2023年12月7日发(作者：淦运盛)
客户市场号召力
一个企业，怎样才能拥有强大的市场号召力和客户忠诚度？一个人怎样才能具有领导魅力，让人们想要追随？书中，作者列举了大量的实际案例，提炼出激励团队员工的可行方法，那就是统一团队目标、行动与价值观，这是公司获取成功的关键因素。如果你想成为一名超级激励者，想要鼓舞、启发他人，那么这本书正是你所需要的。
影响人类行为的方法一共有两种，一种叫操纵，一种叫激励。操纵不是一个贬义词，比如，小孩出去交朋友，可能有人会跟你说，或者你跟别人说：“你手里的糖分我一半，我就跟你做最好的朋友，好不好？”那对方想了想，说：“那就分你一半吧。”然后你俩就成好朋友了。这种行动本身就是操纵。你通过这样的方式，去用合情合理的逻辑假设引导别人的决策，从而影响行为。
1、操纵
目前，企业普遍使用操纵的方式来吸引顾客，以及管理员工。比如促销、打折、降价，这些都是通过合情合理的逻辑假设去引导决策。用这种方式来操纵消费者的行为。对于员工也一样，有各种各样的管理规范，或者各种各样的奖惩，尤其是短期的跟经济利益相关的奖惩，更多的是一种操纵的手段。那么操纵手法有哪些呢？
首先是价格。不少公司不愿意打价格战，可他们还是这么干了，因为他们知道降价有效果。事实上，效果实在太好了，以至于诱惑大得令人把持不住。对于专业的服务型公司来说，如果眼前摆着一档大业务，极少有公司不用这一招——单纯地把价格调低，好把单子签下 来。无论他们怎样向自己和客户解释，说价格战是合情合理的，降价仍然是一个极度有效的操纵手段。把价格降得足够低，人们就会买，季末的时候，我们会见到“清货降价”的牌子；把价格降到足够低，货架就会很快清空，好给新一季的货品腾出空间。这种手段导致无差异的竞争。你的产品变成无差异的产品，唯一不同的就是价格。当价格便宜的时候，人家就会买，当价格不便宜的时候，人家就不会买。
其次，促销。包括买赠、凑单减免、包邮、送服务，那它造成的结果是什么呢？就是没促销就不买。有多少人是每年上半年618清空购物车，下半年双11清空购物车。为什么？因为我知道有促销的那一天，有打折买赠的那一天，其它时候买不划算。促销带来的后果就是，让销售变得更加不稳定。当有促销动作的时候，销量就会上去，当没有促销动作的时候，销量就不会上去。而当特定的事件发生的时候，你有促销动作，销量可能也上不去。
还有，恐惧心理。比如，“每三十六秒钟，就有人死于心脏病。”卖保健品的人利用你担心这件事发生在你身上的恐惧心理，用一组数据去揭示甚至误导你，让你觉得这件事的发生是一个大概率事件，但实际可能不是。或者是到了一定条件才发生的，那在你身上还远没有达到那样的条件，所以不会发生。如果有人卖东西给你的时候，“警告”你要当心，不买会有什么后果，那他们就是在用语言的枪支顶着你的头，让你看到选择他们而非竞争对手的“价值”。或许，那只是个香蕉而已，可这一招管用。
第四个，煽动性的话。“每天运动五分钟，一个月减掉五公斤”。“学会这三招，你的升职指日可待”等等。这些广告语当中，都能够看到商家利用煽动性的话来引导消费者。用户本来可能没有这样的需求，但是它激发了消费者，让消费者相信，这是可以做到的，或者可能做到的，从而产生了购买冲动。
第五个，同侪压力。周围的人都这么干，所以你也应该这么干，或者人家有知识的人、专家都这么说了，你不信吗？你不信我可以，你不能不信专家吧。比如，明星代言。你觉得明星用了这个了肯定很好，所以，你也会用。
