项目的特点
（1）临时性（一次性）：临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束日期。
（2）独特的产品、服务或成果：项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
（3）逐步完善：逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一，逐步完善意味着分步、连续的积累。
时间、成本和质量是项目工作的三个主要目标，为取得项目的成功，必须同时考虑时间、成本和质量三个因素，这三个目标经常存在冲突。另一个主要的约束是项目的范围。项目经理的责任就是在四个要素之间进行权衡以保证项目成功。
软件项目管理的四大变量：范围、进度、成本、质量。
项目管理的五个要素：技术、方法、团队建设、信息、沟通
判断项目成功的因素包括：项目范围、进度计划、项目成本以及客户满意度
项目干系人：利益受项目的执行和完成所影响（积极/消极）的个人或组织。
项目管理的五个过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组
项目十大管理（47个过程）：
- 整体管理：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段
- 范围管理：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围
- 进度管理：也叫时间管理。规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度
- 成本管理：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本
- 质量管理：规划质量管理、实施质量保证、控制质量
- 人力资源管理：规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队
- 沟通管理：规划沟通管理、管理沟通、控制沟通
- 风险管理：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险
- 采购管理：规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购
- 干系人管理：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与
知识领域一项目集成管理
（1）制定项目章程，项目章程的内容：【启动过程组】Develop Project Charter
- 概括性的项目描述和项目产品描述
- 项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目
- 项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求
- 可测量的项目目标和相关的成功标准
- 项目的主要风险，如项目的主要风险类别
- 总体里程碑进度计划
- 总体预算
- 项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准
- 委派的项目经理及其职责和职权
- 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
不包括：组件项目团队（考点）
项目章程的两个重要作用：
- 正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位；
- 正式任命
项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
创建初步的项目范围说明书，内容：项目范围，可交付成果，假设条件和制约因素，项目边界，验收标准。
确认项目范围的工具和技术：检查；群体决策技术
在项目管理中，CCB（Change Control Board）或变更控制委员会是至关重要的组成部分。它是一种用于管理和控制项目变更的机制，其目标是确保项目的变更能够得到适当的评估和批准，以避免对项目目标造成不必要的影响。CCB，即变更控制委员会，是项目管理中的一个关键角色。它由一组决策者组成，负责审批项目变更请求，确保所有变更都经过充分考虑和批准，以保持项目的整体方向和目标。
CCB的职责
CCB的主要职责包括：
1. 审批变更请求：CCB需要对所有的变更请求进行评估和审批，确保变更符合项目的目标和策略。
2. 评估变更影响：CCB需要评估变更对项目时间表、成本、资源和质量的影响，以及对其他相关项目或业务流程的可能影响。
3. 制定变更计划：一旦变更被批准，CCB需要制定详细的变更实施计划，包括变更的时间、成本、资源需求等。
4. 监控变更执行：CCB需要监控变更的执行过程，确保变更按照计划进行，同时处理可能出现的问题。
（2）制定项目管理计划【规划过程组】
输入：项目章程；项目范围说明书（初步）；来自各计划过程的输出；预测；环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息；
输出：项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统。
技术和工具：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断。
（3）指导和管理项目实施【执行过程组】
输入：项目管理计划；已批准的纠正措施；已批准的预防措施；已批准的变更申请；已批准的缺陷修复；确认缺陷修复。
输出：可交付成果；工作绩效数据，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新
（4）监控项目工作【监控过程组】Monitor and Control Project Work
输入：项目管理计划；工作绩效信息；绩效报告；环境和组织因素；组织过程资产；
输出：请求的变更（建议的纠正措施；建议的预防措施；建议的缺陷修复）；项目报告；
（5）集成变更控制【监控过程组】
整体变更控制的工具与技术：会议，变更控制工具，专家判断（考点）
需求变更管理过程：（考点）
①问题分析与变更描述。这是识别和分析需求问题或者一份明确的变更提议，以检查它的有效性从而产生一个更明确的需求变更提议。
②变更分析和成本计算。使用可追溯性信息和系统需求的一般知识，对需求变更提议进行影响分析和评估。变更成本计算应该包括对需求文档的修改、系统修改的设计和实现的成本。-旦分析完成并且确认，应该进行是否执行这一变更的决策。
③变更实现。这要求需求文档和系统设计以及实现都要同时修改。如果先对系统的程序做变更，然后再修改需求文档，这几乎不可避免地会出现需求文档和程序的不一致。
（5）项目收尾【收尾过程组】
输入：项目管理计划；合同文件；组织过程资产；
