展保持同步，才能在
企业成长的同时，找到自己更大的发展
空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确
定的过程中，员工是主动角色，而经理
的亲和力。另一方面诺基亚很重视员
亡培训，注重“人才培养，技能提升”，为
以要选择那种“聪明人”。相比之下，诺
基亚更需要有经验的员工，特别是熟悉
当地情况的员工，这对于适用性开发很
重要。
矗工准备了最完备的条件，以及广大的
兰间来帮助他们实现自己的理想。
微软更喜欢“聪明人”。比尔・盖茨
人为：“聪明”就是能迅速地、有创见地
里解并深入研究复杂的问题。具体地
目标与绩效管理之别
则应该从旁引导。为了达到这个目标，诺
基亚启动了一个名为皿（ＩｎｖｅｓｔＩｎＰｅｏｐｌｅ
人力投资）的项目：每年要和员工完成
当代管理大师肯・布兰查德在其著
作《一分钟经理》中指出：在相当多的企
业里，员工其实并不知道经理或者企业
兑。就是善于接受新事物，反应敏捷；能
Ｂ速地进入一个新领域，并对其做出头
两次高质量的交谈，一方面要对员工的
业务表现进行评估，另一方面还要帮助 对自己的期望，所以在工作时经常出现
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从 薪剿Ｉ体乐中刚可明显 福利的发放．最然数目不太，却会按照
中国传统竹闩和”鼠工生日”来设汁，让
中国风工有被尊蓖与被照顾的麟觉，使
他们“受尊重、被确定”的组织认同需求
得到满足，无疑是诺基妪薪酬福利制度
上的另一个闪光点
而微软的薪酬激励体现在期权和
股票上 大家都知道．微软是旃一家用
股槊奖励背通员工的企业。微软毋工可
以拥有公司的股份．井享有１５％的优
惠，高级专业人员还可以享受更大幄度
的优惠。因此．微软品工主要的经济来
源并非薪水．而是股粱的升值 有了员
工拥有股票的比例比其他任何上『厅公
司都新的优势后．微软得以把儡工的薪
水压樽比竞争对手都要低 这种将员工
的个人剥髓同公司的败盐‘管理和敞工
自身的努力等因素鲇台起来的做法．具
有明显的激励功效
持续发展来说．至关重墼。
而在不同层次的薪酬结构上．瞄基
亚也根掘重要艮工管理原则作了相应
微软早期主要由软件开发人员组
除此之外．丽大臣头在留人之道上
还有批同之处 酋先是以其极富魅力及
盛召力的企业文化吸引品．［。“观众方
者成良医．观焱器者成阻匠”．学习型文
化让两大企业站到巨人的 情Ｊ－ 在企
成．强调独立性和思想性， 此，喊予每
个人最大的发展机会培撇软的特点。
“责任 １人”．达表叫公司非常雨观人的
作用，愿意拾 吼＝［充分的空ｆ ．发挥
他们的碰夫作用和璐能 微软的男一特
色是重视一线触工管理 因为在企业生
的规划。假设职位等级分为３级．观察
下面的趋势 ．可以分析出其薪酬结构
、Ｊｋ中．每人郴有学 Ｊ的机会 其敬他们
的共倪是嘘留住忧蔫最Ｉ：，光稚物质刺
激是不够的．还需鐾用美好愿嫩求激励
员工斗志，从而使企业和髓工一同成
长。
上有３个魍向性特征：赭本工资随着等
级的升高而递增；现金补助随着等级的
升高而降低；！斑效奖金随着等级的升高
而升商。
产经营活动中，一线员工，往往嘏先ｒ解
市场的蛮化，如果不能调动他们的捌极
性．埘企业是很不利的 尤其在国内这
样・个相对饱和的市场上．企业往往会
由于决铺的商度槊椒而造成对市场厦
应的迟钝 吸收品工参与管理．及埘听
取一线酗工的声音． 大氖”才能翩翩起
舞
前两点保证了诺基亚的薪酬体系
在稳定性方面会随着鼠工等级的升高
更宵行业竞争力，其目标在＿ｆ保持高层
两犬巨头灵瞄的州人之道．绘人空
灵的美感．这让我们相信太象也宵优美
协谰的舞姿 “以人的本”．＇ｉｌｋ（ｆ１不但这样
说了．电的确这样做厂，蝗资兼县理性与
融工的稳定性 而第三个特征则注重鼓
励离屡风】！对企业做出 大贡献。因为
商屡品工的缋效对企业整体效益的影
感性的用人体系．足 文化的一改完美
表现 它琢划地展示｝“：丽大巨 的传奇
井非偶然．人象也柯优美的舞蹈 ．
责任缩辑修思禹
ｔ要员工的瞥理之别
诺基 足重耍品工管理理论的推
响．是一般品工的数倍甚至数十倍。
重要员工管理理论在港基死薪酬
体最中的 入．一方面保证
崇者．遵从巴雷特法则。巴雷特法则
（Ｐａｒｅｔｏ ！；１ａｗ）叉称８０—２０法则．它概括性
丁高桀品工柯更好的稳定性
和更好的缋效表现，同时也