最后，就是追求新奇。没有实质的创新，只是外表变化了一下。比如，摩托罗拉当年发布了一款手机叫“刀锋”，是一款翻盖的、特别薄，非常轻的手机。这款手机刚上市的时候特别火爆，很多知名人士、明星都用这个。但很快市场上都是这种手机，为什么？因为很容易仿制。摩托罗拉推出这款手机之后，所有人都推出了这款手机。当满大街都是的时候，它的特点、特性就消失了。特点一旦消失了，大家就都不来买了。虽然刀锋手机在这段时间的销售非常好，但是股价在持续下降。因为投资人看出来了，它并不能成为一个长久的内在竞争优势，只是一个产品的新奇，能轻而易举地被仿制，然后就变成无差别的竞争，又回归到价格战，变成没有溢价可以赚取。
那为什么操纵有那么多不好的方面，但还是有人在用呢？就是因为它的短期效果确实非常好。企业总是处于压力之中，竞争的压力、股东投资回报的压力，上市公司公众的压力，所以企业会合理合情地 采用不少短期举措去提振销售，而一旦这种短期举措被发现有效，公司就会变本加厉地在更大的范围和更深的程度上去用这种手段。
操纵可能会带来交易，但它没有可能带来忠诚度。一个靠打折生存，靠促销生存，靠价格战生存的企业，当它遇到困难的时候，是没有人会去帮它的。因为有很多跟它一样的企业可以选，为什么要帮你呢？所以，每一个企业家，或者企业领导者都需要去看看，驱动业绩所采用的手段到底是什么？是操纵还是非操纵？是关注短期利益，损害了长期回报，还是更关注长期发展？
2、激励
那么激励是什么呢？激励是从核心出发，从为什么要做，为什么要买，这个观点出发来影响人的行为。作者提出了一个模型，或者它的原理，叫黄金圈法则。黄金圈的法则内部是“为什么”，中间是“怎么做”，最外面是“做什么”。
“做什么”就是卖什么产品，提供什么样的服务，是显性的。怎么做就是有一些公司和个人知道怎么做。什么意思？就是我这么做，能跟别人有差异化，这么做可以与众不同，这么做有不一样的价值主张。对于大多数的行业和公司而言，赚钱其实只是结果，并不应该是一个目的。但是有很多的公司，把赚钱当作了目的，而不是结果。所以在手段的选择上面，就会更倾向于用一些短期的行为，去刺激短期效益的增加，去实现赚钱的目的，但其实赚钱本身不应该是目的。
比如：苹果公司。当时大多数电脑的提供商、生产商，做广告的套路是这样的：我们生产的电脑特别棒；我们外观又漂亮，功能又强 大，操作又简单；我们有多少内存，多少硬盘；你想不想买一个？这种沟通思路是一种由外到内的。
先说“做什么”：电脑特别棒，是卖电脑的；然后“怎么做”，性能怎么样，功能怎么样，外观怎么样；最后问你想不想要一个，这才到“为什么”。
那苹果是怎么做的呢？苹果的营销信息是由内到外的：先“为什么”。我们所做的每一件事都是在挑战现状，我们认为现在的笔记本为了减轻重量牺牲了太多，比如牺牲了屏幕，牺牲了键盘，牺牲了性能。我们有一个产品特别棒，史无前例的薄，但是不牺牲性能。
乔布斯用一组数据说明了，现在所谓最轻薄笔记本为了达到轻薄的重量牺牲了什么。苹果MacBookAir最厚的地方，比现有的轻薄的笔记本最薄的地方还要薄，同时屏幕这么大，性能是这样，然后告诉大家，它那么薄，那么轻，以至于可以轻易放到一个最常见的文件袋里。然后乔布斯拿了一个文件袋，文件袋打开，里面是漂亮的苹果笔记本。那一刻确实是非常震撼的，所以激发了很多人购买的欲望。
苹果首先是从黄金圈的核心开始激发的，就是为什么要买？我就想要这个，为什么就想要这个？直觉说不清楚，但这就是我想要的那一个。然后大家才会去想，厚度怎么样？性能怎么样？怎么只有一个接口，是不是少了一点？没关系，可以配一个扩展槽。再往外，这是电脑，但它又不是一个电脑，它是一个艺术品。所以，认定产品“为什么”的消费者，在看到不完美一面的时候，他会自己给自己解释，他会自己给自己一个接受的理由。
