2023年12月2日发(作者：卞阳秋)
《跨国企业管理》课程论文
贵州大学明德学院
论文题目：从惠普“质量门”事件看跨国公司在中国的危机管理
学 号: 082003
姓 名:
专 业: 工 商 管 理
班 级:
指导老师:
二零一零年十一月
《跨国企业管理》课程论文
摘 要
随着世界经济一体化进程的加快，跨国企业在经济发展中正扮演越来越重要的角色。但近年来，跨国企业频发的品牌危机事件成为其发展过程中的绊脚石。危机事件处理不当会对企业或品牌造成很大的伤害：产品市场占有率下降、消费者对品牌产生负面印象等，更严重的会导致某一品牌的消亡。而随着企业面临的竞争加大，经营不可预测性增强，市场变动频繁等，企业面临的风险和困难也越来越多，危机管理成为现代跨国企业管理的重要一环。近年来在我国市场上不断曝光的商业不诚信事件，不仅大量发生在小厂商、小作坊，也发生在所谓的国际知名品牌厂商，如美国惠普笔记本质量门事件、日本东芝笔记本事件、三菱汽车召回事件，又如亨氏、肯德基牵涉苏丹红事件、雀巢奶粉碘超标事件等。这些跨国公司不重视危机处理工作，往往使其由个别产品的质量事故，发展到整个企业品牌的信任危机，并为此付出惨重的代价。本文以惠普公司“3*15”质量门事件为主线，反思了跨国公司在危机事件中的主要失策行为，分析了其背后的主要原因，并进一步探讨了企业如何进行有效地危机管理。
关键词：跨国公司 危机事件 危机管理 中国 事件 惠普公司 质量门
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《跨国企业管理》课程论文
从惠普“质量门”事件看跨国公司在中国的危机管理
1 、导论
1.1 背景
历史的车轮已将世界带到二十一世纪第一个十年，全球经济一体化的发展趋势
比以往任何一个时代都要突出，其影响重大、深远，尽管这种趋势是在曲折中发展的。全球经济一体化趋势的覆盖范围之广泛、影响之深远，几乎无处不至，无人不及。可以说， 日常生活中已经没有纯粹的本国产品（服务）与外国产品（服务）之分了。作为全球经济一体化重要载体的跨国公司，无论其生产的是产品还是服务，都在世界市场上占有或多或 少的比重，获取相应或小或大的利润份额。
但近年来，跨国企业频发的品牌危机事件成为其发展过程中的绊脚石。危机事件处理不当会对企业或品牌造成很大的伤害：产品市场占有率下降、消费者对品牌产生负面印象等，更严重的会导致某一品牌的消亡。而随着企业面临的竞争加大，经营不可预测性增强，市场变动频繁等，企业面临的风险和困难也越来越多，危机管理成为现代跨国企业管理的重要一环。近年来在我国市场上不断曝光的商业不诚信事件，不仅大量发生在小厂商、小作坊，也发生在所谓的国际知名品牌厂商，如美国惠普笔记本质量门事件、日本东芝笔记本事件、三菱汽车召回事件，又如亨氏、肯德基牵涉苏丹红事件、雀巢奶粉碘超标事件等。这些跨国公司不重视危机处理工作，往往使其由个别产品的质量事故，发展到整个企业品牌的信任危机，并为此付出惨重的代价。
雀巢奶粉陷入“碘超标”的危机余音尚在，有关哈根达斯“黑作坊事件”又一次引发消费者关于食品安全的担忧。同时，有关麦当劳“中国消费者下跪”广告危机又使本“不太平”跨国公司陷入了新一轮的危机当中。一波未平，一波又起，我们似乎已经被企业危机所包围！
在已经过去几年里，跨国公司接二连三地陷入了一轮轮的危机的之中。联合利华、波音、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、高露洁、惠普等世界500强企业，都陷入程度不一类别不同的各种危机中。纵观这些跨国公司危机，我们不难发现，虽然跨国公司的危机管理意识已经比以前有了较大幅度的提高，但还依然存在诸多不尽人意之处，有的为危机付出了惨痛的代价，有的则直接导致了在中国市场管理的失败。
1.2 跨国企业危机管理相关概念
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。
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《跨国企业管理》课程论文
在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)，原因在于，加强信息的披露与 危机管理6C原则公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。
对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。
根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。
普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
2、惠普公司危机管理中的失误分析
2、1 惠普“质量门”事件概况