给低层次髓工开拓了ｔ个广
词的上升空间．在薪酬体系
地指出厂管理和营销 大盛存在的一种
现象。比如：２Ｏ％的顾客为企业产生ｒ
８０％的利润．或２［］％的受丁创造了企业
绩效。根槲前者．营销界符 耙 一套火
擘＿一管理 ｎｔ）瞢
表现出桕当媸的插力与极大
的激嘞性。
除了灵活性．诺基亚的
薪酬体ｊ５罨还表现出本土化与
销管理理论与方法 而后者则促进了人
力资源管理 的一种新理论一一重型随
工管理（ＫｅｙＳｔａｔｔ＇Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）的产生，
人性化的特征．比如其现金
2024年6月12日发(作者：颛孙访梦)
维普资讯
吸引和使用优秀人才是各个公司
向重点战略之一，如何用人是大事。但
一
头是道的解释；提出的问题往往一针见
血，正中要害；能及时掌握所学知识，并
且博闻强识；能把原来认为互不相干的
领域联系在一起并使问题得到解决。也
“职业偏好病”，即做了过多经理没有期
望他们做的事，而在经理期望他们有成
绩的领域里却没有建树。造成这样的情
况，完全是由于经理没有为员工做好目
标设定，或者没有把目标设定清晰地传
递给员工。这指出了员工绩效管理方面
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ｋ，还包括留人。然而尽管各大公司目
ｌ勺相近，但即使是阎类公司，他们在这
问题上仍是各有特色的。
选人之别
就是在用人方面，微软更倾向于甄选出
优质的人才，从而减少培训成本，这就
要求员工具有很强的自学能力。微软并
不愿在培训上大量投资，他们提倡以边
干边学和言传身教的方式培训新雇员，
个长期被人忽视的问题——在许多
富于创新与合作精神的人才是各
司的共同追求，此外各家公司的爱好
乜各不相同。
诺基亚偏重于本土化的人员选拔，
情况下，员工的低效业绩，并不是因
为员工的低能力或低积极性，而是因为
目标的不明确性。
肯・布兰查德指出，解决这个问题
的办法是“～分钟目标确定”，让经理向
而新雇员则通过观察有经验员工的工
作和“试错法”来学习。
其实，两家公司在员工甄选和培训
也们认为本地人更熟悉当地的市场和
ｌ芎求。即便是高级职位也任命给本地员
亡，前提是员工是富于静瞻性的，“不谋
叁局者不足以谋一域，不谋万世者不足
谋一时”。在此基础上，让他们在高级
叹位上发挥自身优势和对当地下属独
方面的差异是与历史和行业特点有关
的。微软是靠软件开发起家的。而诺基
、
员工清晰地表达他对员工的工作期望。
而诺基亚则认为，不但要对每一个员工
亚做的是手机，相当于硬件。软件的更。
的工作目标、更要对员工的发展方向进
新换代速度远远大于硬件，这就使得微
软在用人上必须“快”，等不及培训，所
行期确的界定与有效的沟通。只有这
样，员工才能在完成眼前工作目标的基
础上，与企业的发展保持同步，才能在
企业成长的同时，找到自己更大的发展
空间。而且诺基亚提倡，在这个目标确
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亡培训，注重“人才培养，技能提升”，为
以要选择那种“聪明人”。相比之下，诺
基亚更需要有经验的员工，特别是熟悉
当地情况的员工，这对于适用性开发很
重要。
矗工准备了最完备的条件，以及广大的
兰间来帮助他们实现自己的理想。
微软更喜欢“聪明人”。比尔・盖茨
人为：“聪明”就是能迅速地、有创见地
里解并深入研究复杂的问题。具体地
目标与绩效管理之别
则应该从旁引导。为了达到这个目标，诺
基亚启动了一个名为皿（ＩｎｖｅｓｔＩｎＰｅｏｐｌｅ
人力投资）的项目：每年要和员工完成
当代管理大师肯・布兰查德在其著
作《一分钟经理》中指出：在相当多的企
业里，员工其实并不知道经理或者企业
兑。就是善于接受新事物，反应敏捷；能
Ｂ速地进入一个新领域，并对其做出头
两次高质量的交谈，一方面要对员工的
业务表现进行评估，另一方面还要帮助 对自己的期望，所以在工作时经常出现
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中国传统竹闩和”鼠工生日”来设汁，让
中国风工有被尊蓖与被照顾的麟觉，使
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得到满足，无疑是诺基妪薪酬福利制度