从“为什么”出发，可以让大家更容易接受。苹果延续这样的做法，它的发展空间是非常广阔的。既可以基于这个“为什么”去做电脑，也可以基于这个“为什么”去做iPod，也可以基于“为什么”去做一个在当时非常与众不同的电话——iPhone。
那我们怎么来应用黄金圈法则呢？有两个方面，第一个方面是如何赢得众人的追随，第二个方面是如何获得产品的成功。
1、赢得众人的追随
一个超级激励者其实都希望有众人的追随。而超级激励者和真正的有领袖风范的人，也自然会有很多的人去追随他。是怎么做到呢？实际上很简单，就是要打造共同价值观，一个组织，文化就是这群人所具备的共同价值观和信念，有共同价值观就会创造出来信任。
想要赢得信任，你需要沟通，需要向对方证明，你们拥有相同的价值观和信念。你必须要说出你的“为什么”，然后用“做什么”来证明。再强调一遍，“为什么”只是个信念，“怎么做”是我们为了履行信念而做出的举动，而“做什么”是这些举动的结果。当三个层面达到均衡状态的时候，你建立了信任，你的价值观也得到了认可。
所谓的超级激励者其实有一个共同的能力，这个共同的能力就是，我要为团队找到理念一致的人，或者我要为团队塑造一个一致的理念。这个过程叫企业文化的建设，或者企业价值观的打造。如果大家能够有共同的价值观，能够坚守同样的一个企业文化这些人会长久地留在企业，会变成这个企业的核心。而与之不同的人，要么就是边缘层，要么就是在很短的时间内就会离开。
比如，在二十世纪早期，已经有人能做到从南极大陆的一头走到另一头，但是并没有穿越南极点。有一个英国的探险家沙克尔顿，他要做一个创举，要成为第一个穿越南极点，横跨整个南极大陆的人。他得组一个团队一块儿穿越南极点，于是就召集了27个队员组成探险队。但是很悲催的是，他们还没到南极大陆，船遇到险情就沉了。沉船以后，27个人加他一共28个人就开始逃难漂流。他们一共穿越了800英里的冰海，最后获救。这里面没有一个人死亡，没有同类相食，没有哗变，这是一个壮举。为什么？
作者得出的结论是，这群人有同样的价值观。这帮人都是冒险者，大家都是抱着探险精神来的，虽然到不了南极点，但是在那种情况下，生存的难度可能比穿越南极点更难，而这正是我们的价值观所在，我们的激情所在。那怎么做到招募到的成员都是具有冒险精神的人呢？作者翻出了当年这位探险家招人的广告语。
通常招探险队员的广告语很有可能是：“现诚征探险队员，至少要有5年相关经验，会升主帆，来为优秀的船长工作吧！”但沙克尔顿在招聘的时候，他的广告语是这么写的：“充满危险的探险之旅，现寻觅队员。报酬低、严寒、长达数月的彻底黑暗、危险不断、不知是否能安全返航，万一成功的话，你将会获得荣誉，扬名天下！”
所以，当危险真正发生的时候，队员的第一反应是：我接受。只要最后所有的人都能获救，活下来，我们才能达到想要扬名天下的目的。最后这群人果然扬名天下，探险史当中永远都会有他们的名字， 永远都会有他们的故事。所以，对于一个公司而言，唤起公司的激情就是要找到“为什么”，用“为什么”来唤起员工工作的欲望。
2、获得产品的成功
从“为什么”出发的企业能够唤起员工的激情，能够带来真正的创新，能够创造信任。那能不能让一个产品成功呢？书中说，当一个新的产品发布到市场上的时候，你一定要抓住排在前面的15%的创新者和早期接受者，因为只有你吸引住这15%，你才有机会在一定的市场份额，一定的曝光量的情况下，去吸引早期的大多数，进而影响那些迟到的大多数。
