2024年9月17日发(作者：谯光赫)
日本理光进入中国模式分析：国际市场营销案例研究之十五
阳民管理咨询公司：萌（il.）
[说明]：世界经济危机越来越严重，2009年6月22日，世界银行也下调了世界经济增长预期，已经接近阳民在今年4月份的预期（-4.5%），此时此刻，对于中国企业
来讲，无疑是一次冲锋陷阵的绝好机会，因此，国际市场营销在此时显得异常重要，本文则是阳民管理咨询公司董事长周阳敏的专业基础课《国际市场营销前沿理论》
的作业论文系列“阳民国际市场营销案例研究”之十五，恳请各位朋友以专业的眼光给本文评分，并给出五个等级，即A、90以上（优秀）；B、80-90（优良）；C、
70-80（良好）；D、60-70（及格）；E、60分以下（不及格）等。主要从论文结构、论文布局、论文思想观点、论文的研究方法和写作方法、论文的创新以及论文是否
抄袭和剽窃等等，你的评分非常重要，请尊重你的评分，！请在线留言或者将回馈结果发送给我们：il.
阳民管理咨询公司·周阳敏（.）
2009年7月9日
一、 日本理光集团介绍
1936-1945：创业期
1946-1958：发展期
1959-1971：新技术及海外扩展时期
1972-1979：办公自动化的诞生
1980-1989：办公自动化的蓬勃发展
1990-1999：迎接环境挑战
2000迄今：文档高速之路
1936年，理光在日本东京成立。时至今日，理光已在全球150个国家和地区拥有分支机构，共有员工约75000人，年营业额超过170亿美元。作为全球的数字办公设
备解决方案领导者，理光一直致力于世界各地的业务发展。
在日本市场，理光复印机和传真机拥有超过20年的市场领先地位。
作为最早探索数字图像输出技术的厂家之一，理光在美国，欧洲和日本处于市场领先地位。
理光(中国) 成立后,可以从中国境的各研发及生产工厂直接进行采购,在国直接进行销售和维修业务。这也就意味着,理光原先在中国的各生产基地的产品获得了中
国境的销权。利用这种运作模式,可以大大缩短厂家和用户之间的供应链,从而达到缩短供货时间和减低物流成本的目标。
为了达到以上目的,理光对中国国相关企业进行了重组整合,其中包括三步:
第一步,把原来设置在的图像处理机器的销售总部迁移到理光(中国) 。理光(中国) 公司董事长竹入昌美表示,原来地业务与、澳门、以及新加坡业务一起,由理光统一管
理,但正因为近年来地业务增长神速。所以将其与公司剥离,交给新成立的理光(中国) 公司。
第二,由理光(中国) 公司负责统筹原先在中国国、分别由4 家公司提供的销售和维修业务。推行一体化的集团经营模式,从研发到维修的各个机能部分,结成为一个大单
元,建立高效率的经营体制。
第三,以理光(中国) 公司为核心,重新整合理光集团在中国境负责研发和生产工序的6 家联营公司。针对中国客户的需要,开发符合他们要求的产品和应用软件。理光的
中国事业定位从1972 年中日邦交恢复正常开始,理光就迅速展开了中国业务。从复印机整机贸易,到开展本土生产业务,开展从开发、生产到售后服务的一条龙服务,理
光在中国30 年的业务经历了三个阶段。
在进入中国30 年后才成立中国总部,理光与其竞争对手惠普、富士相比,战略调整步伐似乎显得过缓。但通过1996 年收购的基士得耶中国和迁来的图像处理机器销售
总部,以及全国300 家专卖店,全面提升理光在中国的知名度和市场占有率。理光还计划在未来几年把中国国销售和维修网点增加2 倍左右。
在制造业部门方面,由于“办公室文档彩色化”和“系统网络化”将在中国迅速普及,理光已经做好准备,向市场提供更充实的产品系列。除了满足发展多样化的中国本
土客户需要,同时,对于在中国投资的国际企业,如西门子、通用汽车等,理光也致力于为他们提供全球同一水平的维修和技术支持服务。
理光创业精神：爱友邻、爱祖国、爱工作的三爱精神
理光的使命：在人与人进行信息交流的过程中，继续创造和提供对世界有用的新价值。
理光的目标：创建诚信可靠、富有魅力的世界企业。
理光行动方针：
自发行动、自我创造(自主创造)
站在对方的立场上思考、行动(发扬贡献的精神)
谋求公司发展与个人幸福的统一(以人为本的经营)
企业核心存在：
让世界更简单地创造知识
让人类的工作更加舒服
让环境之间更加调和
理光集团理想：无论何时何地能够帮助顾客提高生产力。为顾客的知识创造做贡献。
二、 日本理光进入中国步骤
● 1972年
以中日邦交正常化为背景，通过贸易方式开始向中国销售商品。
● 1978年
在成立当地法人Ricoh Hong Kong Ltd .理光（）。
● 1991年
在成立生产复印机、激光打印机的制造公司理光（）工业发展
● 1993年
在成立生产传真机的公司（合资）理光传真机
● 1995年
成立理光电子技术（）。[现名为理光电子技术（中国）]
● 1996年
随着成功合并基士得耶中国，获得基士得耶办公设备（中国）/基士得耶。成为集生产、销售于一体的独资公司
● 1997年
在外高桥保税区成立理光国际（）。从2000年起开始进口、销售数码复印机
● 1998年
理光（）工业发展在所有日资复印机厂商中，累计复印机生产量率先突破100万大关
● 2001年
成立东北理光（）印刷设备。
● 2002年
成立理光软件技术（），理光传真机累计生产传真机突破100万大关。
● 2003年
在成立理光（中国）投资，统筹管理在中国大陆的营销工作。在成立理光数码设备，制造理光办公设备。
● 2004年
在成立理光软件研究所（），开发相关软件
● 2005年
在成立理光越岭美（）科技，生产复印机选购件。
●2006年理光加速向中国转移开发设计业务●2007年理光公司在中国建新厂 ●2009年理光原进口数码印刷机全部实现国产化
三、 日本理光进入中国模式
（一）早期以进出口贸易方式进入中国
1972年中日邦交正常化，理光顺应时代潮流，走上一条跨国公司进入新市场的惯常路线——通过贸易方式向中国销售商品，从而打开了中国这片广大的市场。理光首
先出口的产品是复印机和传真机。之后在、、等地成立销售公司，作为理光在中国的销售点。
（二）通过并购快速进入市场
1996年，随着成功合并基士得耶中国，理光获得基士得耶办公设备（中国）/基士得耶。成为集生产、销售于一体的独资公司。
并购可以缩短进入市场时间，获得被并购企业的技术与管理，迅速获得市场份额，减少竞争，降低成本与风险；与此同时制定出相应的本土化战略：
2004年7月24日理光在京成立研发中心 人员规模超越欧美仅次本部
2005年1月11日理光微电子在投资设厂
