2023年12月17日发(作者：让艾)
工商管理案例分析
系部：
专业： 班级：
姓名： 学号：
2011年1月15日
海尔集团的发展
海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商。 它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。（2005年集团实现全球营业额1034亿元，约合128亿美元,其中海外收入28.8亿美元,占全部营业额22.5%，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元，2007年全球营业额1180亿元，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。）
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，2007年，海尔品牌价值高达786亿元，2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续六年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
市场地位
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔在美国
1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。
2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。
海尔美誉飘香美国市场，海尔在拓展市场份额的同时，也为美国消费者留下了美誉取得了赞誉。设计充分满足消费者的个性化需求，产品线从单一的小冰箱、小冷柜，发展成同主流品牌竞争的庞大产品群，2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。2004年
7月1日，美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。这种罕见的热销现象，引起了美国著名家电零售周刊《HFN》的关注，并于7月5日用整版大篇幅深入报道了这次空调造势活动。
目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得 “最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。
海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市所在的Kershaw县政府将2001年的“社区贡献奖”颁发给了海尔；2002年，南卡州政府更授予海尔美国工厂“创造就业奖”，而且为了支持南卡工厂更好更快的发展，南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资的典范；市政府无偿将市里的一条大路命名为“海尔大道”，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。中国驻纽约总领事刘碧伟夫妇参观海尔美国总部——“希望更多的中国企业在纽约买办公大楼！”
3月11日，中国驻纽约总领事刘碧伟和夫人应海尔美国公司总裁迈克之邀，前往海尔美国总部参观并看望了海尔员工。总领馆商务参赞苑占领等陪同前往。 迈克陪同刘总领事一行参观了总部大楼，并介绍了海尔美国公司的运营情况。 刘总领事代表总领馆向海尔的中美员工表示慰问，他说，海尔不但在中国家喻户晓，在国际上也已很有名了。早就听说海尔美国总部很漂亮，今天一看果然名不虚传！中国的企业在寸土寸金的纽约百老汇大街上能买这样的楼，作为一个中国人，作为中国政府的代表，深感高兴和自豪！希望将来更多的中国企业能够进军美国。他还表示，中国驻外机构的职责是外交要为经济建设服务。总领馆愿竭诚为包括海尔在内的中国企业在海外的发展提供协助。刘总领事最后祝愿海尔在美国市场积极开拓，不断进取，越办越好。
海尔在欧洲
2月28日-3月3日，在意大利米兰新国际展览中心举行了国际供暖制冷空调卫生洁具及浴室设备展览会。意大利米兰卫浴博览会是世界上供暖、制冷、卫浴设备及泵阀类产品规模最大的专业盛会之一。海尔空调推出的“聪明风”系列空调，受到了参会年轻消费者的追捧。
欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技术就是来自德国。自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。
2001年6月19日，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创”(即融资、融智、融文化，创世界名牌)奠定了坚实的基础。
2001年3月7日至9日，两年一度的科隆国际家电博览会又一次拉开了帷幕。海尔是该届博览会占地面积最大（1000平方米）的参展企业之一，并推出了满足欧洲市场需求的58个门类159个规格品种的新产品，特别是首次在欧洲市场亮相的10大门类28个规格品种的太空系列网络家电产品，吸引了众多参展客商的目光。
海尔凭借高质量产品、个性化设计和速度优势树立起自己的品牌。
2002年，海尔6款冰箱产品率先达到欧洲A+能耗标准，在德、荷、比、卢四国，消费者每购买一台达到A+能耗标准的海尔冰箱，政府就奖励100欧元，海尔品牌竞争力得到大幅提升，销售额三年内增长15倍。 2003年，在伦敦的“英国宾馆酒店用品暨日用消费品展示会”上，海尔的迈克冷柜和个性化酒柜吸引了众多客户。
2005年1月，在英国，海尔冰箱被Ethical Consumer杂志评为最畅销产品； 在德国，科隆市政府和亚琛市政府的一次滚筒洗衣机大批量采购招标中，海尔滚筒洗衣机经过多轮竞争，最终击败了众多等著名国际品牌，赢得了两市市政府的大批量订单。在俄罗斯，莫斯科地铁通道政府采购项目落中，海尔42寸等离子产品以其优异的性价比成功中标。
2005年4月，海尔宇航变频冰箱在意大利维琴查城召开欧洲上市新闻发布会。该款产品在节能和环保两方面的创新突破，给众多家电商留下很深印象，短短三个月成为销速最高的高端产品。
在法国巴黎展上，法国海尔人在向法国客户介绍海尔产品，构成海尔全球化品牌形象的画面里充满了本土化的元素，这是对海尔全球化品牌战略的生动诠释。
海尔在中东
1993年，海尔品牌的冰箱等产品开始登陆中东市场。为了满足中东消费者对产品的特别需求，海尔陆续开发出了大容量洗衣机、大容量冰箱、热带空调、阿拉伯文电视等产品。受到了当地消费者的欢迎。其中专门为中东设计的洗衣机凭借其容量大、节水性能优越等特点，风靡中东。
至2000年，海尔已经在中东初步搭建了覆盖整个地区大部分国家的经销商网络。2001年，海尔彩电新品推介会在沙特、阿联酋、科威特等中东各国巡回展示，以“宝德龙”、“美高美”为代表的9大系列、20余款的海尔彩电同时亮相中东市场：阿拉伯文屏幕显示，高清晰、超强信号接收，宽电压以及当地化的设计和优质的质量，让中东人认识了海尔产品。
海尔产品在中东受到欢迎，源自海尔在中东地区实施的本土化战略。2001年底，海尔与约旦和叙利亚的合作伙伴，共同组建海尔中东贸易公司，并与约旦的合作伙伴合作建立了海尔中东电器工厂。2003年10月，海尔中东电器工厂生产的第一台电视机、洗衣机顺利下线；12月，空调产品正式开始生产。本土化生产、销售的海尔产品快速满足了中东地区消费者的需求，也迅速提升了海尔产品在中东地区的市场竞争力，利用泛阿拉伯联盟国家之间的关税优惠，在极短的时间内在中东市场打开了新的局面，成功地进入了一些以前无法进入的市场。海尔波轮洗衣机已经在叙利亚、伊朗成为市场份额第一名。
截止2003年，海尔在中东拥有三个制造厂，分别位于约旦、伊朗和叙利亚，生产冰箱、冷柜、空调、波轮机、滚筒机、电视、微波炉、洗碗机等产品，并已在中东地区建立了一个有效的售后服务体系。
2004年，伊拉克当地组织要为伊战后重建大量采购冰箱产品。在众多竞标品牌中，海尔冰箱成为全球唯一中标产品。伊拉克地处热带沙漠气候，夏季最高温度达５０℃以上，当地消费者对冰箱的制冷速度和效果要求高。海尔通过当地的经销商网络及时了解当地消费者的需求变化,迅速进入伊战重建的庞大市场中。
2005年3月1日，海尔中东工业园在约旦首都安曼开业。海尔中东工业园将为海尔在中东实现当地化的研发、生产、销售“三位一体”做出贡献。
海尔在亚太
海尔凭借在欧美市场创出的美誉，以高屋建瓴之势进入东南亚发展中国家，2001年4月，海尔海外第二个工业园在巴基斯坦奠基，2002年5月6日，第一台海尔洗衣机在巴基斯坦海尔工业园走下生产线。
