2024年10月3日发(作者：府梦兰)
Ｅ ｘｅｌｕｓｉｖｅ
文／本刊记者覃澈
２００８年是直销行业整体回嗳的年
东方康林已算是跟风企业中最为成
功的，更何况东方康林背靠侨鑫集团。
底子深厚，就算效果不理想，也能承受
得住，并作出调整。最近在业界火热的
品除了名字不一样，没有任何差别。
在直销业内常会提起“复制”二字，
产品容易复制模仿，但这样流于表面的
复制，只能以失败告终。
份，多家直销企业的业绩都出现了大幅
增长，这对于行业而言无疑是一件幸
事。不过也要清醒地认识到业绩的增
长，并不意味中国直销已经达到“百花
齐放”的局面，行业中同质化经营与缺
乏对基础设施投入的现象不容忽视。千
篇一律的同类型产品，相近的的营销模
式、雷同的培训内容，直销行业日益严
重的同质化已成了不争的事实，这正阻
碍着直销企业乃至行业的进步。
同质化不是捷径
从企业发展的角度来说，同质化是
一
种低成本、低风险扩张策略，在不少
企业眼里至少可以博取短期收益，待具
备规模化后再谋求新的突破，不少商人
也将其视作博取短线收益的良机。事实
真的如此吗？
让我们把目光投向同质化现象最为
严重的直销产品领域，也是最具表现性
的一个领域。
“卫生巾风暴”引发了２００７年行业
新一轮同质化，月朗在２００７年的迅速崛
起，让很多企业产生了错觉，简单地将
月朗的成功视作卫生巾这款产品的成
功。一时间许多企业跟风推出卫生巾，
那么实际效果如何呢？
东方康林作为跟风企业中最具实力
的企业，在初期确实获得了一定的成
功，但时间并不长久。经历了初期的火
爆之后，很快归于沉寂。至今也有很多
业界人士不明白东方康林当初在产品上
的选择，有着南方医科大学作为研发后
盾，却选择日用品作为市场突破口，这
无疑是放弃自己的长板，而选择短板。
东方药林就印证了这一点，但很多中小
请记住，在可口可乐之后，没有一
企业恐怕就没有这样的回旋空间。 家可乐制造公司取得过可口可乐创造的
从时间上来看，最近的一次产品同
辉煌。在国内，娃哈哈推出的“非常可
质化发生在２００８年３月后，影响范围不
乐”没有对可口可乐构成挑战，因为这
及“卫生巾风暴”，但被辐射到的企业并
些后来的模仿者没有模仿到可口可乐的
不少。北京水宜生公司推出的托玛琳石
更深层次的内容，而这些都是很难被模
能量水杯通过电视直销，以及大幅广告
仿的，它源自于企业结合自身特点的创
宣传，一度在市面上广为流行。一些直
诰。
销企业也跟风推出能量水杯、功能性水
杯，但没有几家企业能被业界记住，也 警惕隐性同质化
没有一家企业复制了水宜生的成功。能
直销企业在产品上的同质化趋势比
量水杯这款产品很容易复制，在浙江一 较容易发现，除了产品的同质化，，在其
带有多家生产这种水杯的ＯＥＭ厂家，这 它方面同质化的趋势也较为突出，但不
些水杯原理和造型基本一致。这样的产
太容易被发现，或者说发现后不容易引
从保健品 卫生中再虱永杯．直销的复秘在产品杰面体现锝充为明显，
起重视。
隐性同质化反应具体表现在：企业
文化、培训内容等方而。
突破之道
同质化的反面就是差异化。
外资企业在企业文化建设上将内资
企业抛在身后。这一状况的形成有历史
原因，中国企业化进程比外资企业晚了
在产品上，研发新产品无疑是大型企业的一个重要选择，每个企业都希
望能开发与众不同的新产品从而扩大市场，但产品的研发涉及到大量的资金
投入。２００８年中各大企业在投入方面都有着不俗的表现，生产基地、企业宣
传、公益活动这三方面投入最为巨大，在看到企业进步的同时，也需要意识
到产品研发和培训方面的投入还很薄弱。