输出：最终产品、服务或成果的移交；管理收尾办法和合同办法；已更新的组织过程资产（正式的验收文档；项目文档；项目收尾文档；历史信息）；
知识领域二项目范围管理
范围管理就是要确定项目的边界，即，要确定哪些工作是项目应该做的，哪些工作不应该包括在项目中。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的产品或服务，以及开发这些产品所确定的过程有一个共同的理解。
（1）规范范围管理【规划过程组】
范围管理就是要确定项目的边界，即，要确定哪些工作是项目应该做的，哪些工作不应该包括在项目中。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的产品或服务，以及开发这些产品所确定的过程有一个共同的理解。
（2）收集需求【规划过程组】
（3）定义范围【规划过程组】Define Scope
范围定义的输入包括以下内容:（考点）
① 项目章程。如果项目章程或初始的范围说明书没有在项目执行组织中使用，同样的信息需要进一步收集和开发，以产生详细的项目范围说明书。
② 项目范围管理计划。
③ 组织过程资产。
4 批准的变更申请。
（4）创建WBS【规划过程组】
WBS，即WorkBreakdownStructure,直译为工作分解结构，是以可交付成果为导向对项目进行的分组。它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
1、可交付成果：可见的、可验证的产品或服务
整个项目想要达到的期望结果，需要先定义清楚可交付成果，再明确任务构成
2、工作包：最小的“可交付成果”
为完成一项活动的工作所要执行的任务以及活动的开始和完成日期
3、项目活动：确认和描述项目的特定活动
把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分，以便更好地管理和控制
4、具体任务：工作任务明确程度和工作人员对工作任务的职责的明确程度
将项目活动拆分成具体任务，并安排到责任人
（5）确认范围【监控过程组】Validate Scope
确认范围过程中使用的工具与技术：检查，群体决策技术
（6）控制范围【监控过程组】Control Scope
知识领域三项目时间管理
（1）活动定义
创建WBS过程已经识别出WBS中低层的可交付成果(工作包)工作包通常还应进一步系分为更小的组成部分，即活动(为完成工作包而必须开展的工作)。活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。本过程意味着对进度活动进行定义和规划，以便实现项目目标
检查点:指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整
V里程碑:完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同
V基线:指一个(或一组)配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线是一些重要的里程碑，但相关交付成果要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后其变化需要受控制
（2）活动排序
（1）空心棒状图代表计划起止时间，实心棒状图代表实际起止时间。
（2）方向向上三角形表示开始时间，向下三角形表示结束时间，计划时间和实际时间分别用空心三角和实现三角表示
（3）甘特图优点：易于理解；有软件支持，无须担心复杂计算和分析。
（4）甘特图缺点：仅能部分地反映项目管理的时间关系。
网络图
（1）能描绘任务分解情况，每项作业的开始时间和结束时间。
（2）显式地描绘各个作业彼此间的依赖关系。
PDM，前导图法（Precedence Diagramming Method），也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法。这种网络图也被称作单代号网络图（只有节点需要编号)。
·活动之间可以表达四种依赖关系
①结束一开始的关系(F-S型)。前序活动结束后，后续活动才能开始。例，只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。
②结束一结束的关系(F-F型)。前序活动结束后，后续活动才能结束。例如，只有完成文件的编写(紧前活动)，才能完成文件的编辑（紧后活动）。
③开始—开始的关系(S-S型)。前序活动开始后，后续活动才能开始。例如，开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动)。
④开始一结束的关系(S-F型)。前序活动开始后，后续活动才能结束。例如，只有第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）。
六标时网络图
最早开始时间（ES）：某项活动能够开始的最早时间。
最早完成时间（EF）：某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估算
最迟完成时间（LF）：为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间。
最迟开始时间（LS）：为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间。
总时差=工序推迟开工而不会影响总工期的最大时间=LS-ES=LF-EF
白由时差=不影响紧后工作的最早开始时间的最大时间 = min（紧后工作的ES）-EF
关键路径：所有从开始到结束的路径中，活动历时之和最大的路径。
关键路径越多，风险就越大，越难管理
关键路径上的总时差总是为0或者负数，如果出现负数应该尽快解决，使之等于0
总工期：关键路径的活动历时之和。
计算方式：
使用正推法计算最早开始日期（ES），最早结束日期（EF），
使用逆推法计算最迟开始日期（LS），最迟结束日期（LF）。
开始节点ES为0时：总时差=LS-ES 或LF- EF；工期=EF-ES或LF-LS；自由时差=紧后工作的ES-此活动的EF
开始节点ES为1时∶总时差=LS-ES 或LF-EF；工期=EF-ES+1或LF-LS+1 ；自由时差=紧后工作的ES-此活动的EF-1
双代号网络图 ADM 箭线图示法
用箭线表示活动，活动之间用结点表示，有虚活动。
PERT图 计划评审技术
PERT图用于求项目关键路径松弛时间。估计整个项目的完成时间
关键路径：能够完成整个项目的最长路径
松弛时间：一个任务能够空闲歇息的时间，在不影响总工期的前提下
最早开始时间：某段工程开始点之前最长的输入流之和
最晚开试：关键路径-开始点到最后整个工程最后结束点的距离
最早结束：某段工程结束点之前最长的输入流之和
最晚结束：关键路径-该结束点到整个工程最后结束点的距离