在印度，海尔已发展到近3000个销售网点，14个海尔展示厅。海尔产品已由包括冰箱、空调、洗衣机、洗碗机、微波炉等白电系列产品，迅速向电视，DVD，手机等黑电产品扩张。截至目前，海尔已进入了印度10大经销商的8家。
在东南亚地区其它地区，海尔已分别在马来西亚、印尼、孟加拉、越南等国建立工厂，在新加坡建立贸易公司。海尔在东南亚地区市场的拓展已迈上快车道。
在澳大利亚，2004年4月，海尔首次以冠名的方式参与体育事业，澳大利亚第一明星篮球队墨尔本老虎队队长（原ＮＢＡ篮球巨星）安德鲁·盖茨与海尔签约，正式代言海尔笔记本。11月初，澳大利亚国家权威认证机构对整个澳洲市场的冰箱产品进行了“Top energy saver award”（顶级节能奖）评比，结果显示：在获得节能标识的十三款冰箱中，海尔就占了三款，并且三款冰箱的节能水平已远远超过该项能耗标准。
在新西兰，2002年9月底，海尔产品首次在新西兰市场登堂亮相，立即获得消费者的认可，给当地家电市场带来强烈的冲击波。2003年新西兰10月出版的《Consumer》杂志公布了2003年新西兰全国市场最畅销的前30款洗衣机的综合性能排序，海尔洗衣机洗净比名列第一，并成为该杂志向新西兰消费者特别推荐购买的6大洗衣机品牌之一。
印度尼西亚是东盟最大的国家和经济体，也是众多国际知名品牌角逐的“战场”，海尔坚持本土化的战略，满足当地用户需求，已成为印尼市场上知名的国际品牌。图为印尼闹市街头，海尔品牌与其它国际名牌交相辉映。
海尔在日本
日本是公认的家电王国。日本家电业技术领先、产品精细化水平高、消费者要求苛刻，以及当地人对国产品牌保护意识强，使想打进日本市场的国外家电品牌望而却步。
2002年1月，海尔与三洋株式会社强强联手，达成战略联盟关系。海尔以用户需求为中心，凭借着雄厚的设计和制造实力，源源不断地开发出满足日本当地消费者需求的产品。
2002年10月，代表设计领域最高荣誉的G-MARK奖揭晓，海尔的“小小神童”洗衣机和嵌入式酒柜双双获此殊荣。这两款专门为日本市场设计的产品，迎合了日本新一代的需求。“小小神童”洗衣机以其小巧时尚的外观、轻松易用的人机界面，深受日本单身贵族的青睐；而海尔嵌入式酒柜则符合日本家电向开放式厨房发展的趋势。2003年，针对女性消费者推出的“复古式冰箱”，极大地满足了日本单身女性对功能简单、外观时尚的冰箱产品的需求；带自动烘干功能的小型滚筒机——海尔“洗衣吧”，大规模登陆日本，完美解决了日本小型家庭对大型洗衣机的抱怨……
2003年8月，海尔在日本东京银座——世界四大黄金地段之一，竖起一座广告牌，标志着海尔在日本家电市场异军突起，而且让日本家电企业感受到了压力。
截至目前，海尔产品已成功进入BIC CAMERA、BEST、KEIZU等日本大型连锁店进行全面销售，并进入日本第一大超市AEON，与其形成战略性合作关系。2004年，日本权威的商品购物杂志《BEST HIT GOODS》公布的日本市场最有冲击力的前十大洗衣机产品排名中，海尔成为了惟一入围的外国品牌，并有两款洗衣机成功进入前10名。
海尔产品热销日本的同时，海尔精神也广播东瀛。2004年10月，一部以海尔发展史为创作原本的电影——《首席执行官》，在日本举行首映式，深受日本当地居民的喜爱，“海尔精神”也成为日本企业界争相效仿的榜样。
海尔进入日本两年半时间内，在日销售超过百万台。2005年7月，海尔以“感恩百万”为主题，参与日本世博会中国馆活动，通过与日本消费者零距离接触，感谢日本消费者对海尔的厚爱，同时也进一步扩大了海尔品牌在日本的知名度和美誉度。
1．在阅读了案例以后，到图书馆和有关网站查阅有关海尔集团的资料（海尔集团的网址：），总结海尔集团成功的经验。
2．阅读案例，查阅资料，分析和研究海尔集团成功实现跨国经营，并成为国际性企业的经验。
可乐大战
在过去15多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争。在这两大公司的激烈对抗中，20世纪50年代至70年代，可口可乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。但是，这种情况后来发生了变化，两大公司之间的竞争转向国际市场，演变成为一场“世界大战”。
早期的战役及新口味可口可乐的惨败
20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势
