2024年6月14日发(作者：钦今歌)
京瓷创始人稻盛和夫的故事
- [名人轶事]
一个人白手起家一生能够创立一家世界500强公司，就足以赢得世
人的尊敬了，稻盛和夫在42年的经营生涯中，一手创造了两家世界
500强，却在退休时把个人股份全部捐献给了员工，自己皈依佛门，
转而去追求至高财富——提炼心智。他认为，人生就是提升心智的过
程。有了这样的超脱和追求，使得稻盛和夫得以拥有了俯瞰人生的视
野。
答案永远在现场
稻盛和夫不属于聪明人，初中、高中、大学考试常常不及格。他原本
想当个医生，可是却只能在一个陶瓷厂找到一份工。工厂濒临倒闭发
不出工资，员工士气低落，常常以罢工来宣泄。跟稻盛和夫一起去的
4个大学生全辞职了，稻盛和夫却认为这是个机会：在这样的环境下
我干不成事，在别的环境中一定也会一事无成。于是他吃住在实验室。
不断地想，不断地去思考，一次又一次地在头脑中模拟推演，那些开
始只出现在梦境里的东西逐渐清晰，最后梦境与现实的界限消失，难
以想象的事情发生了：既无知识和技巧，又缺乏经验和设备的稻盛和
夫，却搞出了世界领先的发明，给快要倒闭的工厂带来了生机。
给工厂带来生机，也使得稻盛和夫在工厂中人气特高，以至于家族政
治容不下他了。他被迫自己创立京瓷公司。自1959年创立京瓷公司，
稻盛和夫几十年一直是京瓷研发带头人。他发现，一旦发疯的投入工
作之中，对某个目标有强烈的渴望，就会在脑海里形成一个意象，身
边的任何一个新发生都会坚定地指向那个意向。这时，神灵就会给你
一把照亮前途的火炬，智慧之井就会向你洞开。
稻盛和夫体悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。一
次，一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研
发，他和他的团队历经几个月的艰辛，克服重重困难，终于拿出了完
全符合客户要求的产品。但是，稻盛和夫却以这不是他心里所见的鲜
亮陶瓷为由把设计打了回去。那个主管简直是怒气冲天。还不得不回
去研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”，最后历经磨难终于拿出了完
美的产品。
稻盛和夫的体悟，给了我们一个相当重要的启示。当对一个目标有着
强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”
那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的
成果出现。这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。
地头力决定一个人和一个企业的兴衰
谦虚带来的是开放的头脑，骄傲带来的是自负的武断。
谦和的稻盛和夫发现了企业家的智慧之井：在世界的某个地方，有一
个被称为“智慧之井”的地方，无意间人们将“智慧之井”储存的“智慧”
作为自己的新思路、灵感、创造力。稻盛和夫进而发现了“开辟智慧
之井，释放无穷睿智”的秘方：“现场有神灵”。如何能够抓住“现场的
神灵”呢？稻盛和夫摸索出了一个成功方程式：
人生或企业成功 = 能力 × 热情 × 突破性心智
“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是
指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“突破性心智”则指
面对真实问题从零开始思考和突破的能力。一个人和一个企业能够取
得多大成就，就看三个因素的乘积。其中，能力和热情，取值区间为
0—100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有
好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能
够取得比用有先天资质的人更好的成果。“突破性心智”取值范围则为
－100—＋100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就
会有180度大转弯；有能力，有热情，但是地头力却犯了方向性错
误，仅此一点就会得到相反的结果。
这个成功方程式，不仅仅是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标，而且
还是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发，稻
盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用
有资深背景的人。在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰
是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之
中，就不会有持久的热情和到位的思维。解决问题的答案总是在现场。
当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中，在对其进行全然的
审视、倾听之中，往往会听到“产品的私语”，找到解决问题的办法。
稻盛和夫还把自己的公司建构在地头力的基础上，他据此创立了一套
独特的变形虫组织。京瓷公司有1000多个变形虫组织，利润中心下
沉，意在最大限度释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司
的好处统揽于一身。
释放地头力——“发展就是不断地建构和解构”
变形虫是一种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的运
动。遇到恶劣环境时，变形虫就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保
护膜，以便更好地生存；当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。
受此启发，稻盛和夫独创了一套组织管理机制———“变形虫”制度。