怎么吸引这15%的人群呢？这15%的人群非常依赖直觉，他们很喜欢创新，他们更喜欢靠大脑的边缘脑去做购买决策，所以这些人非常依赖直觉，需要靠“为什么”去抓住他们。只有当一个产品推向市场时，能够带动“为什么”。从“为什么”出发，抓住早期的15%人群，才有可能变成一个成功的产品。
那怎么样去唤醒认同者的激情呢？当你的“为什么”确定了之后，也要知道“怎么做”。只有“为什么”是没有办法最后触达消费者的，因为消费者一定会有一个认知和了解的过程。所以除了要有足够的感性激励之外，还必须要有人能够把感性的东西用理性的方式去落地。在这个过程中，公司不仅仅应该有梦想家、精神领袖还要有实干家。任何一个做出丰功伟绩的激励者，都有一个或一组知道该如何把愿景变成现实的幕后人员。
比如，迪士尼的创始人华特·迪士尼，他跟他的哥哥一块儿创立了迪士尼公司。他有一次就说“如果不是因为我的哥哥，我早就进监狱了，因为我做事太天马行空，太不守规矩了”。
所以，在一个公司应该是这样一个模型，这个模型代表边缘脑的是公司的决策者、高层。实干家就一步一步地往下落，他们更多地用逻辑的方式、系统的方式、理论的方式去实现“怎么做”和“做什么”，然后去面对整个市场的竞争。对一个公司而言，如果发生了错位那么这个公司发展不会长远。
比如，基层的员工大量去思考我们的企业应该去向何方？我们应该立足何处？我们应该做什么？不应该做什么？这企业就乱了。如果企业的高层，每天想的都是我的生产线怎么速率再快一点？我的采购成本怎么再降低一点？那这个公司也没前途。
所以，大家各司其职，不但扮演自身不同的角色，也扮演在黄金圈里面不同的维度的角色，才能让这个公司体系达到一个平衡。既能够有激情，但同时也有一个理念落地的过程，能够同样吸引那些理性决策的人。
2023年12月7日发(作者：淦运盛)
客户市场号召力
一个企业，怎样才能拥有强大的市场号召力和客户忠诚度？一个人怎样才能具有领导魅力，让人们想要追随？书中，作者列举了大量的实际案例，提炼出激励团队员工的可行方法，那就是统一团队目标、行动与价值观，这是公司获取成功的关键因素。如果你想成为一名超级激励者，想要鼓舞、启发他人，那么这本书正是你所需要的。
影响人类行为的方法一共有两种，一种叫操纵，一种叫激励。操纵不是一个贬义词，比如，小孩出去交朋友，可能有人会跟你说，或者你跟别人说：“你手里的糖分我一半，我就跟你做最好的朋友，好不好？”那对方想了想，说：“那就分你一半吧。”然后你俩就成好朋友了。这种行动本身就是操纵。你通过这样的方式，去用合情合理的逻辑假设引导别人的决策，从而影响行为。
1、操纵
目前，企业普遍使用操纵的方式来吸引顾客，以及管理员工。比如促销、打折、降价，这些都是通过合情合理的逻辑假设去引导决策。用这种方式来操纵消费者的行为。对于员工也一样，有各种各样的管理规范，或者各种各样的奖惩，尤其是短期的跟经济利益相关的奖惩，更多的是一种操纵的手段。那么操纵手法有哪些呢？
首先是价格。不少公司不愿意打价格战，可他们还是这么干了，因为他们知道降价有效果。事实上，效果实在太好了，以至于诱惑大得令人把持不住。对于专业的服务型公司来说，如果眼前摆着一档大业务，极少有公司不用这一招——单纯地把价格调低，好把单子签下 来。无论他们怎样向自己和客户解释，说价格战是合情合理的，降价仍然是一个极度有效的操纵手段。把价格降得足够低，人们就会买，季末的时候，我们会见到“清货降价”的牌子；把价格降到足够低，货架就会很快清空，好给新一季的货品腾出空间。这种手段导致无差异的竞争。你的产品变成无差异的产品，唯一不同的就是价格。当价格便宜的时候，人家就会买，当价格不便宜的时候，人家就不会买。