20世纪70年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也反映出这一点。1976至1978年间，可口可乐软饮料的年增长率从11％下降至微不足道的2％。在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。百事可乐公司发动了“百事可乐时代（Pepsi Generation）”的广告攻势，这次广告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。“年轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。
接着，百事可乐又出妙招：举办“百事可乐挑战（Pepsi Challenge）”活动，在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。这一活动迅速提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6％猛增至14％。
为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：消费者更喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。根据表1－1所示，到1979年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为17.9％，而后者为23.9％；到了1984年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐2.9％，而且在零售店市场上甚至落后1.7％。可口可乐公司市场调查部门所作的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。该研究结果还表明，1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有4％的消费者购买百事可乐；10年后，情况发生了很大改变：只有12％的消费者是可口可乐的忠诚顾客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了11％，几乎与前者相当，图1－1显示了这个变化。
表1-1 自20世纪50年代至1984年两大公司的市场份额
20世纪50年代领先比例
1975
市场占有率
17.4
1979 1984
领先比例
2.9
领先比例 市场占有率
6.8
23.9
17.9
领先比例 市场占有率
6.0
21.7
18.8
可口可乐 高于2：1
24.2
百事可乐
20151050忠诚顾客比例
可口可乐百事可乐19721984
图1—1可口可乐与百事可乐：忠诚顾客比例对比
可口可乐相对百事可乐的优势不断缩小，但令可口可乐公司更加担心和沮丧的是，其
广告费用比百事可乐高出1亿美元。可口可乐的自动售货机数量是百事可乐的2倍，零售店中大部分的冷饮柜都是可口可乐的，其货架空间更多，价格也更具有竞争力，为什么还会丢失市场份额呢？尽管可口可乐公司的广告开支比百事可乐高得多，但其广告效果明显比后者的广告效果差。
可口可乐公司奋力反击
可口可乐公司更换掌门人
1980年，可口可乐公司董事长保罗·奥斯丁（J．Paul Austin）准备退休，人们预计可口可乐美国分公司总裁唐纳德·基奥（Donald Keough）会接任董事长之职，但半路却杀出了个程咬金：罗伯托·郭思达（Roberto Goizueta）。
郭思达的背景与典型的可口可乐主管相距甚远。他不是佐治亚州人（可口可乐公司总部位于佐治亚州首府亚特兰大（Atlanta）），甚至不是南方人。相反，他是古巴哈瓦那（Havana）一位富有的糖厂企业主的儿子。郭思达16岁到美国时，几乎不会讲英文，靠着翻字典和看电影，他很快掌握了英语，并于1955年从耶鲁大学毕业，获得了化工专业学位。毕业后，他回到古巴，在可口可乐公司的古巴研究实验室工作。
1959年，菲德尔·卡斯特罗（Fidel Castro）掌权，郭思达的安逸生活突然发生了改变。他和妻子及3个小孩前往美国，当时身上只剩下20美元。在可口可乐公司，他成为了一位卓越的管理人员，并于1968年进人公司总部任职。13年之后，也就是1981年，他升任可口可乐公司董事长，而唐纳德·基奥只得屈居总裁之位。