2006年12月20日理光加速向中国转移开发设计业务
2007年6月12日理光公司在中国建新厂
2009年6月8日理光原进口数码印刷机全部实现国产化
同时还授权国企业进行相关生产与营销环节，在中国市场理光()之多媒体影像中心正式授权宏忠作为理光数码相机于中国的市场总代理，负责提供所有有关理光相机
于中国市场之一切市场顾问服务、推广促销活动和分销及完善的售前、售后服务。
（三）积极赞助社会活动，增加广告投入
理光杯围棋赛已成功的举办了八届，得到了理光(中国)投资和铭办公设备的不懈支持。在一届届理光杯围棋赛举办的同时，理光这个名字也深深地被人们铭记，扩大
了商品的知名度起到了很好的广告效应。
同时，理光持续增加广告投入，坚持在各个主流与专业媒体上进行广告宣传，将自己的企业文化特色融入到商品的宣传之中，不只着眼于商品而更关注企业的社会形
象，令人印象深刻
（四）制定进入中国计划，追加投资
03年1月，日本理光株式会社在宣布，未来5年将在中国市场追加投资2.5亿美元，3年将在中国国的年营业额由目前的8.4亿美元提升3倍，5年将中国业务的整体
营业额提升2倍。与此同时，已入驻力宝广场的在华地区总部理光中国投资开始全面运作。
理光此次在投资上加大力度，反映出其对中国市场战略地位的重新审视。理光株式会社董事长樱井正光表示，中国经济的高速发展，已经得到世界企业的广泛关注。
针对中国这个将和欧美国家并驾齐驱的大市场，理光将加强本地研发和生产功能，同时，在未来几年，使分布在中国23个城市的销售和维修网点数量提升2倍左右。
与本土化后较低的劳动力成本优势相比，理光更为看重中国市场的技术能力，企图依靠当地力量进行产品的改良开发。
本文来自: 人大经济论坛 市场营销 版，详细出处参考：./bbs/?tid=503046&page=1
五）创建并坚持自己的企业文化
理光人的低调是出了名的。当全世界的目光都在关注理光的时候，理光人却不动声色，继续默默地做自己的事情。他们只有一个目标，那就是“高效率地做到世界上
的最好”。这种做人原则的重要性不言而喻。理光总裁自己就极少在聚光灯下露面，即便在最近十年两次获得日本国家经营绩效大奖，他还是低调如常。他还经常告
诫员工，白天工作要放下“理光”的架子，要学会用个人的实力（能力和自身的影响力）去与周边的人（特别是供应商和社区的民众）交往。晚上，要扛起“理光”
的牌子消遣，要保持品味，千万不得因为个人的放荡坏了“理光”的名声。有道是，得道多助，失道寡助。这种品性对企业的经营具有深远的影响，特别是与供应商
的交易中体现平等、互惠的精神，最终使得供应商成为理光成功的重要基石。这可谓先进的供应链管理理念。在一些“聪明”人看上去实在是不精明的地方，却恰恰
是他们获取成功的重要思想基础。
（六）有一套科学的供应商评价体系
主要考察供应商的成本控制能力（测定原价是否按产品工序来制定且实施改善活动），交货期管理能力（测定能否按交货期交货的能力），生产管理体制（测定该单位
部生产管理情况，对SRP生产保证能力）和经营管理体制（测定该单位经营管理情况和该单位的稳定性）。对供应商也有自家人的扶持，共赢是企业追求的目标。
四、 日本理光进入中国模式优缺点分析
理光进入中国取得不俗成绩，其经营管理优点有以下几个方面：
（一）企业坚持创新 保证自身发展活力
理光秉承最初创始人的理念：为客户去创新，为理光产品涉及的每一个人去坚持可持续的经营发展。通过创新化解人们遇到的难题，同时，也通过自身创新保证了企
业自身的活力与发展。它是第一家获得戴明奖的办公设备制造企业。如今，理光还是唯一一家两次获得戴明奖的企业。很少企业有机会获得一次戴明奖，理光已经二
次荣获颁奖，这就是自身创新能力的一个有力的证明
理光的研发中心是新思想、新技术的主要源泉。不断发展的思想技术，推动理光勇往直前。理光充分利用全球众多研发中心、实验室的资源，因而才能够始终屹立在
全球办公技术解决方案的最前沿。
（二）积极投身环保，树立良好公众形象
一个企业实体的体现不仅仅是在于对社会奉献程度上，更应该投入到更广阔围的对社会承担责任的活动中，这已经超越单纯的社会贡献。理光坚持尊重个体雇员，采
取行动时理念一致，以及对社会做更大的贡献，集团员工和所有企业关联者共同提升可持续发展的企业活动和人类活动。
理光集团通过创造新价值和从顾客的角度思考来创建新的市场。根据常规的商务实践，理光不断加强企业组织架构以成就更加有效并值得关注的可持续发展的管理模
式，这与努力促进社会和谐并与社会共同繁荣的理念是一致的。理光快速敏捷地、恰当地公开企业信息和带说明性的经济指标，从而继续建立与商业伙伴更完美地关
系。
并且理光将其一部分利润回馈到社会上，致力于环境保护的工作，在其各个不同的服务畴中都对社会及自然环境有一定的持续性贡献。例如理光定会循环利用所有公
司的资源，减少制造废物；因此2002年6月理光集团便被德国Oelcom Research AC评为"全球公司社会责任感"排名第一，及后 2005年2月荣获2004-2005年度公司
社会责任感评选”中“计算机、外围设备及办公室电子设备”里排名第一；而2003年5月，理光更成为首间获得由世界环境中心所颁发的 WEC金盾奖章。这一系
列活动为理光在公众心中树立了良好的企业形象，无形中起到了宣传的作用。
（三）细化市场分类，满足不同消费者的要求
理光认为需要针对不同客户特点，进行对应的彩色应用推广。面对政府及教育系统这样的用户，理光认为客户的需求特点是“集中化处理”，即要求缩短停机时间，
设备
易于操作应用，而且还要具备成本管理、空间/网络资源的节约等特点，需要解决可靠性差设备配置分散、缺乏规管理、占用大量空间及网络资源等现存问题。面对行
业的高端客户和全球客户，理光通过全面输出管理解决方案，提高企业对于 IT 设备的管理监控、输出成本控制和信息安全功能。比如，对于分散化处理型的客户，
由于部门众多，输出需求多样，若没有有效的输出管理，将导致成本的失控，这对于彩色输出设备尤为重要。为此，理光全面输出解决方案的“输出控制方案”可以
为指定的用户设定限额，尤其是单独的彩色限额，并可以根据公司成本策略制定相应的输出规则。而理光解决方案中的“输出计费方案”可
以根据纸、色彩、双面等设定不同的费用标准，并根据用户、部门、账号、设备等多个项目计费，方便财务分摊费用或者成本回收
（四）通过社会公益活动，广告等提升企业知名度。
理光赞助举办了理光杯围棋大奖赛，比赛的举办为弘扬中国传统围棋文化、提携青少年棋手的技艺起到了很好的作用，受到了社会各界的广泛好评，同时也起到了宣
传企业商品，弘扬企业文化的作用。