松弛时间=最晚开始-最早开始②-①
松弛时间=最晚结束-最早结束④-③
松弛时间=关键路径-所求活动在的最长路径
（3）活动资源估算
确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。
（4）活动历时估算
活动历时估算：即工作量估算。常用方法：专家估算、三点估算法、功能点估算、自上而下估算、自下而上估算。
其中常用的是三点估算法，也叫PERT估算法，即 “计划评估和审查技术”，其公式为：
定额估算法：T=Q/(R×S)。
例：一个软件项目的规模估算是6人月，如果有2个开发人员，而每个开发人员的开发效率是1.5，则该项目工期为多少？
解：由题意可知，该项目有2个开发人员，即R=2人；而每个开发人员的开发效率是1.5，即S=1.5；该项目的规模估算为6人月，即Q=6人月，则由公式可知：
T=Q/R×S=6人月/(2×1.5)=2月。
（5）制定进度计划
（6）进度控制
（1）动态原理：项目的进行是一个动态的过程。
（2）系统原理：项目所有计划构成了项目的计划系统，它们之间相互联系、相互影响。
（3）封闭循环：进度管理的全过程是一种循环性的例行活动。
（4）信息原理：信息是项目进度控制的依据，因此必须建立信息系统。
（5）弹性原理：软件工程项目工期长、体系庞大、影响因素多而复杂，因此要对计划留有余地，使计划有一定的弹性。
知识领域四项目成本管理
知识领域五项目质量管理
质量管理通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制和质量改进实现其管理职能。
质量管理有七种基本质量工具：流程图、因果图、检查图、帕累拖图、直方图、控制图、散点图，也称7QC工具，用于在PDCA（Plan、Do、Check、Act）循环的框架内解决与质量相关的问题：
流程图：过程图，有助于了解和估算一个过程的质量成本
因果图：鱼骨图，鱼刺图，石川图（发明者：石川馨），Ishikawa图，why-why分析图，追究问题根本原因，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因
检查图：计算表，收集数据的检查清单，开展检查以识别缺陷
帕累拖图：特殊的垂直条形图，二八定律，概率分布，识别造成大多数问题的少数重要原因
直方图：用数字和柱形图的相对高度，表示引发问题的最普遍的原因，显示特定情况的发生次数；横坐标不是时间，与时间因素无关
控制图：展示项目进展信息，判定过程是否稳定（失控），或是否具有可预测的绩效
散点图：也叫相关图，显示两个变量之间的关系，数据点越接近某斜线，两个变量之间的关系就越密切
其他质量管理工具（技术）：
过程决策程序图：用于理解一个目标和达成此目标的步骤之间的关系。
力场分析：任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。其中推动事物发生变革的力量是驱动力（推力）。试图保持原状的力量是制约力（阻力）。应该把组织理解为动态系统（而非静止），处在二力作用的动态平衡之中。为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。
知识领域六人力资源管理
马斯洛需求层次五层：生理，安全，社会，受尊重，自我实现
道格拉斯•麦格雷戈（Douglas Mcgregor）把对人的基本假设作以区分，即XY理论：
X理论：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制（考点）
Y理论：则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任
赫兹伯格的双因素理论，包括：
保健因素：是导致不满足感的，做得不好就会损害激励，做得好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等，相当于马斯洛理论的较低层次的需求（生理、安全、社会需求）；
激励因素：是导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的，如责任、自我实现、职业发展、得到承认等，相当于马斯洛理论的较高层次需求（尊重、自我实现需求）。
塔克曼阶梯理论，关于团队建设阶段的理论：
形成阶段：了解职责，形成共同目标，相互独立，不开诚布公
震荡阶段：开始争执，互相指责，怀疑项目经理的能力
规范阶段：开始协同工作，调整习惯，开始互相信任
发挥阶段：相互依靠，平稳高效
解散阶段：员工大量离职，或公司解雇
建设项目团队
工具与技术包括：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励和人事评测工具。
管理项目团队
管理项目团队的输入：
人力资源管理计划；
项目人员分派；
团队绩效评价；
问题日志；
工作绩效报告；
组织过程资产
责任归属
RAM，Responsibility Assignment Matrix，责任分配矩阵，一种将项目组织分解结构（OBS）和WBS联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分都分配给某个人或某个团队。RAM显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。
RAM可确保任何一项任务都只有一个负责人，避免混乱，做到事事有人管。项目团队作为一个临时组织而不养闲人，通过RAM明确项目团队成员在项目中人人有事做。
RAM的典型应用是RACI（执行、负责、咨询和知情），以针对个人或小组，分配工作。RAM是规划人力资源管理过程的工具。
RACI
谁负责（R = Responsible），即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。
谁批准（A = Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。
咨询谁（C = Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
通知谁（I =Informed），即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。
RACI模型通常利用RACI表来帮助讨论、交流各个角色及相关责任。RACI图只是RAM的一种类型，项目经理也可根据项目的需要，选择领导、资源或其他适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成的，RACI图就显得尤为重要，以保证对角色和期望的明确划分。
知识领域七沟通管理
规划沟通管理、管理沟通、控制沟通
知识领域八风险管理
规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险