稻盛和夫说：“发展就是不断地建构和解构。”这句话其实就是对“变
形虫”制度基本原理的最佳阐释。
“变形虫”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变
化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动
性；三是培养“地头力”人才。
“变形虫”会根据需要扩大、分拆或解散。当公司开发出一种新产品时，
一个新的“变形虫”就会因此成立，用以生产该种产品，新的销售“变
形虫”也会相应成立。有时，某个生产流程中的某一步都可能被分成
一个“变形虫”；而当商业机会不复存在时，相关的“变形虫”就会被解
散，这种灵活性增强了京瓷应对环境变化的能力。
每个“变形虫”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公
司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，
为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。
这种机制对各个“变形虫”都是一种压力，不过对于“变形虫”的负责
人，在“变形虫”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好地锻炼。
他们不仅要设法赢得“变形虫”成员的信任和支持，还要做出诸如生
产、销售定价以及确定“变形虫”自身合理规模等方面的决定，要对“变
形虫”的运作、组织和成败负责。
“变形虫”负责人每天都要向部门经理汇报“变形虫”的工作情况，京瓷
也会每天或每月对各个“变形虫”的工作绩效进行衡量，内容涉及“变
形虫”所获得的订单、发货情况以及它们每小时的附加值，如果是生
产“变形虫”，还要评定它们每个生产工时的附加值。相关部门会每天
将绩效评定结果反馈给各个“变形虫”负责人，使他们能及时了解自己
的工作成效，并据此不断调整。在这个过程中，优秀的“变形虫”负责
人和成员会得到提拔，培养为经理。
在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“变形虫”之间缺乏
必要的协调，京瓷的整个组织就会变成无序竞争。为避免这种情况，
京瓷下了很大功夫进行企业哲学方面的教育，让“变形虫”负责人和成
员都认识到企业整体目标高于各“变形虫”的利益，不至于因相互竞争
而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政
管理部门，为各个“变形虫”提供必要的支持和服务。一旦“变形虫”之
间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成
一致时，它们的上一级部门才会插手进行调解。
日本公司跨国并购整合一般都遇到困难。而京瓷公司跨国并购都很成
功，其秘诀也在于广泛启用变形虫组织形式。这种组织的最大好处是，
一切问题的答案都在现场，现场有神灵。本来有经验和文化的冲突，
常常对同一件事的认识不一样。如果是在会议室里讨论，各说各有理
永远也争论不休。而京瓷的变形虫组织，则把不同立场和见解，消除
在现场。
“变形虫”体现的是一种随环境变化而不断变化的思想，在基层的组织
形态方面，京瓷的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强“变形
虫”制度，并将其作为京瓷的一大竞争优势，这其实也从一个侧面反
映出了“变形虫”的生命力。
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京瓷创始人稻盛和夫的故事
- [名人轶事]
一个人白手起家一生能够创立一家世界500强公司，就足以赢得世
人的尊敬了，稻盛和夫在42年的经营生涯中，一手创造了两家世界
500强，却在退休时把个人股份全部捐献给了员工，自己皈依佛门，
转而去追求至高财富——提炼心智。他认为，人生就是提升心智的过
程。有了这样的超脱和追求，使得稻盛和夫得以拥有了俯瞰人生的视
野。
答案永远在现场
稻盛和夫不属于聪明人，初中、高中、大学考试常常不及格。他原本
想当个医生，可是却只能在一个陶瓷厂找到一份工。工厂濒临倒闭发
不出工资，员工士气低落，常常以罢工来宣泄。跟稻盛和夫一起去的
4个大学生全辞职了，稻盛和夫却认为这是个机会：在这样的环境下
我干不成事，在别的环境中一定也会一事无成。于是他吃住在实验室。
不断地想，不断地去思考，一次又一次地在头脑中模拟推演，那些开
始只出现在梦境里的东西逐渐清晰，最后梦境与现实的界限消失，难
以想象的事情发生了：既无知识和技巧，又缺乏经验和设备的稻盛和
夫，却搞出了世界领先的发明，给快要倒闭的工厂带来了生机。
给工厂带来生机，也使得稻盛和夫在工厂中人气特高，以至于家族政
治容不下他了。他被迫自己创立京瓷公司。自1959年创立京瓷公司，
稻盛和夫几十年一直是京瓷研发带头人。他发现，一旦发疯的投入工
作之中，对某个目标有强烈的渴望，就会在脑海里形成一个意象，身
边的任何一个新发生都会坚定地指向那个意向。这时，神灵就会给你
一把照亮前途的火炬，智慧之井就会向你洞开。
稻盛和夫体悟到了超越现实的想象力和创造力产生的真实过程。一
次，一个跟他同时大学毕业的同学在京瓷公司领军做一个新产品的研
发，他和他的团队历经几个月的艰辛，克服重重困难，终于拿出了完
全符合客户要求的产品。但是，稻盛和夫却以这不是他心里所见的鲜
亮陶瓷为由把设计打了回去。那个主管简直是怒气冲天。还不得不回
去研制稻盛和夫“梦里看到的鲜亮陶瓷”，最后历经磨难终于拿出了完
美的产品。
稻盛和夫的体悟，给了我们一个相当重要的启示。当对一个目标有着
强烈的持续的渴望时，苦苦思索体悟，就可能在事先“清晰地看见”
那个崭新的结果。相反，如果事先没有清晰的意象，就不会有崭新的
成果出现。这是稻盛和夫在人生的各种经历中体验到的真实。
地头力决定一个人和一个企业的兴衰
谦虚带来的是开放的头脑，骄傲带来的是自负的武断。
谦和的稻盛和夫发现了企业家的智慧之井：在世界的某个地方，有一