同时，理光公司不断地制作精美广告，展示理光产品，宣传理光的企业文化，为企业而不仅是为商品进行宣传。
（五）努力实现本土化 融入当地社会文化生活中
本地化采购是跨国公司发展战略的一个重要组成部分，近年来随着国际经济竞争的加剧，这一趋势愈发明显。一般说来，跨国公司追求本地化采购，最明显的好处可
以降低成本，提升企业竞争力，另外在东道国投资进行技术开发，可以充分利用当地的廉价设备和人力资源。
可以说，到中国投资的跨国公司无一不在寻求本地化，在这场角逐中，理光无疑是胜利者。这首先得益于理光对这一问题的重视。理光认为：“与一个伟大的国家结
盟；全身心投入到她的伟大变革之中；以自己的爱心和耐心去同时分享她的机遇和困难。这一切远远超越了单纯的资金和技术的投入，因为理光肩负着更高的使命，
既要把当代世界的潮流带给中国，又要把中国的变革推向世界。”我们从中不难看出，理光公司为实现在中国的本地化战略，可谓倾注了全部心血。
理光公司在中国的本地化战略，至少可以给我们的企业以两点启示：第一，利用跨国公司的本地化措施，加强与跨国公司的合作。跨国公司的技术本地化对企业是一
个良机，通过合作研究与开发，可以掌握跨国公司的先进技术，增强自我开发的能力；通过学习、吸收、消化国外的先进技术，可以实现国有企业的技术改造和产品
升级换代。跨国公司的人员当地化为学习跨国公司的管理经验，加强人才交流与合作提供了机会。采购当地化为企业开辟了又一个市场。第二，中国企业跨国经营尽
管已经迈开步伐，但遇到的困难也不少。有些企业出于加强管理等方面的考虑，给海外企业配备大批管理人员甚至后勤人员。但没过多久，就发现企业难以支付越来
越高的管理费用，只好被迫收缩，有些派出人员借机滞留不归现象难以避免。在这方面，应当学习跨国公司的经验，积极实行本地化，这是解决成本过高、跨越文化
障碍的有效办法。
理光加快在华设立地区总部的优点目前看来包括：
第一，成立独资控股的投资公司后，理光能够从设在中国境的研发及生产据点直接进行采购，进而在中国境进行销售和维修业务。利用这种运作模式，可以大大缩短
厂家和用户之间的供应链，达到缩短供货时间和减低物流成本的目的。
第二，可以针对中国客户需要，开发生产更具适应性的产品和应用软件。
第三，可以借此推行一体化的集团经营模式，从研发、生产到维修，各个机能部分将组合成一个大单元，建立更高效的经营体制。
目前，理光在华主要6家企业的管理人才已基本实现本地化，这在日本公司中是比较少见的。
（六）追求精益的效益管理
全力提高单位面积单位能耗产出量
理光董事长兼总经理伊藤隆茂介绍，理光管理有两个主要目标：不断挖掘和提高单位面积的产出量和单位能耗的产出量。这两个目标，都是效益指标。
1991年，理光在建成5万平方米的厂区，最初的月产量是生产打印机、传真机、复印机等4万台。在没有增加建筑面积和基本没有增加生产设备和人员的条件下，产
量增加了一倍，年销售收入70多亿元，每平方米的年产出量为14万元以上，人均年产出233万元。
在理光公司，生产设备、半成品整齐地摆放在车间，过道都被挤得非常狭窄。一个年产值70多亿元的公司，管理人员的办公面积也就是几百平方米，只有董事长一
个人有一间小小的单独办公室，其他管理人员都挤在一间办公室里办公。
单位能耗是理光管理的另一项指标。理光在计算能耗时，不是以耗电量来计算，而是以二氧化碳排放量来计算。2003年，每1000万美金销售收入的二氧化碳排放量
为2.4吨，06年已经下降到1.7吨。
分类处理实现“零垃圾”
工厂的灯管坏了，不会随意扔掉，而是全部交给飞利浦公司运回天津基地，进行水银和荧光粉再利用。理光的环保理念既是环保投入，也带来了经济效益。
理光是一家“零垃圾”工厂。为了将垃圾处理“透”，他们将垃圾细分为纸制品、金属、塑料等14类，并设15个不同种类的垃圾桶。公司把一般废弃物全部交给一
家发电厂焚烧发电；把生活垃圾中的食物残渣送给养猪场；将塑料垃圾中的原生胶粉碎后制成胶手套。为进一步预防污染，他们还决定将所有空调、冰箱换成无氟电
器。在理光公司很难找到一双面空白的白纸，因为几乎所有的办公用纸都是一面有字的复印机测试纸。
过去，理光产品使用纸箱包装，用一次就扔掉。近年改用塑料回转箱，能够重复使用，不但减少了垃圾的发生量，而且降低了生产成本。
培养职业化、技能化员工
为了吸引员工自觉参与公司的全员化管理，理光实行改善提案活动。每一个员工每月都要写管理改善提案。
理光厂长中村义之介绍，新聘员工都要进行上岗前的集中培训，公司每年投入上千万元用于员工培训，容包括管理、财务、电脑、技术、教养、心理、品质管理、职
业训练等80多项。公司更注重员工在生产现场的教育和培训。
改善提案活动是为了激发全体员工都参与到企业的管理当中来。为了调动员工的积极性，理光还为员工设立了24级晋级的阶梯，有的员工因为改善提案提得好，其
他方面表现也突出，一年可以跳3级，有的打工者连续跳跃，4年就上升到10级，就成了公司职员级。往上，还有班组长、车间经理、部长等职务可以提升。通过这
种阶梯，不少普通打工者不但当上公司职员，而且还晋升到了各级管理岗位。
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（七）树立自身的企业文化 努力得到消费者认同
理光人对战略的认识十分“肤浅”，有一些思想甚至可以称之为“农民意识”；理光在品牌包装方面“小家子气”，还不如我们国一些企业舍得花钱做广告；理光人不
擅 （资本）运作，许多能挣的钱放着不挣；理光没有神奇总裁，我们许多人大概还不清楚理光的现任总裁是谁；理光从来就不提“最大”的目标，而是扎扎实实地
埋头做事情。
可见日本企业的成功往往不同于美国企业的成功，它通常是极其在的因素带来的。正因为此，日本企业的成功让专家学者们为寻找冠冕堂皇的“赞美理由”为难。但
是，如果看不到这些企业的在优势，那我们就无法从他们的成功中获得启示。
他们的管理思想中蕴含着大量的文化特质以及我们老祖宗的哲学思想。正因为他们的管理思想不新， 所以研究者不感兴趣。他们低调、谦逊，做人不事扬；他们务
实、严谨，做事不折不扣；他们执着、坚持，追求尽善尽美；他们平等、尊重，主全员参与。这些品质看上去不新，却是理光这样默默的成功者长期坚守的经营原则。
理光所具备的这些品质和在优势，恰恰是我们制造业管理者最缺乏的和最需要了解和学习的。
（八）目标明确 决策果断
理光有一整套的战略战术安排，并沿着计划一步一个脚印向前发展，一旦时机成熟，管理层能迅速做出决策。1972年中日邦交正常化，理光紧跟时代潮流，看准中国
这个具有无限潜力的市场，通过对外贸易向中国销售商品。
