2023年12月11日发(作者：马祺然)
华为在北美子公司Futurewei2011年运营管理方案1
华为在北美子公司Futurewei2011年运营管理方案一、公司概况
华为是全球领先的电信解决方案供应商。我们基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP 数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，我们的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。
2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。
2006年2月华为与北电高调建立合资公司，业界曾经预言华为的北美市场攻势即将展开，但是稍后的6月，北电即宣布停止合作，华为北美作战计划意外搁浅。
2007年华为希望以少数股东身份与美国私人资本运营公司贝恩资本联手收购美国3Com公司，报价22亿美元。但这项交易未能通过美国政府对外资投资于敏感行业的审查程序，美方的 理由是，3Com同美国政府签有提供安全软件的协议。
2008年华为10月20日对外宣布，加拿大运营商Telus和贝尔(Bell)共同授予华为UMTS/HSPA网络合同。根据合同，Telus和Bell将采用华为第四代基站建设面向HSPA+/LTE演进的下一代无线接入网。华为方面表示，这是公司首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络。
2010年5月，华为美国子公司以200万美元收购了美国一家技术开发商3Leaf 的特定资产，华为方面透露，去年9月及华为向美商务部递交申请，并获得批准，出口3Leaf这一技术无需许可。2010年11月，华为自愿向美国外国投资委员会递交了正式申请。然而上周，5位美国众议员联名致信奥巴马政府，宣称华为收购3Leaf案会损害美国的国家安全。本月11号，美国外国投资委员会通知华为，建议华为按照其提出的条件撤回审查申请，并撤销3Leaf交易。面对这种遭遇，华为选择的拒绝，并表示坚决走完所有程序，指导产生明确的结论。有报道称，华为拒绝美国外国投资委员会建议的决定前所未有，由于华为拒绝主动撤销收购，华为将这一棘手问题最终决定权已交由美国总统奥巴马，奥巴马有15天时间决定是否采纳外国投资委员会的建议，决定华为收购案的成败。
二、经营环境
华为子公司在美国经营环境的SWOT分析。
2.1 S 优势分析
2.1.1．技术实力 华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为在印度、
美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点，在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。华为还是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。
2.1.2．成本优势
在2007年，华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
2.1.3．优质服务
对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次 于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
2.2 W劣势分析
2.21低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形
2.22北美市场经济发达，法律等各方面都很完备，本地的大型设备公司实力很强，所以保护壁垒就严密。与其他市场不同，北美市场相对封闭。长年以来，北美运营商的主要合作伙伴只有北电、朗讯、摩托罗拉等几家本土设备商，就连爱立信和诺西希望染指北美市场也一直不顺利。最终不得不采取并购本土设备商的方式“曲线”进入。
2.3 O机会分析
根据华为公布的2009年年报，已经与华为达成合作的全球前50大运营商已经从2008年的36家增加到了2009年底的45家。
这让美国市场对华为来说更加凸显出其重要性。因为华为尚未达成合作的运营商之中，美国市场就有4家，分别是Verizon 无线、美国电话电报公司(AT&T)、Sprint和德国电信(T-Mobile)美国公司。
北美市场的形势发生变化。随着朗讯被阿尔卡特并购，北电和摩托罗拉日渐衰落，铁板一块的北美市场终于出现了机会，只是抓住这个机会并不容易。阿尔卡特朗讯目前仍在北美市场保持优势地位，北电已经被爱立信收购，唯一的机会只剩下摩托罗拉。但华为官方一直对收购摩托罗拉的说法“不予置评”。
进入对手最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。华为在国际市场上攻伐的最后“城头堡”就是美国市场。
2.4 T威胁分析
但与此同时，华为也被美国市场看作是一个强大的竞争者，体现在性价比上。