个被称为“智慧之井”的地方，无意间人们将“智慧之井”储存的“智慧”
作为自己的新思路、灵感、创造力。稻盛和夫进而发现了“开辟智慧
之井，释放无穷睿智”的秘方：“现场有神灵”。如何能够抓住“现场的
神灵”呢？稻盛和夫摸索出了一个成功方程式：
人生或企业成功 = 能力 × 热情 × 突破性心智
“能力”主要指遗传基因以及后天学到的知识、经验和技能；“热情”是
指从事一件工作时所有的激情和渴望成功等因素；“突破性心智”则指
面对真实问题从零开始思考和突破的能力。一个人和一个企业能够取
得多大成就，就看三个因素的乘积。其中，能力和热情，取值区间为
0—100。因为是乘法，所以即使有能力而缺乏工作热情，也不会有
好结果；自知缺乏能力，而能以燃烧的激情对待人生和工作，最终能
够取得比用有先天资质的人更好的成果。“突破性心智”取值范围则为
－100—＋100。改变思维方式，改变一个人的心智，人生和事业就
会有180度大转弯；有能力，有热情，但是地头力却犯了方向性错
误，仅此一点就会得到相反的结果。
这个成功方程式，不仅仅是稻盛和夫用来展示自己理论的坐标，而且
还是在实践中考察提拔干部和选聘员工的标尺。从这个等式出发，稻
盛和夫坚持在公司中不用聪明人，不用一流大学毕业的学生，更不用
有资深背景的人。在他看来，这些通常让人们引以为傲的东西，恰恰
是专注做事的障碍。如果不能调动全身的感觉和能量潜身于细节之
中，就不会有持久的热情和到位的思维。解决问题的答案总是在现场。
当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中，在对其进行全然的
审视、倾听之中，往往会听到“产品的私语”，找到解决问题的办法。
稻盛和夫还把自己的公司建构在地头力的基础上，他据此创立了一套
独特的变形虫组织。京瓷公司有1000多个变形虫组织，利润中心下
沉，意在最大限度释放员工的现场创造力，把大公司的规模和小公司
的好处统揽于一身。
释放地头力——“发展就是不断地建构和解构”
变形虫是一种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的运
动。遇到恶劣环境时，变形虫就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保
护膜，以便更好地生存；当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。
受此启发，稻盛和夫独创了一套组织管理机制———“变形虫”制度。
稻盛和夫说：“发展就是不断地建构和解构。”这句话其实就是对“变
形虫”制度基本原理的最佳阐释。
“变形虫”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变
化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动
性；三是培养“地头力”人才。
“变形虫”会根据需要扩大、分拆或解散。当公司开发出一种新产品时，
一个新的“变形虫”就会因此成立，用以生产该种产品，新的销售“变
形虫”也会相应成立。有时，某个生产流程中的某一步都可能被分成
一个“变形虫”；而当商业机会不复存在时，相关的“变形虫”就会被解
散，这种灵活性增强了京瓷应对环境变化的能力。
每个“变形虫”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公
司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。因此，
为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。
这种机制对各个“变形虫”都是一种压力，不过对于“变形虫”的负责
人，在“变形虫”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好地锻炼。
他们不仅要设法赢得“变形虫”成员的信任和支持，还要做出诸如生
产、销售定价以及确定“变形虫”自身合理规模等方面的决定，要对“变
形虫”的运作、组织和成败负责。
“变形虫”负责人每天都要向部门经理汇报“变形虫”的工作情况，京瓷
也会每天或每月对各个“变形虫”的工作绩效进行衡量，内容涉及“变
形虫”所获得的订单、发货情况以及它们每小时的附加值，如果是生
产“变形虫”，还要评定它们每个生产工时的附加值。相关部门会每天
将绩效评定结果反馈给各个“变形虫”负责人，使他们能及时了解自己
的工作成效，并据此不断调整。在这个过程中，优秀的“变形虫”负责
人和成员会得到提拔，培养为经理。
在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“变形虫”之间缺乏
必要的协调，京瓷的整个组织就会变成无序竞争。为避免这种情况，
京瓷下了很大功夫进行企业哲学方面的教育，让“变形虫”负责人和成
员都认识到企业整体目标高于各“变形虫”的利益，不至于因相互竞争
而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政
管理部门，为各个“变形虫”提供必要的支持和服务。一旦“变形虫”之
间出现矛盾，他们就要进行讨论并协商解决办法，只有在仍未能达成
一致时，它们的上一级部门才会插手进行调解。
日本公司跨国并购整合一般都遇到困难。而京瓷公司跨国并购都很成
功，其秘诀也在于广泛启用变形虫组织形式。这种组织的最大好处是，
一切问题的答案都在现场，现场有神灵。本来有经验和文化的冲突，
常常对同一件事的认识不一样。如果是在会议室里讨论，各说各有理
永远也争论不休。而京瓷的变形虫组织，则把不同立场和见解，消除
在现场。
“变形虫”体现的是一种随环境变化而不断变化的思想，在基层的组织
形态方面，京瓷的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强“变形
虫”制度，并将其作为京瓷的一大竞争优势，这其实也从一个侧面反
映出了“变形虫”的生命力。
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