2008年7月，Nvidia公开承认某些型号显卡有质量问题，并宣布正付款给个人电脑厂商，由其处理所造成的问题。2008年中国惠普为部分机型提供了延保服务，但延保服务覆盖的机型很窄，同时，惠普在美国采用了延保服务，还为消费者提供运费补偿，在中国却没有对此进行声明或服务。2010年3月，中国律师代表逾170名消费者向中国质检总局提交针对惠普(HP)的申诉，请求中国政府下令召回据称存在问题的笔记本电脑。170余名惠普笔记本用户通过集体维权律师团向国家质监总局提交了行政投诉书，正式展开一场公益诉讼行动。这一切的导火索在于此前惠普黑屏、闪屏以及显卡温度过高等问题，型号集中在DV2000、V3000、4416S、6531s等，而惠普对于这些系列的产品并没有采取其他的解决措施，仅对在保修期内的用户进行免费更换，这引起了消费者的不满，他们希望惠普召回“黑屏、闪屏、过热”笔记本。
2010年3月15日晚，中央电视台3·15晚会在央视1套黄金时间再次曝光此前连续多日报道的惠普“质量门”事件，在晚会中，央视表示惠普是单方面地按照自己定的规则来做售后服务，完全把消费者的权益抛在了脑后，并称之为“潜规则”，同时声称惠普在华的售后完全与我国三包法相违背。
此前，央视称对3000位惠普用户进行的抽查中，有近1500位反映惠普电脑有质量问题。问题包括：“笔记本显卡温度达85度，高得可以煮鸡蛋”，“一年零三个月- 3 -
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同一问题修了五次 ”„„等等。
而惠普客服人员此前对用户质量投诉的相关回应也更加激化了消费者的不满情绪。惠普客服人员称“是用户使用不好，不是惠普质量问题”，“我们谁都解决不了的，是中国学生宿舍的蟑螂，那是非常恐怖的”。
冰冻三尺，非一日致函。数年来，围绕问题笔记本一事，惠普与用户间的拉锯战时断时续。据《中国质量万里行》杂志报道，仅从2009年1月至8月期间，3.15电子消费网受理的惠普投诉已达1297宗。截至11月，面对用户的投诉，惠普仍“岿然不动”。时至今日，关于受影响的笔记本数量，惠普公关部的一位人士表示，尚无法提供准确数字。
2、2 惠普“质量门”危机管理的三大失误
美国著名的危机管理大师诺曼·R·奥古斯丁教授提出了危机管理六阶段论。这六个阶段分别是：1、危机避免；2、危机管理的准备；3、危机的确认；4、危机的控制；5、危机的解决；6、从危机中获利。运用奥古斯丁的六阶段论对照分析惠普的危机管理，可以明显的发现其中存在的三大失误。
2、2、1 错误之一：在危机确认阶段推卸责任
在这次惠普质量门事件中，从资料我们可以看出早在2007年惠普就因为质量问题被消费者投诉，在这个时候我们可以视为惠普公司的危机准备阶段。奥古斯丁认为，这一阶段应该是为预防工作万一不奏效做些准备。
惠普公司在这样阶段的做法是向中国消费者发出公司，声明惠普在中国销售的产品不存在闪屏、花屏等问题；在消费者投诉的事件闪屏、花屏等问题是消费者操作不当引起的个别事件，惠普公司所有产品消费者均可放心使用。事实证明惠普公司的做法是完全错误的，虽然惠普公司对于危机准备的反应是非常及时和积极的，其实是一种草率和不负责的表现。既然消费者的产品出现问题，就武断的认定是消费者操作不当引起的个别事件，这显然是一种非常不谨慎的态度。惠普公司没有彻底检查清楚其在市场上的产品状况的情况下匆忙的发表这种错误公示，严重误导了中国消费者。惠普公司匆忙的做出公示，实质是为了在危机第一时间保护企业的利益，置消费者的权益不顾。
2、2、2 错误之二：在危机控制阶段敷衍消费者
当惠普公司遭遇315危机后，其 3月16日下午4点，惠普公司发表了题为《中国惠普政策与执行问题》的书面媒体声明。声明中说：对于惠普政策与执行的差异，给用户造成的所有不便，我们郑重道歉。惠普将加倍努力，确保其服务政策以及三包规定在公司内部以及中国大陆地区的450多家授权维修服务网点得以统一贯彻和落实。为达成目标，作为众多措施的一部分，在未来的30天内，惠普将开展一项综合- 4 -
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整顿计划，以妥善保障用户的服务权益。但是，就在这个关怀计划出台的3天后，据媒体报道，然而就在中国惠普有限公司宣布关怀计划后的第三天，一位前来解决问题的消费者向先生，等候2个多小时以后，并没有得到什么答复，却等到了这一纸媒体声明，看过声明之后，他表达了自己的看法：这肯定是不实在的，都是些表面文章吧。这些都说明惠普危机避免工作做的很差。
2、2、3 错误之三：在危机控制阶段没有合适的赔偿计划甚至召回计划
在质量门后，惠普公司即发表了题为《中国惠普政策与执行问题》的书面媒体声明。声明中说：对于惠普政策与执行的差异，给用户造成的所有不便，我们郑重道歉。惠普将加倍努力，确保其服务政策以及三包规定在公司内部以及中国大陆地区的450多家授权维修服务网点得以统一贯彻和落实。但是在惠普公司通篇的计划中，我们只看到了维修、延长保修期等计划，而对于在欧美国家中常见的召回等计划则没有体现。