以前华为芯片进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。2002年，思科CEO钱伯斯声称，华为是思科在全球范围内的第四代“冤家对头”！这一年，华为的数据通信产品出口额增长200%。感到威胁的思科成立了“BEATHUAWEI”团队，将华为列为阶段性竞争对手，对华为的营销策略和产品进行详细分析。这一年思科在中国市场的整体价格平均降低了15%。
在中国，仅以美国硅谷1/5的人力资源成本获得高技能的人才(思科的研发成本比华为高4至5倍)，使华为的产品价格比思科产品价格低30%左右。这也是华为冲击美国高端市场的最终“杀手锏”。2003年1月，思科状告华为侵犯知识产权一案就是 在这种背景下发生的。
针对思科的诉讼，华为反戈一击。他们声称如果和解失利，将在中国反诉思科进行垄断。思科意不在赔偿而在于市场。2003年10月1日，思科与华为初步握手言和。
思科既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的“最后堡垒”。在高科技超强的美国市场，华为毕竟是初出茅庐的“后生”，刚进入美国市场就遭遇到年销售额8倍于自己的思科的阻截是必然的。
三、战略管理
华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。
3.1电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算
经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
3.2全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。
3.3终端：伙伴、定制、价值
我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。
3.4基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
我们投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。
四、组织管理
4.1组织管理体系
同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管 理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。
4.2流程重整
华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
4.3组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，我们通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
五、生产管理
美国研究所集中在3个主要方面。一是系统设计，专注于采用高端技术进行差异化和有独特卖点的产品设计、满足客户需求的性能设计、具有竞争力的低成本的系统架构设计。二是关注于标准的发展，尤其是有关CDMA 和 WiMAX基础专利的产生和技术的创新。三是根据对客户的承诺及其需求的搜集，来制定CDMA 产品的路标及演进计划。另外，还为CDMA产品的全球销售（尤其是美国、欧洲、墨西哥和亚太）提供技术支持。
华为目前正朝着正确的方向前进，但我们必须继续加快这一 步伐，因为无线领域新技术的生命跨度及其推动力只有两年。为了支撑发展的需要，我们不仅仅需要进行快速的产品开发，而且要有持续不断地在系统设计和分析方面获得广泛的专利权。
六、营销管理
华为在美国营销的4P策略。
6.1 产品（product）
适销对路的产品及适时推出适销对路的产品对企业来说至关重要。产品的推出既要适时又要适用，既要满足当下应对市场竞争的战术需要，又要满足应对未来竞争的战略需要。在卖方市场的情况下，我们的产品仅仅是满足客户简单的通话需求。随着新业务和增值业务的层出不穷，电信企业适时地将产品的目标定位于为客户提供综合信息应用，这点毫无疑问是正确的，但客户对产品认知的不确定性在增加。产品的属性应该是增加黏性、综合性的、可对客户实行强有力的交叉捆绑，这是企业推出产品的长远考虑。
6.2 价格（price）
华为在美国媒介上所打的广告语是“唯一不同的就是价格”，这当然是有所指向的。波士顿咨询公司在其最新的研究报告《把握全球优势》中明确提出，未来10年，中国企业的成本优势将继续加大。该报告推测，到2009年，中国的小时工资大约为1.3美元，而美国为25.3美元，德国为34.5美元。而目前中国工人与欧美工人的小时工资差距在14～29美元之间。
6.3 渠道（place） 打开美国市场是华为美国公司最迫切的愿望，通过积极参加各种展会和论坛来提高知名度，在销售策略上，更多地将精力集中在未来网络的平滑演进和对业务的推广上。例如在日前的美国CTIA无线展上，华为展示的的CDMA2000 lx EV —Do方案、面向CDMA的MMS方案以及面向移动运营商的WLAN解决方案等等，就比较适合美国国情。此外，华为日前面向美国市场推出的代号为viewPoint 8220的视频电话产品也很好地满足了美国运营商开拓下一代IP网络市场的需求。
6.4 促销（promtion）
华为的促销手段包括打广告。在国内只有少数几家行业媒体有幸品尝华为的广告蛋糕。而在国际市场，华为一直雇有一家英国的老牌广告公司，指导其发布策略广告。与媒介保持恰当的沟通也是促销手段之一。积极参展、比对手叫价更低也是促销的重要手段。