此后，紧跟中国发展步伐，在大中城市建厂建公司，最终实现本土化。
（九）将环境会计作为企业的经营管理工具
理光集团提出同时实现环境保护和利润创造的环境经营目标。环境会计作为环境经营的基础，被确定为评价环境经营和支持管理决策的工具。理光集团将环境会计划
分为企业环境会计和部环境会计工具。企业环境会计根据环境省颁布的《环境会计指南》建立，用于与外部进行环境沟通。部环境会计工具包括细分环境会计和事业
部环境会计，用于推进环境经营。
理光集团运用环境会计的主要目标是判断在哪项事业的哪个工序采取哪种措施效果最好。首先，根据生态平衡识别出事业部中环境影响大的工序。其次，考虑社会、
法律以及竞争的发展变化，对削减该工序环境影响的措施进行检查。最后，运用“细分环境会计”评价各项措施的效果，选择其中能获利的方法来实施。
从理光集团的环境会计实践来看，该企业集团已经建立起一套涵盖目标、流程及方法和工具的完整体系，作为环境经营工具的环境会计得到了重大发展。对理光环境
会计进行研究获得如下启示：
1、企业环境活动的开展是环境会计发展的根本原因
在日本，企业环境保护活动可以分为三个阶段：从环境协调到环境保护，进而发展为环境经营。企业对环境会计的定位也随之发生改变。环境协调阶段，为了适
应环境法规、客户及竞争方面的外部压力，企业引进环境会计作为对外沟通工具。随着企业确立了环境经营的目标，环境会计被明确为推进企业环境经营的工具，帮
助同步实现环境保护和利润创造。
2、环境会计今后的发展方向是进一步充实和加强环境会计部功能
环境会计作为推进企业环境经营的工具，就必须不断加强环境会计部功能。关键在于发展和完善环境管理指标，正确评价环境保护活动。
3、发展环境会计首先从简单的部分着手
环境会计包括三个要素，即环保成本、环境保护效果及环境保护经济效果。环境保护经济效果最难评价，它可以分为实质性效果、估算效果、偶发性效果和社会
性效果。按照先易后难的原则，可以先计算环境投资和环境费用（环保成本）和环境负荷削减量（环境保护效果），再逐步实现对环境保护经济效果的评价，可以按
照先计量实质性效果和估算效果，再计量社会性效果和偶发性效果。
4、大型企业探索环境会计方法是促进环境会计的有效途径
理光集团积极探索适合自身的环境会计方法，不仅促进了企业自身的环境管理，这些先进案例还成为制定环境会计指南的重要参考资料。通过以指南的形式将环境先
进企业的实践经验加以推广，迅速促进了日本企业环境会计的发展。
当然理光也有一些需要改进的地方，下面粗略谈一下：
实行多元化扩战略，企业资源不是很足够，能力不太够，多元业务开展有些不力，反过来影响了主业发展，理光首先在复印机、传真机市场取得领先地位，后来业务
围又扩展至打印机、光盘驱动、数码相机和电子设备，但在一些领域成绩不是太好，甚至拖累了主业；销售激励制度效果较差；传播活动限制在专业围，对品牌宣传
有些不力；定价策略的竞争力有些不足；在价格上的竞争力有待提高，一些商品仍处于较高价位；分销渠道有待完善
：理光的销售网络还不够健全，进入还不够彻底，分销渠道覆盖面没有同行业的某些跨国企业广，在一些大中型城市还没有卖场；整合营销策略不太切合市场实际，
一味追求全面；不擅资本运作 。
五、 我的建议
（一） 选择合适的合作伙伴
理光应在研发领域、生产领域和营销领域优选合作伙伴。可尝试与优秀合作伙伴组成下列几种方式的战略联盟：
1、战略研究开发（R&D）联盟，主要是集合各自的技术优势，以专项技术为突破口的联合及委托研究，目的在于缩短技术开发周期、分担技术开发成本，共享技术
领先优势。
2、战略生产联盟，以行业为依托，集合各自的产品生产优势形成的联合制造网络，目标在于集合联盟各方的生产技术优势，降低开辟新的生产线和改装生产线时的
风险。
3、战略营销联盟，主要是供应与外部销售方面的协议，目标在于集中联盟各方的市场销售力量，降低保持市场地位或进入新市场的成本和风险。
（二）制定有效战略，提高管理人员素质
企业战略目标的制定要充分考虑自身的能力和外部环境，对二者有清醒的认识，制定出一套适合自身发展的战略，步步为营，并随着环境的变化调整步调。同时，应
深刻意识到人才的重要性，优秀的管理人员是企业的总舵手，理光应通过培训或招聘聚集管理精英，把握企业发展的大方向
（三）坚持品质保证创新
对任何产品来说，品质永远是第一位的，没有好的品质，经营管理做得再成功也不会有很好的成绩。理光应永远坚持做最好的产品，使顾客满意。而只有创新才能保
证企业具有强大的竞争力。但一旦企业的创新技术被推广或被抄袭，价格开始下降，就正式放弃这些技术，开发新技术。
（四）承担企业的社会责任，打造自己的品牌战略
当企业做大做强后，应承担一定的社会责任，这不仅对企业形象是一个很好的宣传，更是一个企业从社会索取后应有的回馈。且应加强宣传企业品牌和企业文化，让
更多的人知道理光和她的精神。可以赞助大型体育赛事，请明星代言，开展大型促销活动。
（五）提高员工归属感
企业是由管理层推进的，但企业更是由员工顶住的。
当员工认为企业是自己的，自己是企业不可或缺的一份子时，才会有最大的创造力和干劲。理光应加强激励制度，激发员工积极性。同时完善员工保险制度，增强员
工归属感。
其它细节性建议还包括：细分市场，并有针对性地选择进入的时机和方式，进入市场的时机和方法决定了进入的成败，是企业在进入前需要审慎考虑的问题；最大程
度发挥企业核心竞争力，找准企业最擅长做什么并在这一方面做到极致，即充分发挥企业核心竞争力，是企业可以在瞬息万变的市场上立于不败之地的法宝；加强服
务，尽可能降低价格，在速度和可靠性方面超越竞争对手；向农村市场发展，进入农村市场，毕竟中国的大部分人口是农民，且随着中国经济的飞速发展，农民越来
越富裕。这是一群具有巨大潜力的购买力，理光应考虑抢占中国农村市场；加强销售网络的建设；适当投资证券市场或资本市场，给企业带来更多收益。
六、 结论
总而言之，日本理光集团能成功进入市场离不开其卓越的创新能力，承担社会责任致力环保，精益的效益管理，独特的企业文化，对时机的把握，正确的决策和将环
境会计作为企业的经营管理工具，这是企业的优势，应不遗余力地坚持并发展。
但企业也有一些不足需改进，比如多元化战略发展有些力不从心，分销网络不太健全，对品牌的宣传有待提高，资本运营需要加强等。相信在认识到自身的不足并改
进后，理光会发展得越来越好。
以上介绍了日本理光集团，并分析了其进入中国的步骤、模式和优缺点，给出了我的建议，相信对中国的企业有一定的借鉴意义。理光的成功发展给中国的企业上了
很好的一课。