面对质量门事件，惠普之前的态度虽不像某些媒体批评的“嚣张”，但也算得上足够的低调了。究其原因，有人认为惠普是吃准了中国维权体制的落户以及中国质量标准落后，惠普在制度层面上理亏不大。也有人认为，惠普是一家骄傲的公司，类似于惠普、诺基亚这样的行业大享，都具备一种盛气凌人的气势，这是由他们公司的实力决定的。当然，惠普面对这样的问题，具体应该采取什么样的态度和策略，这是一个多方博弈的问题，惠普需要考虑中国PC市场在其全球市场的地位，惠普在中国的长期策略，产品召回的成本和收益，中国政府的立场，惠普和中国相关部门的关系，惠普内部PR、Sales等各部门的博弈等等。
3、从危机公关层面浅析跨国企业
“诚实”、“敢于负责任”是危机公关最重要的两个态度。就消费者而言，每次危机事件就是对企业的一次大检阅。如果你在危机面前敢于承认错误，敢于承担责任，表现出你所秉承的精神和理念，他们也会愿意原谅你，而且你这种精神和理念会最大限度的减少你的经济损失，捍卫你的品牌忠诚。
其实面对危机的公司就和面对诚信挑战的个人一样，最终胜利的会是真相。所以，我认为跨国企业在面对危机和诚信挑战时应该从以下几点做起：
3、1 培养危机意识，时刻准备应对危机
培养危机意识，跨国公司必须充分认识到危机随时可能发生，对任何突发事件，都要作好充分的准备。准备的要点包括：建立专门的危机处理小组、制定各种危机处理的备选方案、确定具体的危机公关行动计划等。此外，要想在危机来临时做得不被动，光有危机意识是不够的，还要建立危机预警系统。
建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有利的应- 5 -
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对措施。这包括：第一，组建公关危机管理小组，全面清晰的对企业可能面对的各种危机进行预测，对企业所有的员工进行危机培训，在危机结束时，能够及时调整公司的各种行为，重新塑造公司美好形象。第二，建立危机警报体系，确定危机级别，大致分为三级：由于产品或者包装、服务不够规范、消费者使用产品不当等引起投诉的一般性事件；产品质量问题引起消费者投诉，媒体与政府介入查询调查的紧急事件和产品质量问题致消费者死亡，新闻媒体的暴光，严重损害组织形象的谣言，各种司法诉讼的重大事件。第三，确立处理程序和实施细则，当各种突发事件发生时，组织应该采取什么样的对策，通过什么样的程序进行有效处理，确定什么人在什么时间做什么事，这是危机预警系统建立的关键，是组织实施危机管理必须重点考虑的问题
3、2危机发生后，反应要及时和快速，在危机处理时要实施有效的切割
在跨国公司遭受危机时反应要及时和快速，在危机处理时要实施有效的切割。
所谓实施有效的切割，就是在危机和问题发生时，在发生问题的产品和没发生问题的产品，发生问题的市场和没发生问题的市场之间建立起防火墙，把问题和危害尽可能减少到最低程度。
例如，丰田在处理近期危机时的做法就值得学习。在危机处理中，丰田汽车一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙地做了整体与局部的切割。在中国，丰田汽车就将危机范围锁定在RAV4，并将其正式召回。而在美国听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口，即车辆突然加速的原因问题。丰田车突然加速，他解释为两个原因，即脚垫问题和油门问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。如此坚持，只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车整体质量并无多大关系，即表明，丰田汽车即使有质量问题也只是局部的。不涉及到关键问题，只是生产上出现了纰漏，只要人们没有对丰田汽车完全失去信心，随着时间的推移，丰田汽车将可望恢复元气。如此进行危机切割，丰田汽车也算棋走高招。
3、3处理危机表态要诚实和诚恳
只有敢于承担责任的企业才能赢得消费者的尊重。作为危机公关，诚实、信用、坦诚是最重要的原则，也是危机公关成败最关键的因素。但有些跨国公司在面临危机的时候，非但没有以诚恳的态度与消费者沟通，并承担应有的责任，往往会给市场以不负责任的印象，给消费者留下极坏的印象。另外，在危机发生之后，对反面意见进行打压，并将持不同意见的人树立为自己的敌对面，采取进攻式公关在中国的环境中是不智之举。卓越的企业都明白，危机公关的核心在于用真诚和低姿态理顺民意，赢回民心，而不是进攻。
处理危机有一个定律，那就是事情已经发生，你不能改变事件本身，但你可以改- 6 -
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变人们对事件的看法。
危机发生后，数不清的目光在注视着企业的一举一动，企业应尽快调查事情原因，弄清事实真相，尽可能把真实的、完整的情况诚心诚意地公布于众，避免公众的各种无端猜疑。当危机发生时，媒体和公众最不能容忍的事情并不在于事情本身，而在于企业千方百计隐瞒真相，故意说谎或者误导公众。以诚相待是处理危机的一项重要原则。70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟以示抗议，本田公司市场形象一落千丈，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒体向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时，宣布收回所有“N360"型轿车，并向顾客赔偿全部损失。本田的“诚恳”感化了挑剔的日本人。本田的“以诚相待”的危机公关挽救了本田。