七、人力资源管理
7.1事前的管理。
很多企业对人才没有规划，对人才只是事后管理，在需要人才时，才想到对人才的培养，这时候往往已经来不及了。华为的做法是在事前就对人才管理进行规划，在公司的年度经营目标下达以后，就要分析、确定各类人才的需求，然后把重要的人才放进资源池，进行系统的培训，当需要时，把人才从资源池里调出来。
7.2培养工作精细化。 很多企业在人才管理上工作往往做得太粗，没有做到细致处，操作指导性不强。华为在推行IPD时，能得到成功，很大的功劳在于资源池的建立。技术优秀的人很多，但是普遍缺乏管理能力，跨部门的经理太缺乏，合格的项目经理人员很少。华为的任职资格主要从项目经理入手，通过对有经验的高层的访谈，借鉴国外的任职资格标准，比如：NVQ、波音公司技术协会、日本IBM等。制定了项目经理的素质模型，然后进行评估，发现素质缺失，进行有针对性的培训，在实践中进行行为评估，根据需求开发课程培训。
7.3培养工作系统化。
很多企业对人才的培养没有系统化。华为有几种培养人才的做法：（1）通过专人辅导，解决课程学习不到的知识。比如总裁秘书，有些高级人才就采取任命为总裁秘书的办法，加速成长。（2）到关键岗位上锻炼。比如，华为设计了很多副职，根据得鲁克的观点，设计副职是不科学的，会造成职责混乱，但是华为设立的副职，对培养人才起了很大的作用。任老板的观点是：流失任何一个人，都不会影响公司的绩效，这就需要建立资源池，走了任何一个人，都能有人马上顶上去。（3）岗位轮换。研发管理人员采取到市场一线锻炼的办法，提高对市场的认识。
7.4分层管理。
华为把管理人员分为三个层次。5级是副总裁级，主要工作是制定方针、政策；4级是总监级，主要工作是目标管理；3级是经理级，主要是完成任务。对管理人员的任职资格采取分级管理的方式。 人力资源部主要起到方向、方针、专业的指导，监督执行。公司级高级人员的任职资格管理由任职资格管理部负责执行，公司设立任职资格管理委员会评定
2023年12月11日发(作者：马祺然)
华为在北美子公司Futurewei2011年运营管理方案1
华为在北美子公司Futurewei2011年运营管理方案一、公司概况
华为是全球领先的电信解决方案供应商。我们基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。凭借在固定网络、移动网络和IP 数据通信领域的综合优势，华为已成为全IP融合时代的领导者。目前，我们的产品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
1999年，华为在美国的通讯走廊达拉斯开设了一个研究所，专门针对美国市场开发产品。
2002年6月4日，华为在美国德克萨斯州成立全资子公司FutureWei，向当地企业销售宽带和数据产品。
2006年2月华为与北电高调建立合资公司，业界曾经预言华为的北美市场攻势即将展开，但是稍后的6月，北电即宣布停止合作，华为北美作战计划意外搁浅。
2007年华为希望以少数股东身份与美国私人资本运营公司贝恩资本联手收购美国3Com公司，报价22亿美元。但这项交易未能通过美国政府对外资投资于敏感行业的审查程序，美方的 理由是，3Com同美国政府签有提供安全软件的协议。
2008年华为10月20日对外宣布，加拿大运营商Telus和贝尔(Bell)共同授予华为UMTS/HSPA网络合同。根据合同，Telus和Bell将采用华为第四代基站建设面向HSPA+/LTE演进的下一代无线接入网。华为方面表示，这是公司首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络。
2010年5月，华为美国子公司以200万美元收购了美国一家技术开发商3Leaf 的特定资产，华为方面透露，去年9月及华为向美商务部递交申请，并获得批准，出口3Leaf这一技术无需许可。2010年11月，华为自愿向美国外国投资委员会递交了正式申请。然而上周，5位美国众议员联名致信奥巴马政府，宣称华为收购3Leaf案会损害美国的国家安全。本月11号，美国外国投资委员会通知华为，建议华为按照其提出的条件撤回审查申请，并撤销3Leaf交易。面对这种遭遇，华为选择的拒绝，并表示坚决走完所有程序，指导产生明确的结论。有报道称，华为拒绝美国外国投资委员会建议的决定前所未有，由于华为拒绝主动撤销收购，华为将这一棘手问题最终决定权已交由美国总统奥巴马，奥巴马有15天时间决定是否采纳外国投资委员会的建议，决定华为收购案的成败。
二、经营环境
华为子公司在美国经营环境的SWOT分析。
2.1 S 优势分析
2.1.1．技术实力 华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。华为在印度、
美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为持之以恒对标准和专利进行投入，掌握未来技术的制高点，在3GPP 基础专利中，华为占7%，居全球第五。华为还是“世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家”。
2.1.2．成本优势