１００年，企业文化建设上的理念和方式
都相对滞后，直销企业也是如此。不过
更为重要的是，直销企业在企业文化建
设上存在巨大的误区。
最明显的一个误区就是把慈善事业
与企业文化简单重叠。直销企业积极参
与到公益慈善活动中，这彰显了企业日
益增强的社会责任感，也为直销行业赢
得了良好的声誉。慈善文化能否作为企
业文化？可以。不过却未必合适，尤其
是当一批企业将慈善文化作为对外标榜
的企业文化时，肯定不合适。
事实上，关于企业文化趋于慈善同
质化的背后，也有直销企业不得已的苦
衷。直销在中国曾是一个饱受争议的行
业，虽然现在情况有所改善，但争议依
然存在。内资直销企业一直承受着来自
社会与政府双重压力，企业文化作为对
外宣讲的内容更多时候倒像是一个公关
口号，以此不断地向政府和社会证明一
点，我是好人。在文化的制定上，企业
都想有新的突破，但执行上仍摆脱不了
旧有思维。有的新兴企业在崛起过程
中，更多的精力仍是放在能立竿见影的
市场上，对文化的建设，基本上是雷声
大，雨点小。
不过由此带来的负面影响是，企业
文化无形中被淡化，文化沦落为口号。
以文化来凝聚人心，推广企业知名度，
提高企业形象的愿望无法实现。
其次，直销企业之间人员流动性较
大，跳槽转向也是行业内各企业之间
习以为常的事，培训同质化的现象与
团队变化有着密切的关系。当资深从
完美的肽藻营养粉是产品研发投入中为数不多的亮点，完美在该产品的
研发上投入了大量的资金与精力，而之后为产品量身打造的推广策略也起到
了重要作用，在培训方面，推出以“肽仔”为主角的漫画，为经销商做全面
又深入浅出的分析。如此全面的考量和投入让产品在问世后立即成为公司的
拳头产品。
鉴于更多的直销企业还处于起步阶段，这样的大手笔不太可能实现。但
并不是说差异化的道路一定要等到企业规模化之后来实现。差异化的核心是
对产品使用人群的细分，随着行业的不断进步这种细分的趋势将更为明显。
中小企业可以通过对现有产品的改良做到对产品适用人群的细分，从而实现
差异化。
企业文化方面是包括众多拿牌内资企业在内的弱项。按照西方企业理论，
可将企业文化大致划分为４个层面：物质层、行为层、制度层和精神层。目前，
直销企业在文化建设方面将过多的精力投放在精神层面上的建设，忽略或者
说完全没有其他层面上的文化建设。
安利的“健康跑”、雅芳的“粉红丝带”都是属于行为层面上的文化建
设，并且与自身产品紧密结合。纵观世界知名大企业，其企业文化都与自己
的产品有着密切的联系，耐克“没有不可能”贯彻的是用于挑战的体育精神。
说到底，关于企业文化的建设也要落实到对文化的细分上，企业文化不
是简单一句口号。行为层面的企业文化用以向外界推广，制度层面的企业文
化用以确立企业的管理思路以及经营思路，精神层面的企业文化用以确立企
业的价值观，统一员工的认识，加强凝聚力。
培训同质化的解决之道在于企业加大对培训的投入与掌控，培训的资金
投入并需要很大，而重要的是企业对培训的掌控。通过企业专门聘请的讲师
来宣讲企业的文化，与产品知识，把企业的独特性融汇于培训中，从而实现
差异化。
业者由一家公司跳槽到另外一家时，
着重要的影响。
在了解该公司理念、发展方向的同时，
这导致不少企业在公司理念、培ｔ
也会不可避免地将其固有的发展概念、
内容等各方面出现“雷同”效果。记
培训方案等思路套入其中，进行“改 曾先后几次旁听一大型团队的培训，
良”，甚至还有完全取代的可能，因为 更换公司后，面对不同的保健产品，
培训内容保持一致对于团队的延续有
品培训内容却基本没变。