3、4抓住危机事件问题关键点，一剑封喉
一定要找出危机的症结在哪里，找出危机或者问题激化的关键点在哪里，然后一剑封喉。
这一点，我们可以看一下王老吉是如何成功处理2009年的危机的。 2009年4月13日，杭州消费者叶征潮在他的博客上公布了对王老吉的诉状，包括侵犯自己的健康权以及侵犯消费者的知情权，认为自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。此外，重庆有消费者称饮用王老吉后头晕，也计划起诉王老吉，并声称是为了“全体市民的身体健康而打官司”。一把夏枯草，将原本用来降火的王老吉，置于水深火热之中。
5月11日，国家疾控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星给红罐王老吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全法已经规定的既是食品又是药品的名单之列。这意味着流传了170多年的，以王老吉命名的凉茶涉嫌违法添加非食用物质和滥用食品添加剂。至此，王老吉卷入“添加门”风波。
然而，在外界看来，王老吉应该马上站出来做出澄清和解释。可是对于外界的质疑与媒体的曝光，王老吉像什么都没有发生一样，干脆置之不理。其实，正当人们为其为何如此低调失语而百思不得其解时，王老吉的危机公关却在悄然进行。危机之后的第二天，广东食品协会就紧急召开记者招待会，向媒体出示国家卫生部2005年签发的《关于普通食品添加夏枯草有关问题的请示》批复，称王老吉凉茶中含有夏枯草配方是合法的，不存在添加物违规问题。事发仅4天，卫生部也发布声明确认王老吉凉茶在2005年已备案，并认可夏枯草的安全性。
王老吉采用“上层”路线，解决了2009年的危机。当然，不同行业、不同类型- 7 -
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的危机，症结所在点可能不同，因此采用的路线也会不同。像王老吉这类产品，夏枯草究竟对人体有没有危害，普通消费者在短期内是很难辨识出来的，因此权威机构的声音在危机中就很起到很大的作用。但是，惠普这次危机不同，根据中国相关质检标准，危机涉及的几项产品都是合格产品，但是普通消费者在电脑使用过程中却出现了可明显感知的这样那样的问题，因此，在惠普的此次危机中，利用权威机构的声音来化解矛盾似乎作用不大。
3、5让危机事件处理的全过程透明
拖延、躲避、声明等构成了其危机管理的主要处理手段。其实，危机事件发生后，企业更应该采取良好的手段和策略，积极引导媒体的报道方向，并与公众做坦诚的沟通和交流才是最主要的工作。
企业一定要成为主动的消息来源。如果媒体和公众不能在企业得到消息，那么他们就会从其他途径寻找消息。而一旦企业成为主动的消息来源，无形中就能够减少其他消息来源。因此发生大危机的时候，你不要让它有后续的新闻点。例如新加坡航空的案例。2000年10月31日，新加坡航空747-400客机在台湾桃园机场起飞失败坠毁。随后，新航立即启动危机处理机制。11月1日，新航CEO道歉，并宣布支付每人2.5万美元慰问金；4日，新航宣布每人40万美元的赔偿金额，这个金额是史无前例的。“赔偿金额通常是一个持续不断的话题，是一个经常的新闻点。在此次事件中，新航把赔偿金额提到这么高，罹难者家属一方的新闻点就会相当少。”同时，新航的做法表明它敢确保自己以后不会再发生这个事情，要是再发生的话，赔偿金会越来越高，不会越来越低。到11月9日，新航坠机82人死亡的重大事故，开始没有什么新闻了。
随着人们交流沟通速度的加快，新闻真正变得没有国界，这对跨国公司来说，也是一个重大的挑战。A市场发生的事件常常以迅雷不及掩耳之势影响到B市场，甚至是全球市场。很少有一个危机事件是独立的，连锁反应越来越明显。在这种情况下，公司一定要对任何一个市场发生的负面事件和新闻进行持续地监控和准备。正如著名企业家万博宣伟北京公司总经理刘希平所说“要知道，越早处理，成本越低。”
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《跨国企业管理》课程论文
参考文献
[1] 杨梅; 论危机处理和危机管理. 中国营销. 2010
[2] 宗永健. 跨国公司品牌危机原因探析及其启示.江苏商论,2008(1)
[3] 雷平贤; 企业品牌危机预警系统研究. 西安科技大学学报 2009
[4] 庞亚辉吴子敬；跨国公司危机管理的短板.全球品牌网,2010-06-09.
[5] 赵世刚; 品牌危机成因及对策研究. 四川大学出版社 2007
[6] 赵灵敏; 跨文化冲突——全球化时代跨国公司危机频发的独特温床.北京日
报,2009-06-17.
[7] 华梅芳; 跨国公司危机管理失策行为反思.企业经济,2005(12).
