2024年6月15日发(作者：弘梦竹)
2004年1月28日,TCL集团总裁李东生与汤姆逊公司总裁达哈利,在法国总理府签署双方彩
电、DVD业务合并的正式合同,正在法国访问的中国国家主席胡锦涛,与法国总理拉法兰一起
出席了签字仪式.该合同的签定,标志着2003年11月4日双方在广州宣布彩电、DVD全球业
务合并重组、成立TCL─THOMSON电子公司的计画正式转入实质性操作阶段.
TCL─THOMSON电子公司将采取多品牌策略进入市场,在亚洲及新兴市场以TCL品牌为主,
在欧洲以THOMSON品牌为主,在北美以RCA品牌为主,并视不同的市场需求推广双方拥有的其
他品牌.以目前TCL与汤姆逊彩电年销量计算,新公司将以年总销量超过1800万台的规模成
为全球彩电行业无可匹敌的领导者.
TCL国际控股成为新公司主要股东,占67%的股份,汤姆逊持有馀下的33%股份.合资公司
的首席执行官由TCL方面派出,总裁由汤姆逊方面派出.TCL─THOMSON电子公司将由一支来
自TCL和汤姆逊的跨国多元文化团队管理.在取得股东及监管机构的批准後,预期新公司的
成立将於2004年中完成.
TCL与汤姆逊彩电业务重组,被认为将改写全球彩电产业格局.媒体普遍认为,TCL与汤
姆逊彩电业务的重组,对加快TCL企业国际化步伐、有效规避欧盟、美国对中国彩电贸易壁
垒具有积极意义.李东生说,与汤姆逊彩电业务重组,对於TCL来说,最大的益处在於从资源
全球化配置,企业国际化视野,知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地.
事实上,TCL通过并购重组实施国际化的动作早就开始了.2002年秋天对德国百年老店
施耐德的收购,曾经让李东生获得当年中央电视台“年度经济人物”奖.而2003年上半年,TCL
刚刚悄无声息地收购美国渠道商GO─VEDIO公司.
TCL近年来一连串的收购重组,只是其国际化步骤的一部分.此前,TCL在越南、菲律宾、
印尼、南非、俄罗斯等市场已经有相当不错的表现,这是TCL国际化的预演.
TCL国际化起步於上世纪90年代末期,是从彩电这个产业开始的.这一年,TCL彩电正式进入
越南市场.经过几年的开发,目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上,超过众多
日本品牌而占据第二的位置.
越南市场的成功,让TCL尝到了国际化的甜头,也是一个极大的鼓舞.
TCL取道越南进入国际市场,应该说是一种理性的决策.越南与中国地理上毗邻,从文化
层面来说,它与中国均属於“大儒家文化圈”.在经济发展水平上,二者也有相似之处,消费者
比较容易接受我们的产品和宣传.也就是说,这是一个相对比较好开发的市场.越南作为一个
比较小的市场,即使开发不成功也不致於对企业造成大的伤害.因此,TCL选择越南,有选择
一块试验田的意思.令人欣慰的是,这个市场的开发获得了极大成功,创业元老易春雨先生也
因此而被擢升为TCL海外事业部老总.
从“起点”这个角度看,TCL国际化思路显然与另一大巨头海尔不同.海尔的国际化是从
美国、意大利市场入手的.美国被公认为世界上最发达的国家,也是进入门槛最高的市场,其
强大的、遥遥领先的科技实力,把许多梦想进入的企业摒壁在外.对中国企业来说,从最高门
槛迈入,显然是一个严峻挑战.目前,海尔已经进入美国市场三年了,市场开发怎麽样了是否
实现蠃利品牌形象建设如何这些问题统统不得而知.一般认为,TCL与海尔的国际化思路各
有优劣.从第三世界国家入手,前期开发相对要容易一些,问题是,这类市场一般开发潜力不
大,对企业形不成大的支持.另外,这类国家在国际上不具有号召力和领先性,对其他国家“榜
样的作用”也不大.发达国家不同,前期进入难度比较大,短期内很难见到效果,建立强势品牌
形象更是难乎其难；但是,一旦这样的市场开发成功,会极大地影响其他市场的开发,对在全
球范围内建立品牌形象都具有良好的带动作用.