上的另一个闪光点
而微软的薪酬激励体现在期权和
股票上 大家都知道．微软是旃一家用
股槊奖励背通员工的企业。微软毋工可
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惠，高级专业人员还可以享受更大幄度
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源并非薪水．而是股粱的升值 有了员
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司都新的优势后．微软得以把儡工的薪
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的个人剥髓同公司的败盐‘管理和敞工
自身的努力等因素鲇台起来的做法．具
有明显的激励功效
持续发展来说．至关重墼。
而在不同层次的薪酬结构上．瞄基
亚也根掘重要艮工管理原则作了相应
微软早期主要由软件开发人员组
除此之外．丽大臣头在留人之道上
还有批同之处 酋先是以其极富魅力及
盛召力的企业文化吸引品．［。“观众方
者成良医．观焱器者成阻匠”．学习型文
化让两大企业站到巨人的 情Ｊ－ 在企
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个人最大的发展机会培撇软的特点。
“责任 １人”．达表叫公司非常雨观人的
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他们的碰夫作用和璐能 微软的男一特
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下面的趋势 ．可以分析出其薪酬结构
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激是不够的．还需鐾用美好愿嫩求激励
员工斗志，从而使企业和髓工一同成
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上有３个魍向性特征：赭本工资随着等
级的升高而递增；现金补助随着等级的
升高而降低；！斑效奖金随着等级的升高
而升商。
产经营活动中，一线员工，往往嘏先ｒ解
市场的蛮化，如果不能调动他们的捌极
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样・个相对饱和的市场上．企业往往会
由于决铺的商度槊椒而造成对市场厦
应的迟钝 吸收品工参与管理．及埘听
取一线酗工的声音． 大氖”才能翩翩起
舞
前两点保证了诺基亚的薪酬体系
在稳定性方面会随着鼠工等级的升高
更宵行业竞争力，其目标在＿ｆ保持高层
两犬巨头灵瞄的州人之道．绘人空
灵的美感．这让我们相信太象也宵优美
协谰的舞姿 “以人的本”．＇ｉｌｋ（ｆ１不但这样
说了．电的确这样做厂，蝗资兼县理性与
融工的稳定性 而第三个特征则注重鼓
励离屡风】！对企业做出 大贡献。因为
商屡品工的缋效对企业整体效益的影
感性的用人体系．足 文化的一改完美
表现 它琢划地展示｝“：丽大巨 的传奇
井非偶然．人象也柯优美的舞蹈 ．
责任缩辑修思禹
ｔ要员工的瞥理之别
诺基 足重耍品工管理理论的推
响．是一般品工的数倍甚至数十倍。
重要员工管理理论在港基死薪酬
体最中的 入．一方面保证
崇者．遵从巴雷特法则。巴雷特法则
（Ｐａｒｅｔｏ ！；１ａｗ）叉称８０—２０法则．它概括性
丁高桀品工柯更好的稳定性
和更好的缋效表现，同时也
给低层次髓工开拓了ｔ个广
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地指出厂管理和营销 大盛存在的一种
现象。比如：２Ｏ％的顾客为企业产生ｒ
８０％的利润．或２［］％的受丁创造了企业
绩效。根槲前者．营销界符 耙 一套火
擘＿一管理 ｎｔ）瞢
表现出桕当媸的插力与极大
的激嘞性。
除了灵活性．诺基亚的
薪酬体ｊ５罨还表现出本土化与
销管理理论与方法 而后者则促进了人
力资源管理 的一种新理论一一重型随
工管理（ＫｅｙＳｔａｔｔ＇Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ）的产生，
人性化的特征．比如其现金