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2023年12月2日发(作者：卞阳秋)
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论文题目：从惠普“质量门”事件看跨国公司在中国的危机管理
学 号: 082003
姓 名:
专 业: 工 商 管 理
班 级:
指导老师:
二零一零年十一月
《跨国企业管理》课程论文
摘 要
随着世界经济一体化进程的加快，跨国企业在经济发展中正扮演越来越重要的角色。但近年来，跨国企业频发的品牌危机事件成为其发展过程中的绊脚石。危机事件处理不当会对企业或品牌造成很大的伤害：产品市场占有率下降、消费者对品牌产生负面印象等，更严重的会导致某一品牌的消亡。而随着企业面临的竞争加大，经营不可预测性增强，市场变动频繁等，企业面临的风险和困难也越来越多，危机管理成为现代跨国企业管理的重要一环。近年来在我国市场上不断曝光的商业不诚信事件，不仅大量发生在小厂商、小作坊，也发生在所谓的国际知名品牌厂商，如美国惠普笔记本质量门事件、日本东芝笔记本事件、三菱汽车召回事件，又如亨氏、肯德基牵涉苏丹红事件、雀巢奶粉碘超标事件等。这些跨国公司不重视危机处理工作，往往使其由个别产品的质量事故，发展到整个企业品牌的信任危机，并为此付出惨重的代价。本文以惠普公司“3*15”质量门事件为主线，反思了跨国公司在危机事件中的主要失策行为，分析了其背后的主要原因，并进一步探讨了企业如何进行有效地危机管理。
关键词：跨国公司 危机事件 危机管理 中国 事件 惠普公司 质量门
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《跨国企业管理》课程论文
从惠普“质量门”事件看跨国公司在中国的危机管理
1 、导论
1.1 背景
历史的车轮已将世界带到二十一世纪第一个十年，全球经济一体化的发展趋势
比以往任何一个时代都要突出，其影响重大、深远，尽管这种趋势是在曲折中发展的。全球经济一体化趋势的覆盖范围之广泛、影响之深远，几乎无处不至，无人不及。可以说， 日常生活中已经没有纯粹的本国产品（服务）与外国产品（服务）之分了。作为全球经济一体化重要载体的跨国公司，无论其生产的是产品还是服务，都在世界市场上占有或多或 少的比重，获取相应或小或大的利润份额。
但近年来，跨国企业频发的品牌危机事件成为其发展过程中的绊脚石。危机事件处理不当会对企业或品牌造成很大的伤害：产品市场占有率下降、消费者对品牌产生负面印象等，更严重的会导致某一品牌的消亡。而随着企业面临的竞争加大，经营不可预测性增强，市场变动频繁等，企业面临的风险和困难也越来越多，危机管理成为现代跨国企业管理的重要一环。近年来在我国市场上不断曝光的商业不诚信事件，不仅大量发生在小厂商、小作坊，也发生在所谓的国际知名品牌厂商，如美国惠普笔记本质量门事件、日本东芝笔记本事件、三菱汽车召回事件，又如亨氏、肯德基牵涉苏丹红事件、雀巢奶粉碘超标事件等。这些跨国公司不重视危机处理工作，往往使其由个别产品的质量事故，发展到整个企业品牌的信任危机，并为此付出惨重的代价。
雀巢奶粉陷入“碘超标”的危机余音尚在，有关哈根达斯“黑作坊事件”又一次引发消费者关于食品安全的担忧。同时，有关麦当劳“中国消费者下跪”广告危机又使本“不太平”跨国公司陷入了新一轮的危机当中。一波未平，一波又起，我们似乎已经被企业危机所包围！
在已经过去几年里，跨国公司接二连三地陷入了一轮轮的危机的之中。联合利华、波音、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、高露洁、惠普等世界500强企业，都陷入程度不一类别不同的各种危机中。纵观这些跨国公司危机，我们不难发现，虽然跨国公司的危机管理意识已经比以前有了较大幅度的提高，但还依然存在诸多不尽人意之处，有的为危机付出了惨痛的代价，有的则直接导致了在中国市场管理的失败。
1.2 跨国企业危机管理相关概念
危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。
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《跨国企业管理》课程论文
在西方国家的教科书中，通常把危机管理(Crisis Management)称之为危机沟通管理(Crisis Communication Management)，原因在于，加强信息的披露与 危机管理6C原则公众的沟通，争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。
对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。