如果换个角度思考,TCL企业改制也应该是其国际化的一部分,这是TCL为其国际化做的
组织上的准备.2002年,TCL完成了企业改制工作,与别的企业改制不同,东芝、住友、南太、
金山等国际大公司成为其股东.虽然外资占总股份的比例只有18%强,其战略意义不容等闲
视之,它为TCL的战略决策提供了组织上的帮助,同时也为TCL未来的国际化进行了的观念乃
至操作规范上的准备.正是因为这个原因,TCL将这些外资股份称为“战略股”.
TCL国际化“三步走”
从越南、菲律宾等国家开始,TCL迈出了它国际化的第一步.当越南等东南亚国家开发取
得成功之後,积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲.
在TCL看来,全球有三个最完整的市场,这三个市场可以消化全球一半以上的产品,购买
力是全球的70%,如果占领这三个市场则全球市场唾手可得.这三个市场分别是中国、欧盟和
美国.中国市场不必说了,自2002年始,TCL已经登上销量第一的宝座.那麽,欧盟和美国市场
呢
与美国相比,欧盟门槛显然要低一些,选择这个市场作为国际化的“升级版”,无疑是理
性的选择.2002年始,TCL开始发力欧洲,这一年,它以区区800万欧元的代价收购百年老店施
耐德,从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒.虽然中国品牌要想占领德国乃至整
个欧洲市场,尚有很远的路要走,毕竟TCL开了一个好头.中国产品一向被欧美国家消费者视
为“质次价廉”的代表,很难为消费者所接受.在他们看来,中国企业不可能也没有实力进入
欧美市场,现在,TCL进来了,他们一片惊呼,因此,TCL收购施耐德之初,欧洲众多报纸竞相报
导,TCL也就随着这众多报导进入人们的视野.在李东生看来,中国企业和中国品牌进入欧洲
不容易,直接用TCL打市场会非常艰难,取道施耐德是走了一条捷径.“要想TCL在欧洲取得
这样的知名度,广告费都不止800万欧元.”有人士评论认为.
2024年6月15日发(作者：弘梦竹)
2004年1月28日,TCL集团总裁李东生与汤姆逊公司总裁达哈利,在法国总理府签署双方彩
电、DVD业务合并的正式合同,正在法国访问的中国国家主席胡锦涛,与法国总理拉法兰一起
出席了签字仪式.该合同的签定,标志着2003年11月4日双方在广州宣布彩电、DVD全球业
务合并重组、成立TCL─THOMSON电子公司的计画正式转入实质性操作阶段.
TCL─THOMSON电子公司将采取多品牌策略进入市场,在亚洲及新兴市场以TCL品牌为主,
在欧洲以THOMSON品牌为主,在北美以RCA品牌为主,并视不同的市场需求推广双方拥有的其
他品牌.以目前TCL与汤姆逊彩电年销量计算,新公司将以年总销量超过1800万台的规模成
为全球彩电行业无可匹敌的领导者.
TCL国际控股成为新公司主要股东,占67%的股份,汤姆逊持有馀下的33%股份.合资公司
的首席执行官由TCL方面派出,总裁由汤姆逊方面派出.TCL─THOMSON电子公司将由一支来
自TCL和汤姆逊的跨国多元文化团队管理.在取得股东及监管机构的批准後,预期新公司的
成立将於2004年中完成.
TCL与汤姆逊彩电业务重组,被认为将改写全球彩电产业格局.媒体普遍认为,TCL与汤
姆逊彩电业务的重组,对加快TCL企业国际化步伐、有效规避欧盟、美国对中国彩电贸易壁
垒具有积极意义.李东生说,与汤姆逊彩电业务重组,对於TCL来说,最大的益处在於从资源
全球化配置,企业国际化视野,知识产权和核心技术困扰三个方面走出新天地.
事实上,TCL通过并购重组实施国际化的动作早就开始了.2002年秋天对德国百年老店
施耐德的收购,曾经让李东生获得当年中央电视台“年度经济人物”奖.而2003年上半年,TCL
刚刚悄无声息地收购美国渠道商GO─VEDIO公司.
TCL近年来一连串的收购重组,只是其国际化步骤的一部分.此前,TCL在越南、菲律宾、
印尼、南非、俄罗斯等市场已经有相当不错的表现,这是TCL国际化的预演.