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[说明]：世界经济危机越来越严重，2009年6月22日，世界银行也下调了世界经济增长预期，已经接近阳民在今年4月份的预期（-4.5%），此时此刻，对于中国企业
来讲，无疑是一次冲锋陷阵的绝好机会，因此，国际市场营销在此时显得异常重要，本文则是阳民管理咨询公司董事长周阳敏的专业基础课《国际市场营销前沿理论》
的作业论文系列“阳民国际市场营销案例研究”之十五，恳请各位朋友以专业的眼光给本文评分，并给出五个等级，即A、90以上（优秀）；B、80-90（优良）；C、
70-80（良好）；D、60-70（及格）；E、60分以下（不及格）等。主要从论文结构、论文布局、论文思想观点、论文的研究方法和写作方法、论文的创新以及论文是否
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1936-1945：创业期
1946-1958：发展期
1959-1971：新技术及海外扩展时期
1972-1979：办公自动化的诞生
1980-1989：办公自动化的蓬勃发展
1990-1999：迎接环境挑战
2000迄今：文档高速之路
1936年，理光在日本东京成立。时至今日，理光已在全球150个国家和地区拥有分支机构，共有员工约75000人，年营业额超过170亿美元。作为全球的数字办公设
备解决方案领导者，理光一直致力于世界各地的业务发展。
在日本市场，理光复印机和传真机拥有超过20年的市场领先地位。
作为最早探索数字图像输出技术的厂家之一，理光在美国，欧洲和日本处于市场领先地位。
理光(中国) 成立后,可以从中国境的各研发及生产工厂直接进行采购,在国直接进行销售和维修业务。这也就意味着,理光原先在中国的各生产基地的产品获得了中
国境的销权。利用这种运作模式,可以大大缩短厂家和用户之间的供应链,从而达到缩短供货时间和减低物流成本的目标。
为了达到以上目的,理光对中国国相关企业进行了重组整合,其中包括三步:
第一步,把原来设置在的图像处理机器的销售总部迁移到理光(中国) 。理光(中国) 公司董事长竹入昌美表示,原来地业务与、澳门、以及新加坡业务一起,由理光统一管
理,但正因为近年来地业务增长神速。所以将其与公司剥离,交给新成立的理光(中国) 公司。
第二,由理光(中国) 公司负责统筹原先在中国国、分别由4 家公司提供的销售和维修业务。推行一体化的集团经营模式,从研发到维修的各个机能部分,结成为一个大单
元,建立高效率的经营体制。
第三,以理光(中国) 公司为核心,重新整合理光集团在中国境负责研发和生产工序的6 家联营公司。针对中国客户的需要,开发符合他们要求的产品和应用软件。理光的
中国事业定位从1972 年中日邦交恢复正常开始,理光就迅速展开了中国业务。从复印机整机贸易,到开展本土生产业务,开展从开发、生产到售后服务的一条龙服务,理
光在中国30 年的业务经历了三个阶段。
在进入中国30 年后才成立中国总部,理光与其竞争对手惠普、富士相比,战略调整步伐似乎显得过缓。但通过1996 年收购的基士得耶中国和迁来的图像处理机器销售
总部,以及全国300 家专卖店,全面提升理光在中国的知名度和市场占有率。理光还计划在未来几年把中国国销售和维修网点增加2 倍左右。
在制造业部门方面,由于“办公室文档彩色化”和“系统网络化”将在中国迅速普及,理光已经做好准备,向市场提供更充实的产品系列。除了满足发展多样化的中国本
土客户需要,同时,对于在中国投资的国际企业,如西门子、通用汽车等,理光也致力于为他们提供全球同一水平的维修和技术支持服务。
理光创业精神：爱友邻、爱祖国、爱工作的三爱精神
理光的使命：在人与人进行信息交流的过程中，继续创造和提供对世界有用的新价值。
理光的目标：创建诚信可靠、富有魅力的世界企业。
理光行动方针：
自发行动、自我创造(自主创造)
站在对方的立场上思考、行动(发扬贡献的精神)
谋求公司发展与个人幸福的统一(以人为本的经营)
企业核心存在：
让世界更简单地创造知识
让人类的工作更加舒服
让环境之间更加调和
理光集团理想：无论何时何地能够帮助顾客提高生产力。为顾客的知识创造做贡献。
二、 日本理光进入中国步骤
● 1972年
以中日邦交正常化为背景，通过贸易方式开始向中国销售商品。
● 1978年
在成立当地法人Ricoh Hong Kong Ltd .理光（）。
● 1991年
在成立生产复印机、激光打印机的制造公司理光（）工业发展
● 1993年
在成立生产传真机的公司（合资）理光传真机
● 1995年
成立理光电子技术（）。[现名为理光电子技术（中国）]
● 1996年
随着成功合并基士得耶中国，获得基士得耶办公设备（中国）/基士得耶。成为集生产、销售于一体的独资公司
● 1997年
在外高桥保税区成立理光国际（）。从2000年起开始进口、销售数码复印机
● 1998年
理光（）工业发展在所有日资复印机厂商中，累计复印机生产量率先突破100万大关
● 2001年
成立东北理光（）印刷设备。
● 2002年
成立理光软件技术（），理光传真机累计生产传真机突破100万大关。
● 2003年
在成立理光（中国）投资，统筹管理在中国大陆的营销工作。在成立理光数码设备，制造理光办公设备。
● 2004年
在成立理光软件研究所（），开发相关软件
● 2005年
在成立理光越岭美（）科技，生产复印机选购件。
●2006年理光加速向中国转移开发设计业务●2007年理光公司在中国建新厂 ●2009年理光原进口数码印刷机全部实现国产化
三、 日本理光进入中国模式
（一）早期以进出口贸易方式进入中国
1972年中日邦交正常化，理光顺应时代潮流，走上一条跨国公司进入新市场的惯常路线——通过贸易方式向中国销售商品，从而打开了中国这片广大的市场。理光首
先出口的产品是复印机和传真机。之后在、、等地成立销售公司，作为理光在中国的销售点。
（二）通过并购快速进入市场
1996年，随着成功合并基士得耶中国，理光获得基士得耶办公设备（中国）/基士得耶。成为集生产、销售于一体的独资公司。
并购可以缩短进入市场时间，获得被并购企业的技术与管理，迅速获得市场份额，减少竞争，降低成本与风险；与此同时制定出相应的本土化战略：
2004年7月24日理光在京成立研发中心 人员规模超越欧美仅次本部
2005年1月11日理光微电子在投资设厂
2006年12月20日理光加速向中国转移开发设计业务
2007年6月12日理光公司在中国建新厂