在2007年，华为的全球20个重点国家的客户满意度调查结果，有一项指标超过爱立信，那就是客户化定制能力。这主要归功于华为庞大的研发队伍。而定制化能力强，首先就是要大量聘用研发人员，研发人员的成本也成为竞争的关键。在中国一个研发工程师的工资是欧洲的三分之一到四分之一，而法定工作时间是欧洲工程师的1.5倍，同时中国人勤奋，还经常加班加点。而研发费用的80％以上是人力资源成本，所以，华为投入1块钱研发，相当于欧洲公司投入10块钱，也就是华为的研发成本是欧洲公司的十分之一。
2.1.3．优质服务
对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全球仅次 于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。
2.2 W劣势分析
2.21低调的公关风格和不足的宣传力度不利于提高企业形
2.22北美市场经济发达，法律等各方面都很完备，本地的大型设备公司实力很强，所以保护壁垒就严密。与其他市场不同，北美市场相对封闭。长年以来，北美运营商的主要合作伙伴只有北电、朗讯、摩托罗拉等几家本土设备商，就连爱立信和诺西希望染指北美市场也一直不顺利。最终不得不采取并购本土设备商的方式“曲线”进入。
2.3 O机会分析
根据华为公布的2009年年报，已经与华为达成合作的全球前50大运营商已经从2008年的36家增加到了2009年底的45家。
这让美国市场对华为来说更加凸显出其重要性。因为华为尚未达成合作的运营商之中，美国市场就有4家，分别是Verizon 无线、美国电话电报公司(AT&T)、Sprint和德国电信(T-Mobile)美国公司。
北美市场的形势发生变化。随着朗讯被阿尔卡特并购，北电和摩托罗拉日渐衰落，铁板一块的北美市场终于出现了机会，只是抓住这个机会并不容易。阿尔卡特朗讯目前仍在北美市场保持优势地位，北电已经被爱立信收购，唯一的机会只剩下摩托罗拉。但华为官方一直对收购摩托罗拉的说法“不予置评”。
进入对手最多和最强的美国市场，标志着华为真正进入了国际市场。华为在国际市场上攻伐的最后“城头堡”就是美国市场。
2.4 T威胁分析
但与此同时，华为也被美国市场看作是一个强大的竞争者，体现在性价比上。
以前华为芯片进口需要200美元一片，而自己设计、到美国加工生产，只要10多美元。2002年，思科CEO钱伯斯声称，华为是思科在全球范围内的第四代“冤家对头”！这一年，华为的数据通信产品出口额增长200%。感到威胁的思科成立了“BEATHUAWEI”团队，将华为列为阶段性竞争对手，对华为的营销策略和产品进行详细分析。这一年思科在中国市场的整体价格平均降低了15%。
在中国，仅以美国硅谷1/5的人力资源成本获得高技能的人才(思科的研发成本比华为高4至5倍)，使华为的产品价格比思科产品价格低30%左右。这也是华为冲击美国高端市场的最终“杀手锏”。2003年1月，思科状告华为侵犯知识产权一案就是 在这种背景下发生的。
针对思科的诉讼，华为反戈一击。他们声称如果和解失利，将在中国反诉思科进行垄断。思科意不在赔偿而在于市场。2003年10月1日，思科与华为初步握手言和。
思科既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的“最后堡垒”。在高科技超强的美国市场，华为毕竟是初出茅庐的“后生”，刚进入美国市场就遭遇到年销售额8倍于自己的思科的阻截是必然的。
三、战略管理
华为秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。
3.1电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算
经过多年积累，华为在有线、无线宽带接入、数据通信和光传输等核心领域建立了综合优势，是全IP融合时代运营商的最佳伙伴；并致力于向全球电信运营商提供开放的应用环境、智慧的运营平台和快速服务，以帮助运营商增加运营收入、提高运营效率；通过敏捷开发，快速满足客户需求。通过帮助运营商建立云计算平台，有效提高其在IDC 等IT平台方面的投资效率。
3.2全球服务：协同、快速、专业 在全球服务方面，华为持续优化服务解决方案并提升运作效率，帮助客户进一步提高总拥有价值(TVO)。
3.3终端：伙伴、定制、价值
我们聚焦运营商转售市场，帮助客户满足用户对多样化终端的需求，通过提供种类丰富的网络终端，为消费者带来丰富便捷的通信体验。
3.4基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
我们投入51,000多名员工(占公司总人数的46%)进行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争优势和商业成功。
未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领域，以及新进入的企业业务领域继续展开合作，扩大联盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态环境。
四、组织管理
4.1组织管理体系
同IBM、Hay Group、PwC和FhG等世界一流管理咨询公司合作，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管 理、财务管理和质量控制等方面进行深刻变革，引进业界最佳实践，建立了基于IT的管理体系。
4.2流程重整