根据美国《危机管理》一书的作者菲克普曾对《财富》杂志排名前500强的大企业董事长和CEO所作的专项调查表明，80％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情。其中有14％的人承认，曾经受到严重危机的挑战。
普林斯顿大学的诺曼·R·奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”。
2、惠普公司危机管理中的失误分析
2、1 惠普“质量门”事件概况
2008年7月，Nvidia公开承认某些型号显卡有质量问题，并宣布正付款给个人电脑厂商，由其处理所造成的问题。2008年中国惠普为部分机型提供了延保服务，但延保服务覆盖的机型很窄，同时，惠普在美国采用了延保服务，还为消费者提供运费补偿，在中国却没有对此进行声明或服务。2010年3月，中国律师代表逾170名消费者向中国质检总局提交针对惠普(HP)的申诉，请求中国政府下令召回据称存在问题的笔记本电脑。170余名惠普笔记本用户通过集体维权律师团向国家质监总局提交了行政投诉书，正式展开一场公益诉讼行动。这一切的导火索在于此前惠普黑屏、闪屏以及显卡温度过高等问题，型号集中在DV2000、V3000、4416S、6531s等，而惠普对于这些系列的产品并没有采取其他的解决措施，仅对在保修期内的用户进行免费更换，这引起了消费者的不满，他们希望惠普召回“黑屏、闪屏、过热”笔记本。
2010年3月15日晚，中央电视台3·15晚会在央视1套黄金时间再次曝光此前连续多日报道的惠普“质量门”事件，在晚会中，央视表示惠普是单方面地按照自己定的规则来做售后服务，完全把消费者的权益抛在了脑后，并称之为“潜规则”，同时声称惠普在华的售后完全与我国三包法相违背。
此前，央视称对3000位惠普用户进行的抽查中，有近1500位反映惠普电脑有质量问题。问题包括：“笔记本显卡温度达85度，高得可以煮鸡蛋”，“一年零三个月- 3 -
《跨国企业管理》课程论文
同一问题修了五次 ”„„等等。
而惠普客服人员此前对用户质量投诉的相关回应也更加激化了消费者的不满情绪。惠普客服人员称“是用户使用不好，不是惠普质量问题”，“我们谁都解决不了的，是中国学生宿舍的蟑螂，那是非常恐怖的”。
冰冻三尺，非一日致函。数年来，围绕问题笔记本一事，惠普与用户间的拉锯战时断时续。据《中国质量万里行》杂志报道，仅从2009年1月至8月期间，3.15电子消费网受理的惠普投诉已达1297宗。截至11月，面对用户的投诉，惠普仍“岿然不动”。时至今日，关于受影响的笔记本数量，惠普公关部的一位人士表示，尚无法提供准确数字。
2、2 惠普“质量门”危机管理的三大失误
美国著名的危机管理大师诺曼·R·奥古斯丁教授提出了危机管理六阶段论。这六个阶段分别是：1、危机避免；2、危机管理的准备；3、危机的确认；4、危机的控制；5、危机的解决；6、从危机中获利。运用奥古斯丁的六阶段论对照分析惠普的危机管理，可以明显的发现其中存在的三大失误。
2、2、1 错误之一：在危机确认阶段推卸责任
在这次惠普质量门事件中，从资料我们可以看出早在2007年惠普就因为质量问题被消费者投诉，在这个时候我们可以视为惠普公司的危机准备阶段。奥古斯丁认为，这一阶段应该是为预防工作万一不奏效做些准备。
惠普公司在这样阶段的做法是向中国消费者发出公司，声明惠普在中国销售的产品不存在闪屏、花屏等问题；在消费者投诉的事件闪屏、花屏等问题是消费者操作不当引起的个别事件，惠普公司所有产品消费者均可放心使用。事实证明惠普公司的做法是完全错误的，虽然惠普公司对于危机准备的反应是非常及时和积极的，其实是一种草率和不负责的表现。既然消费者的产品出现问题，就武断的认定是消费者操作不当引起的个别事件，这显然是一种非常不谨慎的态度。惠普公司没有彻底检查清楚其在市场上的产品状况的情况下匆忙的发表这种错误公示，严重误导了中国消费者。惠普公司匆忙的做出公示，实质是为了在危机第一时间保护企业的利益，置消费者的权益不顾。
2、2、2 错误之二：在危机控制阶段敷衍消费者
当惠普公司遭遇315危机后，其 3月16日下午4点，惠普公司发表了题为《中国惠普政策与执行问题》的书面媒体声明。声明中说：对于惠普政策与执行的差异，给用户造成的所有不便，我们郑重道歉。惠普将加倍努力，确保其服务政策以及三包规定在公司内部以及中国大陆地区的450多家授权维修服务网点得以统一贯彻和落实。为达成目标，作为众多措施的一部分，在未来的30天内，惠普将开展一项综合- 4 -
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整顿计划，以妥善保障用户的服务权益。但是，就在这个关怀计划出台的3天后，据媒体报道，然而就在中国惠普有限公司宣布关怀计划后的第三天，一位前来解决问题的消费者向先生，等候2个多小时以后，并没有得到什么答复，却等到了这一纸媒体声明，看过声明之后，他表达了自己的看法：这肯定是不实在的，都是些表面文章吧。这些都说明惠普危机避免工作做的很差。
2、2、3 错误之三：在危机控制阶段没有合适的赔偿计划甚至召回计划