2024年10月3日发(作者：府梦兰)
Ｅ ｘｅｌｕｓｉｖｅ
文／本刊记者覃澈
２００８年是直销行业整体回嗳的年
东方康林已算是跟风企业中最为成
功的，更何况东方康林背靠侨鑫集团。
底子深厚，就算效果不理想，也能承受
得住，并作出调整。最近在业界火热的
品除了名字不一样，没有任何差别。
在直销业内常会提起“复制”二字，
产品容易复制模仿，但这样流于表面的
复制，只能以失败告终。
份，多家直销企业的业绩都出现了大幅
增长，这对于行业而言无疑是一件幸
事。不过也要清醒地认识到业绩的增
长，并不意味中国直销已经达到“百花
齐放”的局面，行业中同质化经营与缺
乏对基础设施投入的现象不容忽视。千
篇一律的同类型产品，相近的的营销模
式、雷同的培训内容，直销行业日益严
重的同质化已成了不争的事实，这正阻
碍着直销企业乃至行业的进步。
同质化不是捷径
从企业发展的角度来说，同质化是
一
种低成本、低风险扩张策略，在不少
企业眼里至少可以博取短期收益，待具
备规模化后再谋求新的突破，不少商人
也将其视作博取短线收益的良机。事实
真的如此吗？
让我们把目光投向同质化现象最为
严重的直销产品领域，也是最具表现性
的一个领域。
“卫生巾风暴”引发了２００７年行业
新一轮同质化，月朗在２００７年的迅速崛
起，让很多企业产生了错觉，简单地将
月朗的成功视作卫生巾这款产品的成
功。一时间许多企业跟风推出卫生巾，
那么实际效果如何呢？
东方康林作为跟风企业中最具实力
的企业，在初期确实获得了一定的成
功，但时间并不长久。经历了初期的火
爆之后，很快归于沉寂。至今也有很多
业界人士不明白东方康林当初在产品上
的选择，有着南方医科大学作为研发后
盾，却选择日用品作为市场突破口，这
无疑是放弃自己的长板，而选择短板。
东方药林就印证了这一点，但很多中小
请记住，在可口可乐之后，没有一
企业恐怕就没有这样的回旋空间。 家可乐制造公司取得过可口可乐创造的
从时间上来看，最近的一次产品同
辉煌。在国内，娃哈哈推出的“非常可
质化发生在２００８年３月后，影响范围不
乐”没有对可口可乐构成挑战，因为这
及“卫生巾风暴”，但被辐射到的企业并
些后来的模仿者没有模仿到可口可乐的
不少。北京水宜生公司推出的托玛琳石
更深层次的内容，而这些都是很难被模
能量水杯通过电视直销，以及大幅广告
仿的，它源自于企业结合自身特点的创
宣传，一度在市面上广为流行。一些直
诰。
销企业也跟风推出能量水杯、功能性水
杯，但没有几家企业能被业界记住，也 警惕隐性同质化
没有一家企业复制了水宜生的成功。能
直销企业在产品上的同质化趋势比
量水杯这款产品很容易复制，在浙江一 较容易发现，除了产品的同质化，，在其
带有多家生产这种水杯的ＯＥＭ厂家，这 它方面同质化的趋势也较为突出，但不
些水杯原理和造型基本一致。这样的产
太容易被发现，或者说发现后不容易引
从保健品 卫生中再虱永杯．直销的复秘在产品杰面体现锝充为明显，
起重视。
隐性同质化反应具体表现在：企业
文化、培训内容等方而。
突破之道
同质化的反面就是差异化。
外资企业在企业文化建设上将内资
企业抛在身后。这一状况的形成有历史
原因，中国企业化进程比外资企业晚了
在产品上，研发新产品无疑是大型企业的一个重要选择，每个企业都希
望能开发与众不同的新产品从而扩大市场，但产品的研发涉及到大量的资金
投入。２００８年中各大企业在投入方面都有着不俗的表现，生产基地、企业宣
传、公益活动这三方面投入最为巨大，在看到企业进步的同时，也需要意识
到产品研发和培训方面的投入还很薄弱。