2009年6月8日理光原进口数码印刷机全部实现国产化
同时还授权国企业进行相关生产与营销环节，在中国市场理光()之多媒体影像中心正式授权宏忠作为理光数码相机于中国的市场总代理，负责提供所有有关理光相机
于中国市场之一切市场顾问服务、推广促销活动和分销及完善的售前、售后服务。
（三）积极赞助社会活动，增加广告投入
理光杯围棋赛已成功的举办了八届，得到了理光(中国)投资和铭办公设备的不懈支持。在一届届理光杯围棋赛举办的同时，理光这个名字也深深地被人们铭记，扩大
了商品的知名度起到了很好的广告效应。
同时，理光持续增加广告投入，坚持在各个主流与专业媒体上进行广告宣传，将自己的企业文化特色融入到商品的宣传之中，不只着眼于商品而更关注企业的社会形
象，令人印象深刻
（四）制定进入中国计划，追加投资
03年1月，日本理光株式会社在宣布，未来5年将在中国市场追加投资2.5亿美元，3年将在中国国的年营业额由目前的8.4亿美元提升3倍，5年将中国业务的整体
营业额提升2倍。与此同时，已入驻力宝广场的在华地区总部理光中国投资开始全面运作。
理光此次在投资上加大力度，反映出其对中国市场战略地位的重新审视。理光株式会社董事长樱井正光表示，中国经济的高速发展，已经得到世界企业的广泛关注。
针对中国这个将和欧美国家并驾齐驱的大市场，理光将加强本地研发和生产功能，同时，在未来几年，使分布在中国23个城市的销售和维修网点数量提升2倍左右。
与本土化后较低的劳动力成本优势相比，理光更为看重中国市场的技术能力，企图依靠当地力量进行产品的改良开发。
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五）创建并坚持自己的企业文化
理光人的低调是出了名的。当全世界的目光都在关注理光的时候，理光人却不动声色，继续默默地做自己的事情。他们只有一个目标，那就是“高效率地做到世界上
的最好”。这种做人原则的重要性不言而喻。理光总裁自己就极少在聚光灯下露面，即便在最近十年两次获得日本国家经营绩效大奖，他还是低调如常。他还经常告
诫员工，白天工作要放下“理光”的架子，要学会用个人的实力（能力和自身的影响力）去与周边的人（特别是供应商和社区的民众）交往。晚上，要扛起“理光”
的牌子消遣，要保持品味，千万不得因为个人的放荡坏了“理光”的名声。有道是，得道多助，失道寡助。这种品性对企业的经营具有深远的影响，特别是与供应商
的交易中体现平等、互惠的精神，最终使得供应商成为理光成功的重要基石。这可谓先进的供应链管理理念。在一些“聪明”人看上去实在是不精明的地方，却恰恰
是他们获取成功的重要思想基础。
（六）有一套科学的供应商评价体系
主要考察供应商的成本控制能力（测定原价是否按产品工序来制定且实施改善活动），交货期管理能力（测定能否按交货期交货的能力），生产管理体制（测定该单位
部生产管理情况，对SRP生产保证能力）和经营管理体制（测定该单位经营管理情况和该单位的稳定性）。对供应商也有自家人的扶持，共赢是企业追求的目标。
四、 日本理光进入中国模式优缺点分析
理光进入中国取得不俗成绩，其经营管理优点有以下几个方面：
（一）企业坚持创新 保证自身发展活力
理光秉承最初创始人的理念：为客户去创新，为理光产品涉及的每一个人去坚持可持续的经营发展。通过创新化解人们遇到的难题，同时，也通过自身创新保证了企
业自身的活力与发展。它是第一家获得戴明奖的办公设备制造企业。如今，理光还是唯一一家两次获得戴明奖的企业。很少企业有机会获得一次戴明奖，理光已经二
次荣获颁奖，这就是自身创新能力的一个有力的证明
理光的研发中心是新思想、新技术的主要源泉。不断发展的思想技术，推动理光勇往直前。理光充分利用全球众多研发中心、实验室的资源，因而才能够始终屹立在
全球办公技术解决方案的最前沿。
（二）积极投身环保，树立良好公众形象
一个企业实体的体现不仅仅是在于对社会奉献程度上，更应该投入到更广阔围的对社会承担责任的活动中，这已经超越单纯的社会贡献。理光坚持尊重个体雇员，采
取行动时理念一致，以及对社会做更大的贡献，集团员工和所有企业关联者共同提升可持续发展的企业活动和人类活动。
理光集团通过创造新价值和从顾客的角度思考来创建新的市场。根据常规的商务实践，理光不断加强企业组织架构以成就更加有效并值得关注的可持续发展的管理模
式，这与努力促进社会和谐并与社会共同繁荣的理念是一致的。理光快速敏捷地、恰当地公开企业信息和带说明性的经济指标，从而继续建立与商业伙伴更完美地关
系。
并且理光将其一部分利润回馈到社会上，致力于环境保护的工作，在其各个不同的服务畴中都对社会及自然环境有一定的持续性贡献。例如理光定会循环利用所有公
司的资源，减少制造废物；因此2002年6月理光集团便被德国Oelcom Research AC评为"全球公司社会责任感"排名第一，及后 2005年2月荣获2004-2005年度公司
社会责任感评选”中“计算机、外围设备及办公室电子设备”里排名第一；而2003年5月，理光更成为首间获得由世界环境中心所颁发的 WEC金盾奖章。这一系
列活动为理光在公众心中树立了良好的企业形象，无形中起到了宣传的作用。
（三）细化市场分类，满足不同消费者的要求
理光认为需要针对不同客户特点，进行对应的彩色应用推广。面对政府及教育系统这样的用户，理光认为客户的需求特点是“集中化处理”，即要求缩短停机时间，
设备
易于操作应用，而且还要具备成本管理、空间/网络资源的节约等特点，需要解决可靠性差设备配置分散、缺乏规管理、占用大量空间及网络资源等现存问题。面对行
业的高端客户和全球客户，理光通过全面输出管理解决方案，提高企业对于 IT 设备的管理监控、输出成本控制和信息安全功能。比如，对于分散化处理型的客户，
由于部门众多，输出需求多样，若没有有效的输出管理，将导致成本的失控，这对于彩色输出设备尤为重要。为此，理光全面输出解决方案的“输出控制方案”可以
为指定的用户设定限额，尤其是单独的彩色限额，并可以根据公司成本策略制定相应的输出规则。而理光解决方案中的“输出计费方案”可
以根据纸、色彩、双面等设定不同的费用标准，并根据用户、部门、账号、设备等多个项目计费，方便财务分摊费用或者成本回收
（四）通过社会公益活动，广告等提升企业知名度。
理光赞助举办了理光杯围棋大奖赛，比赛的举办为弘扬中国传统围棋文化、提携青少年棋手的技艺起到了很好的作用，受到了社会各界的广泛好评，同时也起到了宣
传企业商品，弘扬企业文化的作用。
同时，理光公司不断地制作精美广告，展示理光产品，宣传理光的企业文化，为企业而不仅是为商品进行宣传。