风险具有以下特性：客观性、偶然性、相对性、社会性、不确定性。
风险的四要素：事件、原因、后果和发生概率。
消极风险或威胁的应对策略：规避、转移、减轻、接受
积极风险或机会的应对策略：开拓、提高、分享、接受
风险识别的工具和技术：
SWOT分析：strength优势，weekness劣势，opportunity机会，threat威胁
基于风险方法审计的步骤：
编制组织使用的信息系统清单并对其分类
决定哪些系统影响关键功能和资产
评估哪些风险影响这些系统及对商业运作的冲击
在评估的基础上对系统分级，决定审计优先值、资源、进度和频率
知识领域九采购管理
2019年软考高级系统架构师选择题重点
项目采购管理是指从组织外部获取产品、服务或成果来满足项目所需。
合同签订之前，需要做大量准备工作；合同签订之后，需要执行并管理合同；合同关门之前，需要开展合同收尾工作。
（1）规划采购管理
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，并确定以何种方式在何时获取。货物和服务可以从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。
本过程旨在确定需要外包的工作、编制招标采购计划和文件，为开展招标采购做好准备，其主要工作包括：
◆ 编制采购管理计划
◆ 做出自制或外购决策
◆ 制定采购策略
◆ 编制采购工作说明书
◆ 编制招标文件
◆ 编制独立成本估算
◆ 编制供方选择标准
◆ 汇编出招标文件包（招标文件包中包括采购工作说明书、招标文件、供方选择标准等。
典型的采购工作流程如下：
第1步 准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）。
第2步 准备高层级的成本估算，制定预算。
第3步 发布招标广告。
第4步 确定合格的卖方名单。
第5步 准备发布招标文件。
第6步 由卖方准备并提交建议书。
第7步 对建议书开展技术（包括质量）评估。
第8步 对建议书开展成本评估。
第9步 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书。
第10步 结束谈判，买方和卖方签署合同。
自制或外购分析
用于确定某项工作或可交付从项目团队内部或外部获取，在制定决策时需要
考虑：
◆ 组织当前的资源配置及其技能和能力
◆ 对专业技术的要求
◆ 承担永久雇佣的义务
◆ 对独特技术专长的需求
◆ 决策风险
在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、
现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）或其他分析技术。
（2）实施采购
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用
是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是
签订的协议、合同等正式法律文件。本过程是按照采购管理计划和采购策略中规定的采购方法，开展实际的招标采购活动、签订采购合同。常用的采购方法包括直接采购、邀请招标和竞争招标。
只有在以下情况才可以采用非竞争招标：
◆ 项目的时间紧张，且没有时间编制招标文件。
◆ 只有唯一供应商。
◆ 某供应商具有特殊优势（单一来源）。
◆ 在非竞争招标的情况下，也能得到合理价格和产品。
必须要审查供方的资质，才能开展单一来源采购。由政府出资的采购，必须适用竞争招标，以保证所有合格的潜在卖方都获得公平的竞争机会。
实施采购的主要过程包括招标、投标、评标、授标，主要流程如下：
第1步 买方发出招标文件，邀请潜在卖方。
第2步 卖方购买招标文件，并应邀参加投标人会议。
第3步 买方与各潜在卖方就招标文件进行答疑、现场考察。在竞争性招标中，投标人会议必不可少。
第4步 潜在卖方编制投标文件并投标，向买方要约。潜在卖方在投标时需要提交投标保证金或投标担保。
第5步 在规定的投标有效期内，投标文件对投标人具有约束力，不得撤回或修改。
第6步 投标方收到投标文件后，按既定的评标程序和标准开展评标工作。
第7步 基于评标委员会的推荐，招标方批准第一推荐卖方为中标方，并向其发出授标信（中标通知书），与其成立合同。中标方收到授标信时，合同就正式成立。
第8步 确定中标者后，需要与潜在卖方进行谈判，以加深双方了解，并期望得到公平、合理的价格。
合同四种基本类型
是指对合同工作规定一个总价，因此买方必须准确定义工作范围。如果工作范围发生变化，通常允许调整总价。适用于工程量不太大，且能精细计算，工期较短，技术不太复杂，风险不大的项目。
在总价合同中，买方的风险最低。即总价合同：固定总价合同（Firm Fixed Price，FFP）、总价加激励费用合同（Fixed Price Incentive Fee，FPIF）和总价加经济价格调整合同（Fixed Price with Economic Price Adjustment，FPEPA）。
成本补偿合同、是指以卖方从事项目工作的实际成本作为付款基础，对成本实
报实销。这种合同适用于买方不清楚具体工作范围，或者买方特别信任卖方的情
况。在成本补偿合同中，买方的风险最高。
分为成本加固定费用合同（Cost Plus Fixed Fee，CPFF）、成
本加激励费用（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）、成本加奖励费用（Cost Plus Award
Fee，CPAF）、成本加百分比（Cost Plus Percentage of Cost，CPPC）
费用（Fee）不等于成本（Cost），
工料合同：工料合同也叫时间手段合同，是指按事先确定的单位工时费和单位材料费进
行付款，适用于无法明晰具体工作量的，不能很快编制工作说明的情况，且工作规模小、工期短、任务简单。
在工料合同中，买方承担工作量的风险，卖方承担单价的风险。
单边合同：工料合同也叫时间手段合同，是指按事先确定的单位工时费和单位材料费进
行付款，适用于无法明晰具体工作量的工作，且工作规模小、工期短、任务简单。
在工料合同中，买方承担工作量的风险，卖方承担单价的风险。
（3）控制采购
控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
控制采购过程包括管理合同双方的合同关系、监控合同工作绩效以及管理合
同变更，其主要内容包括：
◆ 对卖方工作情况进行检查。
◆ 使用挣值分析计算进度和成本绩效指标，并据此进行进度和成本绩效的
趋势分析。
◆ 定期或不定期开展审计，总结合同履行的经验教训。
◆ 通过绩效审查，对进行卖方评价，以确定卖方的工作绩效是否符合要求。
◆ 通过索赔管理去预防、记录和处理卖方向买方的索赔。
控制采购过程的工具与技术：变更控制系统，检查与审计，采购绩效审查。（考点）