在这个变革的新时期，坚持可口可乐原配方的神圣承诺受到了挑战，这也是公司自成立99年以来，第一次考虑改变口味。
引入新口味可口可乐
尽管可口可乐公司在广告上投入巨大，而且拥有优良的销售渠道，但是其市场份额在⒛世纪70年代末期和20世纪80年代初却出现了下滑，公司开始审视自己的软饮料产品。口味被怀疑是可口可乐市场份额下滑的罪魁祸首，而且市场调查的结果也似乎证实了这一点。1984年9月，公司技术研发部门开发出了更甜的新口味可乐，可口可乐公司投资400万美元，进行了可能是公司历史上最大规模的试饮活动。在19.1万名参与者中，大约55％的人认为新口味可口可乐比百事可乐和原有口味的可口可乐更好。于是，可口可乐公司的高层管理者一致同意，改变可口可乐的口味，而且让原有口味的可乐退出市场。
但是，改变可口可乐口味的结果却让公司主管目瞪口呆。尽管可口可乐公司预计会有一些抗议，但却没有想到消费者的抗议如此强烈。到了1985年5月中旬，公司每天接到了5 000多个抗议电话，抗议信函更是如雪片般飞来。人们认为，可口可乐是美国的象征，公司突然改变可乐的口味，就像是个老朋友突然背叛了他们一样。
美国人认为，随意篡改这个具有99年历史的饮料配方，是对爱国情操和民族自豪感的侮辱。连郭思达的父亲也公开反对改变配方，甚至开玩笑说要断绝父子关系。这时，可口可乐公司开始担心消费者会联合抵制其产品。
7月11日，可口可乐公司高层决定向抗议者屈服，他们向公众道歉，并决定重新销售旧配方的可乐。
美国百事可乐公司总裁罗杰·恩里科（Roger Enrico）评价道：“这显然是20世纪80年代的‘艾佐’（Edsel）事件翻版水。这是个可怕的失误，可口可乐公司的决策太草率了。”其他的批评者则认为，这是“10年来最大的营销失误”。
百事可乐公司原本以为可以从中渔利，但不幸的是，可口可乐公司重大失误的不利影响很快就消失了。可口可乐公司采取了双管齐下的策略，同时销售新口味可乐和传统口味可乐，这一策略似乎对销量增加起到了出人意料的刺激作用。1985年全年，尽管全美传统口味可
乐的销售量超过新口味可乐销量1倍以上，但可口可乐公司的产品总销量增加了10％，利润则增加了9％。可口可乐公司继续稳步发展，到1988年，在全美10大畅销软饮料中，有5项是可口可乐公司的产品，其在美国的市场占有率达到了40％，而百事可乐的市场份额为31％。
竞争转向国际市场
百事可乐公司在巴西遭遇麻烦
1994年初，百事可乐公司开始雄心勃勃地进攻巴西软饮料市场。这项行动令人关注，巴西是全世界第3大软饮料市场，仅次于美国和墨西哥，而百事可乐公司此举就意味着要在巴西市场挑战已经站稳脚跟的头号竞争对手——可口可乐公司。
巴西巨大的市场以前就吸引过百事可乐公司。巴西气候炎热，青少年人口迅速增长，这些都让巴西成为世界上增长最快的软饮料市场之一。但是，巨大的潜力几乎未被开发，巴西消费者一年平均只消费264瓶8盎司装的软饮料，远低于美国人年均800瓶的消费量。
在过去25年间，百事可乐三度以炫目的广告活动进人巴西市场，每次都是与不同的灌装厂合作。每次行动最终都让人大失所望，百事可乐公司也很快放弃了巴西市场。1994年，百事可乐公司再度进入巴西市场，其计划更加积极，决心也更加坚定。
超级灌装厂贝撒与查尔斯·贝奇
贝撒（Ｂaesa）灌装厂是此次百事可乐公司重新进入巴西市场的关键。贝撒可以说是百事可乐公司的“超级灌装厂”，贝撒还计划收购拉丁美洲各国的小型灌装厂，扩展其营销和零售渠道，并成为百事可乐对抗可口可乐的关键力量。查尔斯·贝奇（Charles Beach）是贝撒灌装厂的CEO，更是百事可乐公司此次计划的中心人物。
61岁的贝奇是个热情、野心勃勃的人，也是可乐大战中的老兵了，但是
他的过去却备受争议。在主管可口可乐公司在弗吉尼亚州一家灌装厂期间，贝奇被联邦大陪审团指控操纵价格，并被判处10万美元罚款和缓刑。后来，他于1987年买下百事可乐公司在波多黎各（Puerto Rico）的一个加盟店，接着，他又在1989年取得了百事可乐在阿根廷布宜诺斯艾利斯（Buenos Aires）的独家经销权，这也是百事可乐在美国本土之外最重要的加盟灌装厂之一。利用产品折扣、新产品和新包装等手段，贝奇对可口可乐发动了突然袭击，在短短3年时间内，贝奇让百事可乐在布宜诺斯艾利斯市场的市场份额从几乎0％猛增至34％。