１００年，企业文化建设上的理念和方式
都相对滞后，直销企业也是如此。不过
更为重要的是，直销企业在企业文化建
设上存在巨大的误区。
最明显的一个误区就是把慈善事业
与企业文化简单重叠。直销企业积极参
与到公益慈善活动中，这彰显了企业日
益增强的社会责任感，也为直销行业赢
得了良好的声誉。慈善文化能否作为企
业文化？可以。不过却未必合适，尤其
是当一批企业将慈善文化作为对外标榜
的企业文化时，肯定不合适。
事实上，关于企业文化趋于慈善同
质化的背后，也有直销企业不得已的苦
衷。直销在中国曾是一个饱受争议的行
业，虽然现在情况有所改善，但争议依
然存在。内资直销企业一直承受着来自
社会与政府双重压力，企业文化作为对
外宣讲的内容更多时候倒像是一个公关
口号，以此不断地向政府和社会证明一
点，我是好人。在文化的制定上，企业
都想有新的突破，但执行上仍摆脱不了
旧有思维。有的新兴企业在崛起过程
中，更多的精力仍是放在能立竿见影的
市场上，对文化的建设，基本上是雷声
大，雨点小。
不过由此带来的负面影响是，企业
文化无形中被淡化，文化沦落为口号。
以文化来凝聚人心，推广企业知名度，
提高企业形象的愿望无法实现。
其次，直销企业之间人员流动性较
大，跳槽转向也是行业内各企业之间
习以为常的事，培训同质化的现象与
团队变化有着密切的关系。当资深从
完美的肽藻营养粉是产品研发投入中为数不多的亮点，完美在该产品的
研发上投入了大量的资金与精力，而之后为产品量身打造的推广策略也起到
了重要作用，在培训方面，推出以“肽仔”为主角的漫画，为经销商做全面
又深入浅出的分析。如此全面的考量和投入让产品在问世后立即成为公司的
拳头产品。
鉴于更多的直销企业还处于起步阶段，这样的大手笔不太可能实现。但
并不是说差异化的道路一定要等到企业规模化之后来实现。差异化的核心是
对产品使用人群的细分，随着行业的不断进步这种细分的趋势将更为明显。
中小企业可以通过对现有产品的改良做到对产品适用人群的细分，从而实现
差异化。
企业文化方面是包括众多拿牌内资企业在内的弱项。按照西方企业理论，
可将企业文化大致划分为４个层面：物质层、行为层、制度层和精神层。目前，
直销企业在文化建设方面将过多的精力投放在精神层面上的建设，忽略或者
说完全没有其他层面上的文化建设。
安利的“健康跑”、雅芳的“粉红丝带”都是属于行为层面上的文化建
设，并且与自身产品紧密结合。纵观世界知名大企业，其企业文化都与自己
的产品有着密切的联系，耐克“没有不可能”贯彻的是用于挑战的体育精神。
说到底，关于企业文化的建设也要落实到对文化的细分上，企业文化不
是简单一句口号。行为层面的企业文化用以向外界推广，制度层面的企业文
化用以确立企业的管理思路以及经营思路，精神层面的企业文化用以确立企
业的价值观，统一员工的认识，加强凝聚力。
培训同质化的解决之道在于企业加大对培训的投入与掌控，培训的资金
投入并需要很大，而重要的是企业对培训的掌控。通过企业专门聘请的讲师
来宣讲企业的文化，与产品知识，把企业的独特性融汇于培训中，从而实现
差异化。
业者由一家公司跳槽到另外一家时，
着重要的影响。
在了解该公司理念、发展方向的同时，
这导致不少企业在公司理念、培ｔ
也会不可避免地将其固有的发展概念、
内容等各方面出现“雷同”效果。记
培训方案等思路套入其中，进行“改 曾先后几次旁听一大型团队的培训，
良”，甚至还有完全取代的可能，因为 更换公司后，面对不同的保健产品，
培训内容保持一致对于团队的延续有
品培训内容却基本没变。