（4）结束采购
控制采购过程的关闭合同，是指关闭单次的采购合同。结束项目或阶段的关闭合同，则是针对项目的总合同进行收尾。为了正式关闭合同，需要进行采购审计，并将有关资料收集归档，更新组织
过程资产。无论何种原因导致合同终止，都要进行合同收尾。
合同收尾要做的主要工作：
◆ 产品核实
◆ 可交付成果验收
◆ 财务结算
◆ 退还保证金或担保函
◆ 总结合同实施情况
◆ 进行采购审计、总结采购工作经验教训
合同收尾需要更新合同记录，收集资料，整理合同档案，更新组织过程资产。
知识领域十干系人管理
（1）识别干系人
活动顺序：识别干系人信息——分类——评估干系人诉求和影响力——制定干系人管理计划
（2）规划干系人管理
（3）管理干系人参与
（4）控制干系人参与
项目的特点
（1）临时性（一次性）：临时性是指每一个项目都有确定的开始和结束日期。
（2）独特的产品、服务或成果：项目创造独特的可交付成果，如产品、服务或成果。
（3）逐步完善：逐步完善是项目伴随临时性和独特性两个概念的特点之一，逐步完善意味着分步、连续的积累。
时间、成本和质量是项目工作的三个主要目标，为取得项目的成功，必须同时考虑时间、成本和质量三个因素，这三个目标经常存在冲突。另一个主要的约束是项目的范围。项目经理的责任就是在四个要素之间进行权衡以保证项目成功。
软件项目管理的四大变量：范围、进度、成本、质量。
项目管理的五个要素：技术、方法、团队建设、信息、沟通
判断项目成功的因素包括：项目范围、进度计划、项目成本以及客户满意度
项目干系人：利益受项目的执行和完成所影响（积极/消极）的个人或组织。
项目管理的五个过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组
项目十大管理（47个过程）：
- 整体管理：制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段
- 范围管理：规划范围管理、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、控制范围
- 进度管理：也叫时间管理。规划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度
- 成本管理：规划成本管理、估算成本、制定预算、控制成本
- 质量管理：规划质量管理、实施质量保证、控制质量
- 人力资源管理：规划人力资源管理、组建项目团队、建设项目团队、管理项目团队
- 沟通管理：规划沟通管理、管理沟通、控制沟通
- 风险管理：规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险
- 采购管理：规划采购管理、实施采购、控制采购、结束采购
- 干系人管理：识别干系人、规划干系人管理、管理干系人参与、控制干系人参与
知识领域一项目集成管理
（1）制定项目章程，项目章程的内容：【启动过程组】Develop Project Charter
- 概括性的项目描述和项目产品描述
- 项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目
- 项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求
- 可测量的项目目标和相关的成功标准
- 项目的主要风险，如项目的主要风险类别
- 总体里程碑进度计划
- 总体预算
- 项目的审批要求，即在项目的规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出哪种批准
- 委派的项目经理及其职责和职权
- 发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权
不包括：组件项目团队（考点）
项目章程的两个重要作用：
- 正式宣布项目的存在，对项目的开始实施赋予合法地位；
- 正式任命
项目经理，授权其使用组织的资源开展项目活动。
创建初步的项目范围说明书，内容：项目范围，可交付成果，假设条件和制约因素，项目边界，验收标准。
确认项目范围的工具和技术：检查；群体决策技术
在项目管理中，CCB（Change Control Board）或变更控制委员会是至关重要的组成部分。它是一种用于管理和控制项目变更的机制，其目标是确保项目的变更能够得到适当的评估和批准，以避免对项目目标造成不必要的影响。CCB，即变更控制委员会，是项目管理中的一个关键角色。它由一组决策者组成，负责审批项目变更请求，确保所有变更都经过充分考虑和批准，以保持项目的整体方向和目标。
CCB的职责
CCB的主要职责包括：
1. 审批变更请求：CCB需要对所有的变更请求进行评估和审批，确保变更符合项目的目标和策略。
2. 评估变更影响：CCB需要评估变更对项目时间表、成本、资源和质量的影响，以及对其他相关项目或业务流程的可能影响。
3. 制定变更计划：一旦变更被批准，CCB需要制定详细的变更实施计划，包括变更的时间、成本、资源需求等。
4. 监控变更执行：CCB需要监控变更的执行过程，确保变更按照计划进行，同时处理可能出现的问题。
（2）制定项目管理计划【规划过程组】
输入：项目章程；项目范围说明书（初步）；来自各计划过程的输出；预测；环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息；
输出：项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统。
技术和工具：项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断。
（3）指导和管理项目实施【执行过程组】
输入：项目管理计划；已批准的纠正措施；已批准的预防措施；已批准的变更申请；已批准的缺陷修复；确认缺陷修复。
输出：可交付成果；工作绩效数据，变更请求，项目管理计划更新，项目文件更新
（4）监控项目工作【监控过程组】Monitor and Control Project Work
输入：项目管理计划；工作绩效信息；绩效报告；环境和组织因素；组织过程资产；
输出：请求的变更（建议的纠正措施；建议的预防措施；建议的缺陷修复）；项目报告；
（5）集成变更控制【监控过程组】
整体变更控制的工具与技术：会议，变更控制工具，专家判断（考点）
需求变更管理过程：（考点）
①问题分析与变更描述。这是识别和分析需求问题或者一份明确的变更提议，以检查它的有效性从而产生一个更明确的需求变更提议。
②变更分析和成本计算。使用可追溯性信息和系统需求的一般知识，对需求变更提议进行影响分析和评估。变更成本计算应该包括对需求文档的修改、系统修改的设计和实现的成本。-旦分析完成并且确认，应该进行是否执行这一变更的决策。
③变更实现。这要求需求文档和系统设计以及实现都要同时修改。如果先对系统的程序做变更，然后再修改需求文档，这几乎不可避免地会出现需求文档和程序的不一致。