（五）努力实现本土化 融入当地社会文化生活中
本地化采购是跨国公司发展战略的一个重要组成部分，近年来随着国际经济竞争的加剧，这一趋势愈发明显。一般说来，跨国公司追求本地化采购，最明显的好处可
以降低成本，提升企业竞争力，另外在东道国投资进行技术开发，可以充分利用当地的廉价设备和人力资源。
可以说，到中国投资的跨国公司无一不在寻求本地化，在这场角逐中，理光无疑是胜利者。这首先得益于理光对这一问题的重视。理光认为：“与一个伟大的国家结
盟；全身心投入到她的伟大变革之中；以自己的爱心和耐心去同时分享她的机遇和困难。这一切远远超越了单纯的资金和技术的投入，因为理光肩负着更高的使命，
既要把当代世界的潮流带给中国，又要把中国的变革推向世界。”我们从中不难看出，理光公司为实现在中国的本地化战略，可谓倾注了全部心血。
理光公司在中国的本地化战略，至少可以给我们的企业以两点启示：第一，利用跨国公司的本地化措施，加强与跨国公司的合作。跨国公司的技术本地化对企业是一
个良机，通过合作研究与开发，可以掌握跨国公司的先进技术，增强自我开发的能力；通过学习、吸收、消化国外的先进技术，可以实现国有企业的技术改造和产品
升级换代。跨国公司的人员当地化为学习跨国公司的管理经验，加强人才交流与合作提供了机会。采购当地化为企业开辟了又一个市场。第二，中国企业跨国经营尽
管已经迈开步伐，但遇到的困难也不少。有些企业出于加强管理等方面的考虑，给海外企业配备大批管理人员甚至后勤人员。但没过多久，就发现企业难以支付越来
越高的管理费用，只好被迫收缩，有些派出人员借机滞留不归现象难以避免。在这方面，应当学习跨国公司的经验，积极实行本地化，这是解决成本过高、跨越文化
障碍的有效办法。
理光加快在华设立地区总部的优点目前看来包括：
第一，成立独资控股的投资公司后，理光能够从设在中国境的研发及生产据点直接进行采购，进而在中国境进行销售和维修业务。利用这种运作模式，可以大大缩短
厂家和用户之间的供应链，达到缩短供货时间和减低物流成本的目的。
第二，可以针对中国客户需要，开发生产更具适应性的产品和应用软件。
第三，可以借此推行一体化的集团经营模式，从研发、生产到维修，各个机能部分将组合成一个大单元，建立更高效的经营体制。
目前，理光在华主要6家企业的管理人才已基本实现本地化，这在日本公司中是比较少见的。
（六）追求精益的效益管理
全力提高单位面积单位能耗产出量
理光董事长兼总经理伊藤隆茂介绍，理光管理有两个主要目标：不断挖掘和提高单位面积的产出量和单位能耗的产出量。这两个目标，都是效益指标。
1991年，理光在建成5万平方米的厂区，最初的月产量是生产打印机、传真机、复印机等4万台。在没有增加建筑面积和基本没有增加生产设备和人员的条件下，产
量增加了一倍，年销售收入70多亿元，每平方米的年产出量为14万元以上，人均年产出233万元。
在理光公司，生产设备、半成品整齐地摆放在车间，过道都被挤得非常狭窄。一个年产值70多亿元的公司，管理人员的办公面积也就是几百平方米，只有董事长一
个人有一间小小的单独办公室，其他管理人员都挤在一间办公室里办公。
单位能耗是理光管理的另一项指标。理光在计算能耗时，不是以耗电量来计算，而是以二氧化碳排放量来计算。2003年，每1000万美金销售收入的二氧化碳排放量
为2.4吨，06年已经下降到1.7吨。
分类处理实现“零垃圾”
工厂的灯管坏了，不会随意扔掉，而是全部交给飞利浦公司运回天津基地，进行水银和荧光粉再利用。理光的环保理念既是环保投入，也带来了经济效益。
理光是一家“零垃圾”工厂。为了将垃圾处理“透”，他们将垃圾细分为纸制品、金属、塑料等14类，并设15个不同种类的垃圾桶。公司把一般废弃物全部交给一
家发电厂焚烧发电；把生活垃圾中的食物残渣送给养猪场；将塑料垃圾中的原生胶粉碎后制成胶手套。为进一步预防污染，他们还决定将所有空调、冰箱换成无氟电
器。在理光公司很难找到一双面空白的白纸，因为几乎所有的办公用纸都是一面有字的复印机测试纸。
过去，理光产品使用纸箱包装，用一次就扔掉。近年改用塑料回转箱，能够重复使用，不但减少了垃圾的发生量，而且降低了生产成本。
培养职业化、技能化员工
为了吸引员工自觉参与公司的全员化管理，理光实行改善提案活动。每一个员工每月都要写管理改善提案。
理光厂长中村义之介绍，新聘员工都要进行上岗前的集中培训，公司每年投入上千万元用于员工培训，容包括管理、财务、电脑、技术、教养、心理、品质管理、职
业训练等80多项。公司更注重员工在生产现场的教育和培训。
改善提案活动是为了激发全体员工都参与到企业的管理当中来。为了调动员工的积极性，理光还为员工设立了24级晋级的阶梯，有的员工因为改善提案提得好，其
他方面表现也突出，一年可以跳3级，有的打工者连续跳跃，4年就上升到10级，就成了公司职员级。往上，还有班组长、车间经理、部长等职务可以提升。通过这
种阶梯，不少普通打工者不但当上公司职员，而且还晋升到了各级管理岗位。
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（七）树立自身的企业文化 努力得到消费者认同
理光人对战略的认识十分“肤浅”，有一些思想甚至可以称之为“农民意识”；理光在品牌包装方面“小家子气”，还不如我们国一些企业舍得花钱做广告；理光人不
擅 （资本）运作，许多能挣的钱放着不挣；理光没有神奇总裁，我们许多人大概还不清楚理光的现任总裁是谁；理光从来就不提“最大”的目标，而是扎扎实实地
埋头做事情。
可见日本企业的成功往往不同于美国企业的成功，它通常是极其在的因素带来的。正因为此，日本企业的成功让专家学者们为寻找冠冕堂皇的“赞美理由”为难。但
是，如果看不到这些企业的在优势，那我们就无法从他们的成功中获得启示。
他们的管理思想中蕴含着大量的文化特质以及我们老祖宗的哲学思想。正因为他们的管理思想不新， 所以研究者不感兴趣。他们低调、谦逊，做人不事扬；他们务
实、严谨，做事不折不扣；他们执着、坚持，追求尽善尽美；他们平等、尊重，主全员参与。这些品质看上去不新，却是理光这样默默的成功者长期坚守的经营原则。
理光所具备的这些品质和在优势，恰恰是我们制造业管理者最缺乏的和最需要了解和学习的。
（八）目标明确 决策果断
理光有一整套的战略战术安排，并沿着计划一步一个脚印向前发展，一旦时机成熟，管理层能迅速做出决策。1972年中日邦交正常化，理光紧跟时代潮流，看准中国
这个具有无限潜力的市场，通过对外贸易向中国销售商品。
此后，紧跟中国发展步伐，在大中城市建厂建公司，最终实现本土化。