在百事可乐公司的协助下，贝奇大举借债，积极扩张。他不但买下了百事可乐在智利（Chile）、乌拉圭（Uruguay）的经销权，还一举拿下了最重要的巴西市场经销权，并在巴西盖了4座大型灌装厂。百事可乐公司与贝奇合作密切，为其扩张提供资金。
但是，百事可乐公司和贝奇都低估了可口可乐公司的反击能力。可口可乐公司投人大量资金进行广告宣传，并花钱为精心挑选的经销商投资冷饮设备，结果，贝撒被赶出了小型零售商渠道，而这恰恰是灌装厂利润最高的渠道。可口可乐董事长郭思达利用其拉丁美洲的背景，说服阿根廷总理将沉重的可乐税从24％降至4％。此举强化了可口可乐对抗贝撒的优势，因为与可口可乐公司不同，贝撒的大部分利润来自非可乐饮料，而这些饮料并不能像可乐一样享受税收优惠。
到1996年年初，贝撒的扩张计划以及百事可乐公司的梦想陷入了困境。贝奇在巴西新建的灌装厂产能利用率只有1／3，1996年第1个季度，贝撒的亏损就达到了3亿美元，百事可乐公司又向贝撒注资4 000万美元。
5月9日，贝奇被解除职务，而且有传言说，贝奇涉嫌篡改贝撒的账目。但是，百事可乐公司的麻烦，并没有因为在巴西的失败而结束。
在委内瑞拉市场的对抗
百事可乐公司在巴西遇到的问题，只是其海外业务扩展中遇到的困境之一。百事可乐
CEO罗杰·恩里科有足够的理由摇头叹息，为何幸运之神不垂青他。但是，问题不在幸运之神，而是可口可乐。10年前，恩里科在其回忆录《对手退缩了：百事可乐如何赢得可乐大战》中指出“新口味可乐”失败后，他就上了可口可乐公司的黑名单。郭思达很快就做出回应：“看来那个宣称已经赢得可乐大战的公司，现在倒是举起了白旗。”
奥斯瓦德·希斯内罗丝（Oswaldo Cisneros）是百事可乐公司在海外合作最久、规模最大的灌装商，也被恩里科视为亲密朋友，却突然背弃百事可乐，转向可口可乐，这实际是将百事可乐赶出了委内瑞拉市场。
尽管希斯内罗丝与恩里科关系密切，但一些小事情却导致了这次关系决裂。在恩里科主管百事可乐国际业务期间，他与希斯内罗丝建立了密切关系，在恩里科离开原职升职到总部工作后，奥斯瓦德·希斯内罗丝感觉到百事可乐管理层忽略了委内瑞拉市场，他说：“这表明，在他们的未来计划中，我不是一个重要的角色。”随着希斯内罗丝年龄越来越大，他希望卖掉灌装厂，但百事可乐公司只愿意收购10％的股份。
可口可乐公司积极拉拢希斯内罗丝，不但给予礼遇，而且让希斯内罗丝与其高层频繁接触。最终，可口可乐公司同意以5亿美元的价格收购灌装厂50％的股份。
百事可乐公司在其他国际市场上的问题
百事可乐公司在南美遇到的问题，实际上也是其在世界各地遇到问题的缩影。在俄罗斯、东欧和东南亚部分地区，百事可乐都丧失了最初的领先地位；尽管百事可乐公司率先进入印度市场，但也被可口可乐公司迎头赶上；就连百事可乐在墨西哥的主要灌装厂，也在1995年宣布亏损1 500万美元。
百事可乐公司与可口可乐公司形成了鲜明对比：百事可乐公司有70％的饮料利润仍然来自美国市场，而可口可乐公司80％的利润来自海外市场。
表1－2列出了1996年可口可乐和百事可乐在全球前10大市场的表现。尽管自1990年以来，百事可乐公司已经投资了20多亿美元来加强其海外灌装业务，并改善其品牌形象，但百事可乐在全球市场的份额只有17％，而可口可乐却占有全球市场49％的份额。与此同时，可口可乐公司小心翼翼投资灌装厂，不断增加营销投入，不断增强对全球软饮料市场的控制能力。
表1-2 1996年可口可乐和百事可乐在全球前10大市场的份额对比
市场
美国
墨西哥
日本
巴西
中、东欧
德国
加拿大
中东
中国
英国
注：市场份额对比表明，与可口可乐相比，百事可乐在国际市场上明显处于劣势。在全球前10大市场上，百事可乐只在一个地区处于领先地位，而在日本、德国和巴西等市场，百事可乐的市场份额实际上微不足道。
市场份额（%）
可口可乐
42
61
34
51
40
56
37
23
20
32
百事可乐
31
21
5
10
21
5
34
38
10
12
如果说百事可乐公司有什么值得欣慰的，就是它并不像可口可乐那样依赖海外市场，但就国际市场的庞大潜力而言，这并不值得太过欣慰。百事可乐公司大部分的利润，都来自
其在美国市场的饮料、快餐和餐厅业务，而且拥有菲多利（Frito－Lay）薯片、塔可钟墨西哥美食连锁店、必胜客比萨饼（Pizza Hut）和肯德基（KFC）等知名品牌。但是，正如一位百事可乐前任CEO经常说的：“公司在美国市场的成就值得我们骄傲，但是，世界上95％的人不住在美国。”这样看来，在国际市场上，百事可乐公司似乎无法抵抗可口可乐公司的进攻。