其次，促销。包括买赠、凑单减免、包邮、送服务，那它造成的结果是什么呢？就是没促销就不买。有多少人是每年上半年618清空购物车，下半年双11清空购物车。为什么？因为我知道有促销的那一天，有打折买赠的那一天，其它时候买不划算。促销带来的后果就是，让销售变得更加不稳定。当有促销动作的时候，销量就会上去，当没有促销动作的时候，销量就不会上去。而当特定的事件发生的时候，你有促销动作，销量可能也上不去。
还有，恐惧心理。比如，“每三十六秒钟，就有人死于心脏病。”卖保健品的人利用你担心这件事发生在你身上的恐惧心理，用一组数据去揭示甚至误导你，让你觉得这件事的发生是一个大概率事件，但实际可能不是。或者是到了一定条件才发生的，那在你身上还远没有达到那样的条件，所以不会发生。如果有人卖东西给你的时候，“警告”你要当心，不买会有什么后果，那他们就是在用语言的枪支顶着你的头，让你看到选择他们而非竞争对手的“价值”。或许，那只是个香蕉而已，可这一招管用。
第四个，煽动性的话。“每天运动五分钟，一个月减掉五公斤”。“学会这三招，你的升职指日可待”等等。这些广告语当中，都能够看到商家利用煽动性的话来引导消费者。用户本来可能没有这样的需求，但是它激发了消费者，让消费者相信，这是可以做到的，或者可能做到的，从而产生了购买冲动。
第五个，同侪压力。周围的人都这么干，所以你也应该这么干，或者人家有知识的人、专家都这么说了，你不信吗？你不信我可以，你不能不信专家吧。比如，明星代言。你觉得明星用了这个了肯定很好，所以，你也会用。
最后，就是追求新奇。没有实质的创新，只是外表变化了一下。比如，摩托罗拉当年发布了一款手机叫“刀锋”，是一款翻盖的、特别薄，非常轻的手机。这款手机刚上市的时候特别火爆，很多知名人士、明星都用这个。但很快市场上都是这种手机，为什么？因为很容易仿制。摩托罗拉推出这款手机之后，所有人都推出了这款手机。当满大街都是的时候，它的特点、特性就消失了。特点一旦消失了，大家就都不来买了。虽然刀锋手机在这段时间的销售非常好，但是股价在持续下降。因为投资人看出来了，它并不能成为一个长久的内在竞争优势，只是一个产品的新奇，能轻而易举地被仿制，然后就变成无差别的竞争，又回归到价格战，变成没有溢价可以赚取。
那为什么操纵有那么多不好的方面，但还是有人在用呢？就是因为它的短期效果确实非常好。企业总是处于压力之中，竞争的压力、股东投资回报的压力，上市公司公众的压力，所以企业会合理合情地 采用不少短期举措去提振销售，而一旦这种短期举措被发现有效，公司就会变本加厉地在更大的范围和更深的程度上去用这种手段。
操纵可能会带来交易，但它没有可能带来忠诚度。一个靠打折生存，靠促销生存，靠价格战生存的企业，当它遇到困难的时候，是没有人会去帮它的。因为有很多跟它一样的企业可以选，为什么要帮你呢？所以，每一个企业家，或者企业领导者都需要去看看，驱动业绩所采用的手段到底是什么？是操纵还是非操纵？是关注短期利益，损害了长期回报，还是更关注长期发展？
2、激励
那么激励是什么呢？激励是从核心出发，从为什么要做，为什么要买，这个观点出发来影响人的行为。作者提出了一个模型，或者它的原理，叫黄金圈法则。黄金圈的法则内部是“为什么”，中间是“怎么做”，最外面是“做什么”。