（5）项目收尾【收尾过程组】
输入：项目管理计划；合同文件；组织过程资产；
输出：最终产品、服务或成果的移交；管理收尾办法和合同办法；已更新的组织过程资产（正式的验收文档；项目文档；项目收尾文档；历史信息）；
知识领域二项目范围管理
范围管理就是要确定项目的边界，即，要确定哪些工作是项目应该做的，哪些工作不应该包括在项目中。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的产品或服务，以及开发这些产品所确定的过程有一个共同的理解。
（1）规范范围管理【规划过程组】
范围管理就是要确定项目的边界，即，要确定哪些工作是项目应该做的，哪些工作不应该包括在项目中。这个过程用于确保项目干系人对作为项目结果的产品或服务，以及开发这些产品所确定的过程有一个共同的理解。
（2）收集需求【规划过程组】
（3）定义范围【规划过程组】Define Scope
范围定义的输入包括以下内容:（考点）
① 项目章程。如果项目章程或初始的范围说明书没有在项目执行组织中使用，同样的信息需要进一步收集和开发，以产生详细的项目范围说明书。
② 项目范围管理计划。
③ 组织过程资产。
4 批准的变更申请。
（4）创建WBS【规划过程组】
WBS，即WorkBreakdownStructure,直译为工作分解结构，是以可交付成果为导向对项目进行的分组。它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。
1、可交付成果：可见的、可验证的产品或服务
整个项目想要达到的期望结果，需要先定义清楚可交付成果，再明确任务构成
2、工作包：最小的“可交付成果”
为完成一项活动的工作所要执行的任务以及活动的开始和完成日期
3、项目活动：确认和描述项目的特定活动
把项目的组成要素加以细分为可管理的更小部分，以便更好地管理和控制
4、具体任务：工作任务明确程度和工作人员对工作任务的职责的明确程度
将项目活动拆分成具体任务，并安排到责任人
（5）确认范围【监控过程组】Validate Scope
确认范围过程中使用的工具与技术：检查，群体决策技术
（6）控制范围【监控过程组】Control Scope
知识领域三项目时间管理
（1）活动定义
创建WBS过程已经识别出WBS中低层的可交付成果(工作包)工作包通常还应进一步系分为更小的组成部分，即活动(为完成工作包而必须开展的工作)。活动是开展估算、编制进度计划以及执行和监控项目工作的基础。本过程意味着对进度活动进行定义和规划，以便实现项目目标
检查点:指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整
V里程碑:完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同
V基线:指一个(或一组)配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审而进入正式受控的一种状态。基线是一些重要的里程碑，但相关交付成果要通过正式评审，并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后其变化需要受控制
（2）活动排序
（1）空心棒状图代表计划起止时间，实心棒状图代表实际起止时间。
（2）方向向上三角形表示开始时间，向下三角形表示结束时间，计划时间和实际时间分别用空心三角和实现三角表示
（3）甘特图优点：易于理解；有软件支持，无须担心复杂计算和分析。
（4）甘特图缺点：仅能部分地反映项目管理的时间关系。
网络图
（1）能描绘任务分解情况，每项作业的开始时间和结束时间。
（2）显式地描绘各个作业彼此间的依赖关系。
PDM，前导图法（Precedence Diagramming Method），也称紧前关系绘图法，是用于编制项目进度网络图的一种方法。这种网络图也被称作单代号网络图（只有节点需要编号)。
·活动之间可以表达四种依赖关系
①结束一开始的关系(F-S型)。前序活动结束后，后续活动才能开始。例，只有比赛（紧前活动）结束，颁奖典礼（紧后活动）才能开始。
②结束一结束的关系(F-F型)。前序活动结束后，后续活动才能结束。例如，只有完成文件的编写(紧前活动)，才能完成文件的编辑（紧后活动）。
③开始—开始的关系(S-S型)。前序活动开始后，后续活动才能开始。例如，开始地基浇灌（紧前活动）之后，才能开始混凝土的找平（紧后活动)。
④开始一结束的关系(S-F型)。前序活动开始后，后续活动才能结束。例如，只有第二位保安人员开始值班（紧前活动），第一位保安人员才能结束值班（紧后活动）。
六标时网络图
最早开始时间（ES）：某项活动能够开始的最早时间。
最早完成时间（EF）：某项活动能够完成的最早时间。EF=ES+工期估算
最迟完成时间（LF）：为了使项目按时完成，某项工作必须完成的最迟时间。
最迟开始时间（LS）：为了使项目按时完成，某项工作必须开始的最迟时间。
总时差=工序推迟开工而不会影响总工期的最大时间=LS-ES=LF-EF
白由时差=不影响紧后工作的最早开始时间的最大时间 = min（紧后工作的ES）-EF
关键路径：所有从开始到结束的路径中，活动历时之和最大的路径。
关键路径越多，风险就越大，越难管理
关键路径上的总时差总是为0或者负数，如果出现负数应该尽快解决，使之等于0
总工期：关键路径的活动历时之和。
计算方式：
使用正推法计算最早开始日期（ES），最早结束日期（EF），
使用逆推法计算最迟开始日期（LS），最迟结束日期（LF）。
开始节点ES为0时：总时差=LS-ES 或LF- EF；工期=EF-ES或LF-LS；自由时差=紧后工作的ES-此活动的EF
开始节点ES为1时∶总时差=LS-ES 或LF-EF；工期=EF-ES+1或LF-LS+1 ；自由时差=紧后工作的ES-此活动的EF-1
双代号网络图 ADM 箭线图示法
用箭线表示活动，活动之间用结点表示，有虚活动。
PERT图 计划评审技术
PERT图用于求项目关键路径松弛时间。估计整个项目的完成时间
关键路径：能够完成整个项目的最长路径
松弛时间：一个任务能够空闲歇息的时间，在不影响总工期的前提下
最早开始时间：某段工程开始点之前最长的输入流之和
最晚开试：关键路径-开始点到最后整个工程最后结束点的距离
最早结束：某段工程结束点之前最长的输入流之和
最晚结束：关键路径-该结束点到整个工程最后结束点的距离
松弛时间=最晚开始-最早开始②-①
松弛时间=最晚结束-最早结束④-③
松弛时间=关键路径-所求活动在的最长路径
（3）活动资源估算
确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。
（4）活动历时估算
活动历时估算：即工作量估算。常用方法：专家估算、三点估算法、功能点估算、自上而下估算、自下而上估算。