华为以市场管理、集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）和客户关系管理（CRM）为主干流程，辅以财务、人力资源（HAY）等变革项目，全面展开公司业务流程变革，引入业界实用的最佳实践，并建设了支撑这种运作的完整IT架构。
4.3组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化 Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，我们通过投资评审委员会（IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
五、生产管理
美国研究所集中在3个主要方面。一是系统设计，专注于采用高端技术进行差异化和有独特卖点的产品设计、满足客户需求的性能设计、具有竞争力的低成本的系统架构设计。二是关注于标准的发展，尤其是有关CDMA 和 WiMAX基础专利的产生和技术的创新。三是根据对客户的承诺及其需求的搜集，来制定CDMA 产品的路标及演进计划。另外，还为CDMA产品的全球销售（尤其是美国、欧洲、墨西哥和亚太）提供技术支持。
华为目前正朝着正确的方向前进，但我们必须继续加快这一 步伐，因为无线领域新技术的生命跨度及其推动力只有两年。为了支撑发展的需要，我们不仅仅需要进行快速的产品开发，而且要有持续不断地在系统设计和分析方面获得广泛的专利权。
六、营销管理
华为在美国营销的4P策略。
6.1 产品（product）
适销对路的产品及适时推出适销对路的产品对企业来说至关重要。产品的推出既要适时又要适用，既要满足当下应对市场竞争的战术需要，又要满足应对未来竞争的战略需要。在卖方市场的情况下，我们的产品仅仅是满足客户简单的通话需求。随着新业务和增值业务的层出不穷，电信企业适时地将产品的目标定位于为客户提供综合信息应用，这点毫无疑问是正确的，但客户对产品认知的不确定性在增加。产品的属性应该是增加黏性、综合性的、可对客户实行强有力的交叉捆绑，这是企业推出产品的长远考虑。
6.2 价格（price）
华为在美国媒介上所打的广告语是“唯一不同的就是价格”，这当然是有所指向的。波士顿咨询公司在其最新的研究报告《把握全球优势》中明确提出，未来10年，中国企业的成本优势将继续加大。该报告推测，到2009年，中国的小时工资大约为1.3美元，而美国为25.3美元，德国为34.5美元。而目前中国工人与欧美工人的小时工资差距在14～29美元之间。
6.3 渠道（place） 打开美国市场是华为美国公司最迫切的愿望，通过积极参加各种展会和论坛来提高知名度，在销售策略上，更多地将精力集中在未来网络的平滑演进和对业务的推广上。例如在日前的美国CTIA无线展上，华为展示的的CDMA2000 lx EV —Do方案、面向CDMA的MMS方案以及面向移动运营商的WLAN解决方案等等，就比较适合美国国情。此外，华为日前面向美国市场推出的代号为viewPoint 8220的视频电话产品也很好地满足了美国运营商开拓下一代IP网络市场的需求。
6.4 促销（promtion）
华为的促销手段包括打广告。在国内只有少数几家行业媒体有幸品尝华为的广告蛋糕。而在国际市场，华为一直雇有一家英国的老牌广告公司，指导其发布策略广告。与媒介保持恰当的沟通也是促销手段之一。积极参展、比对手叫价更低也是促销的重要手段。
七、人力资源管理
7.1事前的管理。
很多企业对人才没有规划，对人才只是事后管理，在需要人才时，才想到对人才的培养，这时候往往已经来不及了。华为的做法是在事前就对人才管理进行规划，在公司的年度经营目标下达以后，就要分析、确定各类人才的需求，然后把重要的人才放进资源池，进行系统的培训，当需要时，把人才从资源池里调出来。
7.2培养工作精细化。 很多企业在人才管理上工作往往做得太粗，没有做到细致处，操作指导性不强。华为在推行IPD时，能得到成功，很大的功劳在于资源池的建立。技术优秀的人很多，但是普遍缺乏管理能力，跨部门的经理太缺乏，合格的项目经理人员很少。华为的任职资格主要从项目经理入手，通过对有经验的高层的访谈，借鉴国外的任职资格标准，比如：NVQ、波音公司技术协会、日本IBM等。制定了项目经理的素质模型，然后进行评估，发现素质缺失，进行有针对性的培训，在实践中进行行为评估，根据需求开发课程培训。
7.3培养工作系统化。
很多企业对人才的培养没有系统化。华为有几种培养人才的做法：（1）通过专人辅导，解决课程学习不到的知识。比如总裁秘书，有些高级人才就采取任命为总裁秘书的办法，加速成长。（2）到关键岗位上锻炼。比如，华为设计了很多副职，根据得鲁克的观点，设计副职是不科学的，会造成职责混乱，但是华为设立的副职，对培养人才起了很大的作用。任老板的观点是：流失任何一个人，都不会影响公司的绩效，这就需要建立资源池，走了任何一个人，都能有人马上顶上去。（3）岗位轮换。研发管理人员采取到市场一线锻炼的办法，提高对市场的认识。
7.4分层管理。
华为把管理人员分为三个层次。5级是副总裁级，主要工作是制定方针、政策；4级是总监级，主要工作是目标管理；3级是经理级，主要是完成任务。对管理人员的任职资格采取分级管理的方式。 人力资源部主要起到方向、方针、专业的指导，监督执行。公司级高级人员的任职资格管理由任职资格管理部负责执行，公司设立任职资格管理委员会评定