“做什么”就是卖什么产品，提供什么样的服务，是显性的。怎么做就是有一些公司和个人知道怎么做。什么意思？就是我这么做，能跟别人有差异化，这么做可以与众不同，这么做有不一样的价值主张。对于大多数的行业和公司而言，赚钱其实只是结果，并不应该是一个目的。但是有很多的公司，把赚钱当作了目的，而不是结果。所以在手段的选择上面，就会更倾向于用一些短期的行为，去刺激短期效益的增加，去实现赚钱的目的，但其实赚钱本身不应该是目的。
比如：苹果公司。当时大多数电脑的提供商、生产商，做广告的套路是这样的：我们生产的电脑特别棒；我们外观又漂亮，功能又强 大，操作又简单；我们有多少内存，多少硬盘；你想不想买一个？这种沟通思路是一种由外到内的。
先说“做什么”：电脑特别棒，是卖电脑的；然后“怎么做”，性能怎么样，功能怎么样，外观怎么样；最后问你想不想要一个，这才到“为什么”。
那苹果是怎么做的呢？苹果的营销信息是由内到外的：先“为什么”。我们所做的每一件事都是在挑战现状，我们认为现在的笔记本为了减轻重量牺牲了太多，比如牺牲了屏幕，牺牲了键盘，牺牲了性能。我们有一个产品特别棒，史无前例的薄，但是不牺牲性能。
乔布斯用一组数据说明了，现在所谓最轻薄笔记本为了达到轻薄的重量牺牲了什么。苹果MacBookAir最厚的地方，比现有的轻薄的笔记本最薄的地方还要薄，同时屏幕这么大，性能是这样，然后告诉大家，它那么薄，那么轻，以至于可以轻易放到一个最常见的文件袋里。然后乔布斯拿了一个文件袋，文件袋打开，里面是漂亮的苹果笔记本。那一刻确实是非常震撼的，所以激发了很多人购买的欲望。
苹果首先是从黄金圈的核心开始激发的，就是为什么要买？我就想要这个，为什么就想要这个？直觉说不清楚，但这就是我想要的那一个。然后大家才会去想，厚度怎么样？性能怎么样？怎么只有一个接口，是不是少了一点？没关系，可以配一个扩展槽。再往外，这是电脑，但它又不是一个电脑，它是一个艺术品。所以，认定产品“为什么”的消费者，在看到不完美一面的时候，他会自己给自己解释，他会自己给自己一个接受的理由。
从“为什么”出发，可以让大家更容易接受。苹果延续这样的做法，它的发展空间是非常广阔的。既可以基于这个“为什么”去做电脑，也可以基于这个“为什么”去做iPod，也可以基于“为什么”去做一个在当时非常与众不同的电话——iPhone。
那我们怎么来应用黄金圈法则呢？有两个方面，第一个方面是如何赢得众人的追随，第二个方面是如何获得产品的成功。
1、赢得众人的追随
一个超级激励者其实都希望有众人的追随。而超级激励者和真正的有领袖风范的人，也自然会有很多的人去追随他。是怎么做到呢？实际上很简单，就是要打造共同价值观，一个组织，文化就是这群人所具备的共同价值观和信念，有共同价值观就会创造出来信任。
想要赢得信任，你需要沟通，需要向对方证明，你们拥有相同的价值观和信念。你必须要说出你的“为什么”，然后用“做什么”来证明。再强调一遍，“为什么”只是个信念，“怎么做”是我们为了履行信念而做出的举动，而“做什么”是这些举动的结果。当三个层面达到均衡状态的时候，你建立了信任，你的价值观也得到了认可。
所谓的超级激励者其实有一个共同的能力，这个共同的能力就是，我要为团队找到理念一致的人，或者我要为团队塑造一个一致的理念。这个过程叫企业文化的建设，或者企业价值观的打造。如果大家能够有共同的价值观，能够坚守同样的一个企业文化这些人会长久地留在企业，会变成这个企业的核心。而与之不同的人，要么就是边缘层，要么就是在很短的时间内就会离开。