其中常用的是三点估算法，也叫PERT估算法，即 “计划评估和审查技术”，其公式为：
定额估算法：T=Q/(R×S)。
例：一个软件项目的规模估算是6人月，如果有2个开发人员，而每个开发人员的开发效率是1.5，则该项目工期为多少？
解：由题意可知，该项目有2个开发人员，即R=2人；而每个开发人员的开发效率是1.5，即S=1.5；该项目的规模估算为6人月，即Q=6人月，则由公式可知：
T=Q/R×S=6人月/(2×1.5)=2月。
（5）制定进度计划
（6）进度控制
（1）动态原理：项目的进行是一个动态的过程。
（2）系统原理：项目所有计划构成了项目的计划系统，它们之间相互联系、相互影响。
（3）封闭循环：进度管理的全过程是一种循环性的例行活动。
（4）信息原理：信息是项目进度控制的依据，因此必须建立信息系统。
（5）弹性原理：软件工程项目工期长、体系庞大、影响因素多而复杂，因此要对计划留有余地，使计划有一定的弹性。
知识领域四项目成本管理
知识领域五项目质量管理
质量管理通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制和质量改进实现其管理职能。
质量管理有七种基本质量工具：流程图、因果图、检查图、帕累拖图、直方图、控制图、散点图，也称7QC工具，用于在PDCA（Plan、Do、Check、Act）循环的框架内解决与质量相关的问题：
流程图：过程图，有助于了解和估算一个过程的质量成本
因果图：鱼骨图，鱼刺图，石川图（发明者：石川馨），Ishikawa图，why-why分析图，追究问题根本原因，将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因或根本原因
检查图：计算表，收集数据的检查清单，开展检查以识别缺陷
帕累拖图：特殊的垂直条形图，二八定律，概率分布，识别造成大多数问题的少数重要原因
直方图：用数字和柱形图的相对高度，表示引发问题的最普遍的原因，显示特定情况的发生次数；横坐标不是时间，与时间因素无关
控制图：展示项目进展信息，判定过程是否稳定（失控），或是否具有可预测的绩效
散点图：也叫相关图，显示两个变量之间的关系，数据点越接近某斜线，两个变量之间的关系就越密切
其他质量管理工具（技术）：
过程决策程序图：用于理解一个目标和达成此目标的步骤之间的关系。
力场分析：任何事物都处在一对相反作用力之下，且处于平衡状态。其中推动事物发生变革的力量是驱动力（推力）。试图保持原状的力量是制约力（阻力）。应该把组织理解为动态系统（而非静止），处在二力作用的动态平衡之中。为了发生变革，驱动力必须超过制约力，从而打破平衡。
知识领域六人力资源管理
马斯洛需求层次五层：生理，安全，社会，受尊重，自我实现
道格拉斯•麦格雷戈（Douglas Mcgregor）把对人的基本假设作以区分，即XY理论：
X理论：人们总是尽可能地逃避工作，不愿意承担责任，因此要想有效地进行管理，实现组织的目标，就必须实行强制手段，进行严格的领导和控制（考点）
Y理论：则是建立在个人和组织的目标能够达成一致的基础之上。工作是人的本能，人们会对承诺的目标做出积极反应，并且能够从工作中获得情感上的满足；员工在恰当的工作条件下愿意承担责任
赫兹伯格的双因素理论，包括：
保健因素：是导致不满足感的，做得不好就会损害激励，做得好却不会提高激励，如工作条件、工资、同事之间的关系、安全、职位等，相当于马斯洛理论的较低层次的需求（生理、安全、社会需求）；
激励因素：是导致满足感的因素，是能够真正起激励作用的，如责任、自我实现、职业发展、得到承认等，相当于马斯洛理论的较高层次需求（尊重、自我实现需求）。
塔克曼阶梯理论，关于团队建设阶段的理论：
形成阶段：了解职责，形成共同目标，相互独立，不开诚布公
震荡阶段：开始争执，互相指责，怀疑项目经理的能力
规范阶段：开始协同工作，调整习惯，开始互相信任
发挥阶段：相互依靠，平稳高效
解散阶段：员工大量离职，或公司解雇
建设项目团队
工具与技术包括：人际关系技能、培训、团队建设活动、基本规则、集中办公、认可与奖励和人事评测工具。
管理项目团队
管理项目团队的输入：
人力资源管理计划；
项目人员分派；
团队绩效评价；
问题日志；
工作绩效报告；
组织过程资产
责任归属
RAM，Responsibility Assignment Matrix，责任分配矩阵，一种将项目组织分解结构（OBS）和WBS联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分都分配给某个人或某个团队。RAM显示工作包或活动与项目团队成员之间的联系。
RAM可确保任何一项任务都只有一个负责人，避免混乱，做到事事有人管。项目团队作为一个临时组织而不养闲人，通过RAM明确项目团队成员在项目中人人有事做。
RAM的典型应用是RACI（执行、负责、咨询和知情），以针对个人或小组，分配工作。RAM是规划人力资源管理过程的工具。
RACI
谁负责（R = Responsible），即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。
谁批准（A = Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。
咨询谁（C = Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员。
通知谁（I =Informed），即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。
RACI模型通常利用RACI表来帮助讨论、交流各个角色及相关责任。RACI图只是RAM的一种类型，项目经理也可根据项目的需要，选择领导、资源或其他适用词汇，来分配项目责任。如果团队是由内部和外部人员组成的，RACI图就显得尤为重要，以保证对角色和期望的明确划分。
知识领域七沟通管理
规划沟通管理、管理沟通、控制沟通
知识领域八风险管理
规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、控制风险
风险具有以下特性：客观性、偶然性、相对性、社会性、不确定性。
风险的四要素：事件、原因、后果和发生概率。
消极风险或威胁的应对策略：规避、转移、减轻、接受
积极风险或机会的应对策略：开拓、提高、分享、接受
风险识别的工具和技术：
SWOT分析：strength优势，weekness劣势，opportunity机会，threat威胁
基于风险方法审计的步骤：
编制组织使用的信息系统清单并对其分类
决定哪些系统影响关键功能和资产
评估哪些风险影响这些系统及对商业运作的冲击
在评估的基础上对系统分级，决定审计优先值、资源、进度和频率
知识领域九采购管理
2019年软考高级系统架构师选择题重点
项目采购管理是指从组织外部获取产品、服务或成果来满足项目所需。
合同签订之前，需要做大量准备工作；合同签订之后，需要执行并管理合同；合同关门之前，需要开展合同收尾工作。