（九）将环境会计作为企业的经营管理工具
理光集团提出同时实现环境保护和利润创造的环境经营目标。环境会计作为环境经营的基础，被确定为评价环境经营和支持管理决策的工具。理光集团将环境会计划
分为企业环境会计和部环境会计工具。企业环境会计根据环境省颁布的《环境会计指南》建立，用于与外部进行环境沟通。部环境会计工具包括细分环境会计和事业
部环境会计，用于推进环境经营。
理光集团运用环境会计的主要目标是判断在哪项事业的哪个工序采取哪种措施效果最好。首先，根据生态平衡识别出事业部中环境影响大的工序。其次，考虑社会、
法律以及竞争的发展变化，对削减该工序环境影响的措施进行检查。最后，运用“细分环境会计”评价各项措施的效果，选择其中能获利的方法来实施。
从理光集团的环境会计实践来看，该企业集团已经建立起一套涵盖目标、流程及方法和工具的完整体系，作为环境经营工具的环境会计得到了重大发展。对理光环境
会计进行研究获得如下启示：
1、企业环境活动的开展是环境会计发展的根本原因
在日本，企业环境保护活动可以分为三个阶段：从环境协调到环境保护，进而发展为环境经营。企业对环境会计的定位也随之发生改变。环境协调阶段，为了适
应环境法规、客户及竞争方面的外部压力，企业引进环境会计作为对外沟通工具。随着企业确立了环境经营的目标，环境会计被明确为推进企业环境经营的工具，帮
助同步实现环境保护和利润创造。
2、环境会计今后的发展方向是进一步充实和加强环境会计部功能
环境会计作为推进企业环境经营的工具，就必须不断加强环境会计部功能。关键在于发展和完善环境管理指标，正确评价环境保护活动。
3、发展环境会计首先从简单的部分着手
环境会计包括三个要素，即环保成本、环境保护效果及环境保护经济效果。环境保护经济效果最难评价，它可以分为实质性效果、估算效果、偶发性效果和社会
性效果。按照先易后难的原则，可以先计算环境投资和环境费用（环保成本）和环境负荷削减量（环境保护效果），再逐步实现对环境保护经济效果的评价，可以按
照先计量实质性效果和估算效果，再计量社会性效果和偶发性效果。
4、大型企业探索环境会计方法是促进环境会计的有效途径
理光集团积极探索适合自身的环境会计方法，不仅促进了企业自身的环境管理，这些先进案例还成为制定环境会计指南的重要参考资料。通过以指南的形式将环境先
进企业的实践经验加以推广，迅速促进了日本企业环境会计的发展。
当然理光也有一些需要改进的地方，下面粗略谈一下：
实行多元化扩战略，企业资源不是很足够，能力不太够，多元业务开展有些不力，反过来影响了主业发展，理光首先在复印机、传真机市场取得领先地位，后来业务
围又扩展至打印机、光盘驱动、数码相机和电子设备，但在一些领域成绩不是太好，甚至拖累了主业；销售激励制度效果较差；传播活动限制在专业围，对品牌宣传
有些不力；定价策略的竞争力有些不足；在价格上的竞争力有待提高，一些商品仍处于较高价位；分销渠道有待完善
：理光的销售网络还不够健全，进入还不够彻底，分销渠道覆盖面没有同行业的某些跨国企业广，在一些大中型城市还没有卖场；整合营销策略不太切合市场实际，
一味追求全面；不擅资本运作 。
五、 我的建议
（一） 选择合适的合作伙伴
理光应在研发领域、生产领域和营销领域优选合作伙伴。可尝试与优秀合作伙伴组成下列几种方式的战略联盟：
1、战略研究开发（R&D）联盟，主要是集合各自的技术优势，以专项技术为突破口的联合及委托研究，目的在于缩短技术开发周期、分担技术开发成本，共享技术
领先优势。
2、战略生产联盟，以行业为依托，集合各自的产品生产优势形成的联合制造网络，目标在于集合联盟各方的生产技术优势，降低开辟新的生产线和改装生产线时的
风险。
3、战略营销联盟，主要是供应与外部销售方面的协议，目标在于集中联盟各方的市场销售力量，降低保持市场地位或进入新市场的成本和风险。
（二）制定有效战略，提高管理人员素质
企业战略目标的制定要充分考虑自身的能力和外部环境，对二者有清醒的认识，制定出一套适合自身发展的战略，步步为营，并随着环境的变化调整步调。同时，应
深刻意识到人才的重要性，优秀的管理人员是企业的总舵手，理光应通过培训或招聘聚集管理精英，把握企业发展的大方向
（三）坚持品质保证创新
对任何产品来说，品质永远是第一位的，没有好的品质，经营管理做得再成功也不会有很好的成绩。理光应永远坚持做最好的产品，使顾客满意。而只有创新才能保
证企业具有强大的竞争力。但一旦企业的创新技术被推广或被抄袭，价格开始下降，就正式放弃这些技术，开发新技术。
（四）承担企业的社会责任，打造自己的品牌战略
当企业做大做强后，应承担一定的社会责任，这不仅对企业形象是一个很好的宣传，更是一个企业从社会索取后应有的回馈。且应加强宣传企业品牌和企业文化，让
更多的人知道理光和她的精神。可以赞助大型体育赛事，请明星代言，开展大型促销活动。
（五）提高员工归属感
企业是由管理层推进的，但企业更是由员工顶住的。
当员工认为企业是自己的，自己是企业不可或缺的一份子时，才会有最大的创造力和干劲。理光应加强激励制度，激发员工积极性。同时完善员工保险制度，增强员
工归属感。
其它细节性建议还包括：细分市场，并有针对性地选择进入的时机和方式，进入市场的时机和方法决定了进入的成败，是企业在进入前需要审慎考虑的问题；最大程
度发挥企业核心竞争力，找准企业最擅长做什么并在这一方面做到极致，即充分发挥企业核心竞争力，是企业可以在瞬息万变的市场上立于不败之地的法宝；加强服
务，尽可能降低价格，在速度和可靠性方面超越竞争对手；向农村市场发展，进入农村市场，毕竟中国的大部分人口是农民，且随着中国经济的飞速发展，农民越来
越富裕。这是一群具有巨大潜力的购买力，理光应考虑抢占中国农村市场；加强销售网络的建设；适当投资证券市场或资本市场，给企业带来更多收益。
六、 结论
总而言之，日本理光集团能成功进入市场离不开其卓越的创新能力，承担社会责任致力环保，精益的效益管理，独特的企业文化，对时机的把握，正确的决策和将环
境会计作为企业的经营管理工具，这是企业的优势，应不遗余力地坚持并发展。
但企业也有一些不足需改进，比如多元化战略发展有些力不从心，分销网络不太健全，对品牌的宣传有待提高，资本运营需要加强等。相信在认识到自身的不足并改
进后，理光会发展得越来越好。
以上介绍了日本理光集团，并分析了其进入中国的步骤、模式和优缺点，给出了我的建议，相信对中国的企业有一定的借鉴意义。理光的成功发展给中国的企业上了
很好的一课。
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