比如，在二十世纪早期，已经有人能做到从南极大陆的一头走到另一头，但是并没有穿越南极点。有一个英国的探险家沙克尔顿，他要做一个创举，要成为第一个穿越南极点，横跨整个南极大陆的人。他得组一个团队一块儿穿越南极点，于是就召集了27个队员组成探险队。但是很悲催的是，他们还没到南极大陆，船遇到险情就沉了。沉船以后，27个人加他一共28个人就开始逃难漂流。他们一共穿越了800英里的冰海，最后获救。这里面没有一个人死亡，没有同类相食，没有哗变，这是一个壮举。为什么？
作者得出的结论是，这群人有同样的价值观。这帮人都是冒险者，大家都是抱着探险精神来的，虽然到不了南极点，但是在那种情况下，生存的难度可能比穿越南极点更难，而这正是我们的价值观所在，我们的激情所在。那怎么做到招募到的成员都是具有冒险精神的人呢？作者翻出了当年这位探险家招人的广告语。
通常招探险队员的广告语很有可能是：“现诚征探险队员，至少要有5年相关经验，会升主帆，来为优秀的船长工作吧！”但沙克尔顿在招聘的时候，他的广告语是这么写的：“充满危险的探险之旅，现寻觅队员。报酬低、严寒、长达数月的彻底黑暗、危险不断、不知是否能安全返航，万一成功的话，你将会获得荣誉，扬名天下！”
所以，当危险真正发生的时候，队员的第一反应是：我接受。只要最后所有的人都能获救，活下来，我们才能达到想要扬名天下的目的。最后这群人果然扬名天下，探险史当中永远都会有他们的名字， 永远都会有他们的故事。所以，对于一个公司而言，唤起公司的激情就是要找到“为什么”，用“为什么”来唤起员工工作的欲望。
2、获得产品的成功
从“为什么”出发的企业能够唤起员工的激情，能够带来真正的创新，能够创造信任。那能不能让一个产品成功呢？书中说，当一个新的产品发布到市场上的时候，你一定要抓住排在前面的15%的创新者和早期接受者，因为只有你吸引住这15%，你才有机会在一定的市场份额，一定的曝光量的情况下，去吸引早期的大多数，进而影响那些迟到的大多数。
怎么吸引这15%的人群呢？这15%的人群非常依赖直觉，他们很喜欢创新，他们更喜欢靠大脑的边缘脑去做购买决策，所以这些人非常依赖直觉，需要靠“为什么”去抓住他们。只有当一个产品推向市场时，能够带动“为什么”。从“为什么”出发，抓住早期的15%人群，才有可能变成一个成功的产品。
那怎么样去唤醒认同者的激情呢？当你的“为什么”确定了之后，也要知道“怎么做”。只有“为什么”是没有办法最后触达消费者的，因为消费者一定会有一个认知和了解的过程。所以除了要有足够的感性激励之外，还必须要有人能够把感性的东西用理性的方式去落地。在这个过程中，公司不仅仅应该有梦想家、精神领袖还要有实干家。任何一个做出丰功伟绩的激励者，都有一个或一组知道该如何把愿景变成现实的幕后人员。
比如，迪士尼的创始人华特·迪士尼，他跟他的哥哥一块儿创立了迪士尼公司。他有一次就说“如果不是因为我的哥哥，我早就进监狱了，因为我做事太天马行空，太不守规矩了”。
所以，在一个公司应该是这样一个模型，这个模型代表边缘脑的是公司的决策者、高层。实干家就一步一步地往下落，他们更多地用逻辑的方式、系统的方式、理论的方式去实现“怎么做”和“做什么”，然后去面对整个市场的竞争。对一个公司而言，如果发生了错位那么这个公司发展不会长远。
比如，基层的员工大量去思考我们的企业应该去向何方？我们应该立足何处？我们应该做什么？不应该做什么？这企业就乱了。如果企业的高层，每天想的都是我的生产线怎么速率再快一点？我的采购成本怎么再降低一点？那这个公司也没前途。
所以，大家各司其职，不但扮演自身不同的角色，也扮演在黄金圈里面不同的维度的角色，才能让这个公司体系达到一个平衡。既能够有激情，但同时也有一个理念落地的过程，能够同样吸引那些理性决策的人。