TCL国际化起步於上世纪90年代末期,是从彩电这个产业开始的.这一年,TCL彩电正式进入
越南市场.经过几年的开发,目前TCL彩电在越南的市场占有率已经达到12%以上,超过众多
日本品牌而占据第二的位置.
越南市场的成功,让TCL尝到了国际化的甜头,也是一个极大的鼓舞.
TCL取道越南进入国际市场,应该说是一种理性的决策.越南与中国地理上毗邻,从文化
层面来说,它与中国均属於“大儒家文化圈”.在经济发展水平上,二者也有相似之处,消费者
比较容易接受我们的产品和宣传.也就是说,这是一个相对比较好开发的市场.越南作为一个
比较小的市场,即使开发不成功也不致於对企业造成大的伤害.因此,TCL选择越南,有选择
一块试验田的意思.令人欣慰的是,这个市场的开发获得了极大成功,创业元老易春雨先生也
因此而被擢升为TCL海外事业部老总.
从“起点”这个角度看,TCL国际化思路显然与另一大巨头海尔不同.海尔的国际化是从
美国、意大利市场入手的.美国被公认为世界上最发达的国家,也是进入门槛最高的市场,其
强大的、遥遥领先的科技实力,把许多梦想进入的企业摒壁在外.对中国企业来说,从最高门
槛迈入,显然是一个严峻挑战.目前,海尔已经进入美国市场三年了,市场开发怎麽样了是否
实现蠃利品牌形象建设如何这些问题统统不得而知.一般认为,TCL与海尔的国际化思路各
有优劣.从第三世界国家入手,前期开发相对要容易一些,问题是,这类市场一般开发潜力不
大,对企业形不成大的支持.另外,这类国家在国际上不具有号召力和领先性,对其他国家“榜
样的作用”也不大.发达国家不同,前期进入难度比较大,短期内很难见到效果,建立强势品牌
形象更是难乎其难；但是,一旦这样的市场开发成功,会极大地影响其他市场的开发,对在全
球范围内建立品牌形象都具有良好的带动作用.
如果换个角度思考,TCL企业改制也应该是其国际化的一部分,这是TCL为其国际化做的
组织上的准备.2002年,TCL完成了企业改制工作,与别的企业改制不同,东芝、住友、南太、
金山等国际大公司成为其股东.虽然外资占总股份的比例只有18%强,其战略意义不容等闲
视之,它为TCL的战略决策提供了组织上的帮助,同时也为TCL未来的国际化进行了的观念乃
至操作规范上的准备.正是因为这个原因,TCL将这些外资股份称为“战略股”.
TCL国际化“三步走”
从越南、菲律宾等国家开始,TCL迈出了它国际化的第一步.当越南等东南亚国家开发取
得成功之後,积累了丰富经验的TCL开始将目光投向欧洲.
在TCL看来,全球有三个最完整的市场,这三个市场可以消化全球一半以上的产品,购买
力是全球的70%,如果占领这三个市场则全球市场唾手可得.这三个市场分别是中国、欧盟和
美国.中国市场不必说了,自2002年始,TCL已经登上销量第一的宝座.那麽,欧盟和美国市场
呢
与美国相比,欧盟门槛显然要低一些,选择这个市场作为国际化的“升级版”,无疑是理
性的选择.2002年始,TCL开始发力欧洲,这一年,它以区区800万欧元的代价收购百年老店施
耐德,从而绕过长达十年之久的对中国彩电反倾销壁垒.虽然中国品牌要想占领德国乃至整
个欧洲市场,尚有很远的路要走,毕竟TCL开了一个好头.中国产品一向被欧美国家消费者视
为“质次价廉”的代表,很难为消费者所接受.在他们看来,中国企业不可能也没有实力进入
欧美市场,现在,TCL进来了,他们一片惊呼,因此,TCL收购施耐德之初,欧洲众多报纸竞相报
导,TCL也就随着这众多报导进入人们的视野.在李东生看来,中国企业和中国品牌进入欧洲
不容易,直接用TCL打市场会非常艰难,取道施耐德是走了一条捷径.“要想TCL在欧洲取得
这样的知名度,广告费都不止800万欧元.”有人士评论认为.