（1）规划采购管理
规划采购管理是记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。本过程的主要作用是，确定是否从项目外部获取货物和服务，并确定以何种方式在何时获取。货物和服务可以从执行组织的其他部门采购，或者从外部渠道采购。
本过程旨在确定需要外包的工作、编制招标采购计划和文件，为开展招标采购做好准备，其主要工作包括：
◆ 编制采购管理计划
◆ 做出自制或外购决策
◆ 制定采购策略
◆ 编制采购工作说明书
◆ 编制招标文件
◆ 编制独立成本估算
◆ 编制供方选择标准
◆ 汇编出招标文件包（招标文件包中包括采购工作说明书、招标文件、供方选择标准等。
典型的采购工作流程如下：
第1步 准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）。
第2步 准备高层级的成本估算，制定预算。
第3步 发布招标广告。
第4步 确定合格的卖方名单。
第5步 准备发布招标文件。
第6步 由卖方准备并提交建议书。
第7步 对建议书开展技术（包括质量）评估。
第8步 对建议书开展成本评估。
第9步 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书。
第10步 结束谈判，买方和卖方签署合同。
自制或外购分析
用于确定某项工作或可交付从项目团队内部或外部获取，在制定决策时需要
考虑：
◆ 组织当前的资源配置及其技能和能力
◆ 对专业技术的要求
◆ 承担永久雇佣的义务
◆ 对独特技术专长的需求
◆ 决策风险
在自制或外购分析中，可以使用回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、
现金流贴现、净现值（NPV）、收益成本（BCA）或其他分析技术。
（2）实施采购
实施采购是获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。本过程的主要作用
是，选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。本过程的最后成果是
签订的协议、合同等正式法律文件。本过程是按照采购管理计划和采购策略中规定的采购方法，开展实际的招标采购活动、签订采购合同。常用的采购方法包括直接采购、邀请招标和竞争招标。
只有在以下情况才可以采用非竞争招标：
◆ 项目的时间紧张，且没有时间编制招标文件。
◆ 只有唯一供应商。
◆ 某供应商具有特殊优势（单一来源）。
◆ 在非竞争招标的情况下，也能得到合理价格和产品。
必须要审查供方的资质，才能开展单一来源采购。由政府出资的采购，必须适用竞争招标，以保证所有合格的潜在卖方都获得公平的竞争机会。
实施采购的主要过程包括招标、投标、评标、授标，主要流程如下：
第1步 买方发出招标文件，邀请潜在卖方。
第2步 卖方购买招标文件，并应邀参加投标人会议。
第3步 买方与各潜在卖方就招标文件进行答疑、现场考察。在竞争性招标中，投标人会议必不可少。
第4步 潜在卖方编制投标文件并投标，向买方要约。潜在卖方在投标时需要提交投标保证金或投标担保。
第5步 在规定的投标有效期内，投标文件对投标人具有约束力，不得撤回或修改。
第6步 投标方收到投标文件后，按既定的评标程序和标准开展评标工作。
第7步 基于评标委员会的推荐，招标方批准第一推荐卖方为中标方，并向其发出授标信（中标通知书），与其成立合同。中标方收到授标信时，合同就正式成立。
第8步 确定中标者后，需要与潜在卖方进行谈判，以加深双方了解，并期望得到公平、合理的价格。
合同四种基本类型
是指对合同工作规定一个总价，因此买方必须准确定义工作范围。如果工作范围发生变化，通常允许调整总价。适用于工程量不太大，且能精细计算，工期较短，技术不太复杂，风险不大的项目。
在总价合同中，买方的风险最低。即总价合同：固定总价合同（Firm Fixed Price，FFP）、总价加激励费用合同（Fixed Price Incentive Fee，FPIF）和总价加经济价格调整合同（Fixed Price with Economic Price Adjustment，FPEPA）。
成本补偿合同、是指以卖方从事项目工作的实际成本作为付款基础，对成本实
报实销。这种合同适用于买方不清楚具体工作范围，或者买方特别信任卖方的情
况。在成本补偿合同中，买方的风险最高。
分为成本加固定费用合同（Cost Plus Fixed Fee，CPFF）、成
本加激励费用（Cost Plus Incentive Fee，CPIF）、成本加奖励费用（Cost Plus Award
Fee，CPAF）、成本加百分比（Cost Plus Percentage of Cost，CPPC）
费用（Fee）不等于成本（Cost），
工料合同：工料合同也叫时间手段合同，是指按事先确定的单位工时费和单位材料费进
行付款，适用于无法明晰具体工作量的，不能很快编制工作说明的情况，且工作规模小、工期短、任务简单。
在工料合同中，买方承担工作量的风险，卖方承担单价的风险。
单边合同：工料合同也叫时间手段合同，是指按事先确定的单位工时费和单位材料费进
行付款，适用于无法明晰具体工作量的工作，且工作规模小、工期短、任务简单。
在工料合同中，买方承担工作量的风险，卖方承担单价的风险。
（3）控制采购
控制采购是管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程。本过程的主要作用是，确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求。
控制采购过程包括管理合同双方的合同关系、监控合同工作绩效以及管理合
同变更，其主要内容包括：
◆ 对卖方工作情况进行检查。
◆ 使用挣值分析计算进度和成本绩效指标，并据此进行进度和成本绩效的
趋势分析。
◆ 定期或不定期开展审计，总结合同履行的经验教训。
◆ 通过绩效审查，对进行卖方评价，以确定卖方的工作绩效是否符合要求。
◆ 通过索赔管理去预防、记录和处理卖方向买方的索赔。
控制采购过程的工具与技术：变更控制系统，检查与审计，采购绩效审查。（考点）
（4）结束采购
控制采购过程的关闭合同，是指关闭单次的采购合同。结束项目或阶段的关闭合同，则是针对项目的总合同进行收尾。为了正式关闭合同，需要进行采购审计，并将有关资料收集归档，更新组织
过程资产。无论何种原因导致合同终止，都要进行合同收尾。
合同收尾要做的主要工作：
◆ 产品核实
◆ 可交付成果验收
◆ 财务结算
◆ 退还保证金或担保函
◆ 总结合同实施情况
◆ 进行采购审计、总结采购工作经验教训
合同收尾需要更新合同记录，收集资料，整理合同档案，更新组织过程资产。
知识领域十干系人管理
（1）识别干系人
活动顺序：识别干系人信息——分类——评估干系人诉求和影响力——制定干系人管理计划