在质量门后，惠普公司即发表了题为《中国惠普政策与执行问题》的书面媒体声明。声明中说：对于惠普政策与执行的差异，给用户造成的所有不便，我们郑重道歉。惠普将加倍努力，确保其服务政策以及三包规定在公司内部以及中国大陆地区的450多家授权维修服务网点得以统一贯彻和落实。但是在惠普公司通篇的计划中，我们只看到了维修、延长保修期等计划，而对于在欧美国家中常见的召回等计划则没有体现。
面对质量门事件，惠普之前的态度虽不像某些媒体批评的“嚣张”，但也算得上足够的低调了。究其原因，有人认为惠普是吃准了中国维权体制的落户以及中国质量标准落后，惠普在制度层面上理亏不大。也有人认为，惠普是一家骄傲的公司，类似于惠普、诺基亚这样的行业大享，都具备一种盛气凌人的气势，这是由他们公司的实力决定的。当然，惠普面对这样的问题，具体应该采取什么样的态度和策略，这是一个多方博弈的问题，惠普需要考虑中国PC市场在其全球市场的地位，惠普在中国的长期策略，产品召回的成本和收益，中国政府的立场，惠普和中国相关部门的关系，惠普内部PR、Sales等各部门的博弈等等。
3、从危机公关层面浅析跨国企业
“诚实”、“敢于负责任”是危机公关最重要的两个态度。就消费者而言，每次危机事件就是对企业的一次大检阅。如果你在危机面前敢于承认错误，敢于承担责任，表现出你所秉承的精神和理念，他们也会愿意原谅你，而且你这种精神和理念会最大限度的减少你的经济损失，捍卫你的品牌忠诚。
其实面对危机的公司就和面对诚信挑战的个人一样，最终胜利的会是真相。所以，我认为跨国企业在面对危机和诚信挑战时应该从以下几点做起：
3、1 培养危机意识，时刻准备应对危机
培养危机意识，跨国公司必须充分认识到危机随时可能发生，对任何突发事件，都要作好充分的准备。准备的要点包括：建立专门的危机处理小组、制定各种危机处理的备选方案、确定具体的危机公关行动计划等。此外，要想在危机来临时做得不被动，光有危机意识是不够的，还要建立危机预警系统。
建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆，及时为各种危机提供切实有利的应- 5 -
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对措施。这包括：第一，组建公关危机管理小组，全面清晰的对企业可能面对的各种危机进行预测，对企业所有的员工进行危机培训，在危机结束时，能够及时调整公司的各种行为，重新塑造公司美好形象。第二，建立危机警报体系，确定危机级别，大致分为三级：由于产品或者包装、服务不够规范、消费者使用产品不当等引起投诉的一般性事件；产品质量问题引起消费者投诉，媒体与政府介入查询调查的紧急事件和产品质量问题致消费者死亡，新闻媒体的暴光，严重损害组织形象的谣言，各种司法诉讼的重大事件。第三，确立处理程序和实施细则，当各种突发事件发生时，组织应该采取什么样的对策，通过什么样的程序进行有效处理，确定什么人在什么时间做什么事，这是危机预警系统建立的关键，是组织实施危机管理必须重点考虑的问题
3、2危机发生后，反应要及时和快速，在危机处理时要实施有效的切割
在跨国公司遭受危机时反应要及时和快速，在危机处理时要实施有效的切割。
所谓实施有效的切割，就是在危机和问题发生时，在发生问题的产品和没发生问题的产品，发生问题的市场和没发生问题的市场之间建立起防火墙，把问题和危害尽可能减少到最低程度。
例如，丰田在处理近期危机时的做法就值得学习。在危机处理中，丰田汽车一直强调并不是所有车型都出现质量问题，只是限于某种特定的车型，将危机巧妙地做了整体与局部的切割。在中国，丰田汽车就将危机范围锁定在RAV4，并将其正式召回。而在美国听证会上，丰田章男对各种批评一概接受，但有一点坚持不松口，即车辆突然加速的原因问题。丰田车突然加速，他解释为两个原因，即脚垫问题和油门问题，与丰田的电子控制系统问题进行切割。如此坚持，只为给人们一种印象：质量问题，只涉及到某个零部件，与汽车整体质量并无多大关系，即表明，丰田汽车即使有质量问题也只是局部的。不涉及到关键问题，只是生产上出现了纰漏，只要人们没有对丰田汽车完全失去信心，随着时间的推移，丰田汽车将可望恢复元气。如此进行危机切割，丰田汽车也算棋走高招。
3、3处理危机表态要诚实和诚恳
只有敢于承担责任的企业才能赢得消费者的尊重。作为危机公关，诚实、信用、坦诚是最重要的原则，也是危机公关成败最关键的因素。但有些跨国公司在面临危机的时候，非但没有以诚恳的态度与消费者沟通，并承担应有的责任，往往会给市场以不负责任的印象，给消费者留下极坏的印象。另外，在危机发生之后，对反面意见进行打压，并将持不同意见的人树立为自己的敌对面，采取进攻式公关在中国的环境中是不智之举。卓越的企业都明白，危机公关的核心在于用真诚和低姿态理顺民意，赢回民心，而不是进攻。
处理危机有一个定律，那就是事情已经发生，你不能改变事件本身，但你可以改- 6 -
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变人们对事件的看法。
危机发生后，数不清的目光在注视着企业的一举一动，企业应尽快调查事情原因，弄清事实真相，尽可能把真实的、完整的情况诚心诚意地公布于众，避免公众的各种无端猜疑。当危机发生时，媒体和公众最不能容忍的事情并不在于事情本身，而在于企业千方百计隐瞒真相，故意说谎或者误导公众。以诚相待是处理危机的一项重要原则。70年代初，日本本田公司发生过一次严重危机，这就是著名的“缺陷车事件”。当时的本田刚挤入小轿车市场，在几家实力雄厚的大企业的夹缝中生存。然而，其刚打开销路的“N360”型小轿车出现严重质量问题，造成上百起人身伤亡事故。受害者及家属组成联盟以示抗议，本田公司市场形象一落千丈，企业生存岌岌可危。可贵的是，本田并未在舆论的重压下乱了阵脚，而是立即决定，以“诚”的态度承认失误。本田马上举行记者招待会，通过新闻媒体向社会认错，总经理道歉之后引咎辞职。同时，宣布收回所有“N360"型轿车，并向顾客赔偿全部损失。本田的“诚恳”感化了挑剔的日本人。本田的“以诚相待”的危机公关挽救了本田。
3、4抓住危机事件问题关键点，一剑封喉
一定要找出危机的症结在哪里，找出危机或者问题激化的关键点在哪里，然后一剑封喉。
这一点，我们可以看一下王老吉是如何成功处理2009年的危机的。 2009年4月13日，杭州消费者叶征潮在他的博客上公布了对王老吉的诉状，包括侵犯自己的健康权以及侵犯消费者的知情权，认为自己的胃溃疡是由于饮用王老吉所致。此外，重庆有消费者称饮用王老吉后头晕，也计划起诉王老吉，并声称是为了“全体市民的身体健康而打官司”。一把夏枯草，将原本用来降火的王老吉，置于水深火热之中。
5月11日，国家疾控中心营养与食品安全所常务副所长严卫星给红罐王老吉定了性：王老吉中的有些成分和原料，不在食品安全法已经规定的既是食品又是药品的名单之列。这意味着流传了170多年的，以王老吉命名的凉茶涉嫌违法添加非食用物质和滥用食品添加剂。至此，王老吉卷入“添加门”风波。
然而，在外界看来，王老吉应该马上站出来做出澄清和解释。可是对于外界的质疑与媒体的曝光，王老吉像什么都没有发生一样，干脆置之不理。其实，正当人们为其为何如此低调失语而百思不得其解时，王老吉的危机公关却在悄然进行。危机之后的第二天，广东食品协会就紧急召开记者招待会，向媒体出示国家卫生部2005年签发的《关于普通食品添加夏枯草有关问题的请示》批复，称王老吉凉茶中含有夏枯草配方是合法的，不存在添加物违规问题。事发仅4天，卫生部也发布声明确认王老吉凉茶在2005年已备案，并认可夏枯草的安全性。
王老吉采用“上层”路线，解决了2009年的危机。当然，不同行业、不同类型- 7 -
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的危机，症结所在点可能不同，因此采用的路线也会不同。像王老吉这类产品，夏枯草究竟对人体有没有危害，普通消费者在短期内是很难辨识出来的，因此权威机构的声音在危机中就很起到很大的作用。但是，惠普这次危机不同，根据中国相关质检标准，危机涉及的几项产品都是合格产品，但是普通消费者在电脑使用过程中却出现了可明显感知的这样那样的问题，因此，在惠普的此次危机中，利用权威机构的声音来化解矛盾似乎作用不大。
3、5让危机事件处理的全过程透明
拖延、躲避、声明等构成了其危机管理的主要处理手段。其实，危机事件发生后，企业更应该采取良好的手段和策略，积极引导媒体的报道方向，并与公众做坦诚的沟通和交流才是最主要的工作。
企业一定要成为主动的消息来源。如果媒体和公众不能在企业得到消息，那么他们就会从其他途径寻找消息。而一旦企业成为主动的消息来源，无形中就能够减少其他消息来源。因此发生大危机的时候，你不要让它有后续的新闻点。例如新加坡航空的案例。2000年10月31日，新加坡航空747-400客机在台湾桃园机场起飞失败坠毁。随后，新航立即启动危机处理机制。11月1日，新航CEO道歉，并宣布支付每人2.5万美元慰问金；4日，新航宣布每人40万美元的赔偿金额，这个金额是史无前例的。“赔偿金额通常是一个持续不断的话题，是一个经常的新闻点。在此次事件中，新航把赔偿金额提到这么高，罹难者家属一方的新闻点就会相当少。”同时，新航的做法表明它敢确保自己以后不会再发生这个事情，要是再发生的话，赔偿金会越来越高，不会越来越低。到11月9日，新航坠机82人死亡的重大事故，开始没有什么新闻了。
随着人们交流沟通速度的加快，新闻真正变得没有国界，这对跨国公司来说，也是一个重大的挑战。A市场发生的事件常常以迅雷不及掩耳之势影响到B市场，甚至是全球市场。很少有一个危机事件是独立的，连锁反应越来越明显。在这种情况下，公司一定要对任何一个市场发生的负面事件和新闻进行持续地监控和准备。正如著名企业家万博宣伟北京公司总经理刘希平所说“要知道，越早处理，成本越低。”
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