1999年可口可乐公司在欧洲遭遇的风波
道格拉斯·伊维斯特面临考验
1998年初，道格拉斯·伊维斯特（Douglas Ivester）接任可口可乐董事长兼CEO之后，公司业务似乎江河日下，但实际上，这并非完全是他的错。1999年第1季度，可口可乐在北美的业务突然大幅度下滑，但这至少有一部分原因在于，为了应对海外经济不景气，公司提高北美的产品售价所致。尽管大多数分析师都认为，提高售价的负面影响是短暂的，但也有一些分析师认为，公司应该采取更具创新的方法，而不只是提供超大容量的饮料。可口可乐公司还惹上了其他麻烦，例如，公司面临种族歧视的诉讼案，而且伊维斯特决定收购法奇那饮（Orangina）和吉百利·史威士公司（CadburySchweppes）的鲁莽行动，也惹火了海外的管制机构，这或许会让可口可乐的日子越来越难过。
产品污染丑闻
1999年6月8日，十几位比利时小学生在喝了可口可乐之后，出现呕吐症状，这揭开了可口可乐113年来历史上最严重危机之一的序幕。实际上，早在5月中旬，安特卫普（Antwerp）一家酒吧的老板就反映过，有4位客人在喝了有异味的可口可乐之后病倒了，但这没有引起可口可乐公司的重视，公司在调查事件后宣称没有发现任何问题。
可口可乐污染丑闻发生的时机很不凑巧，当时，比利时爆发的鸡肉和其他食品二恶英（二恶英是一种高致癌化合物）污染事件余波未平，欧洲监管机构受到猛烈抨击，被指责未能尽到监管职责。因此，在处理可口可乐这家美国大公司的污染事件时，这些监管机构自然会更加小心翼翼。
问题愈演愈烈。可口可乐公司的主管拜访了比利时卫生部长，试图安抚他，并说明可口可乐的分析表明，这次事件“只是因为产品在口味和颜色上出现小的偏差”而引起头痛等症状，但“不会威胁这些儿童的健康”。就在会谈进行的同时，又爆出另一所学校15位学生喝了可口可乐后感到不适的消息。
据估计，污染可能来自安特卫普和根特（Ghent）的灌装厂，也可能来自敦刻尔克（Dunkirk）的一家可乐罐生产工厂，比利时市场的可口可乐饮料罐全部来自这里。欧洲报纸则猜测，可口可乐的饮料罐可能受到了老鼠药的污染。
很快，数以百计的法国人将他们的不适归咎于可口可乐公司，法国政府也禁售来自敦刻尔克工厂的所有产品。尽管可口可乐公司积极要求法国和比利时政府取消禁令，但法国和比利时政府断然拒绝，并斥责该公司没有就问题起因提供足够的信息。令可口可乐公司没有想到的是，政府强烈要求公司提供大量的信息后才能重新运营，此举迫使可口可乐公司退出部分欧洲市场。
直到6月17日，法国和比利时才解除对部分产品的禁令，但是对可口可乐的可乐、雪碧和芬达的禁令依然有效。接着，荷兰、卢森堡和瑞士也宣布，在评估可口可乐产品对健康的威胁完成之前，禁售部分可口可乐产品。在这5个国家，大约有1 400万箱可口可乐产品最终被召回，据估计，可口可乐公司每天的收入损失达到了340万美元，与上年相比，欧洲市场的产品销量预计会下降6％至7％。夏季正是软饮料销售的旺季，可口可乐污染事件可以说是“恰逢其时”。
随着事态的扩大，欧盟也介入其中，要求相关部门进一步调查此事。与此同时，可口可乐公司与当地经销商合作，利用广告宣传活动来为其产品质量辩护，可口可乐公司认为，由
于安特卫普灌装厂使用的制造泡沫的二氧化碳有问题，加上敦刻尔克生产的可乐罐在运输途中受到木材防腐剂的污染，才会造成此次的事故。受可口可乐公司委托的一项研究表明，喝了受污染的可乐，会令人头部产生不适反应。与此同时，科特迪瓦（Ivory Coast）也采取了行动，尽管没有任何证据表明当地有人喝了可乐之后出现不适症状，但为了谨慎起见，当地政府还是决定没收5万罐从欧洲进口的可口可乐。
问题还在日趋严重。在波兰，由于发现1 500瓶飞雪瓶装水（Bonaqua）（可口可乐公司瓶装水品牌之一）含有霉菌，当地政府下令召回所有的飞雪瓶装水，而且，这次召回的范围很快扩展至玻璃瓶装可乐。可口可乐公司主管认为，这些霉菌污染是由于可回收玻璃瓶清洗不充分所致。但不到1个星期，该公司又在塑料瓶装飞雪矿泉水中发现无害的细菌，不得不再次召回18万瓶飞雪塑料瓶装矿泉水。之后，在葡萄牙，可口可乐公司发现有些灌装饮料中含有过滤过程中所使用的碳，不得不再次下令召回部分软饮料。
可口可乐公司最终做出积极反应
在污染事件爆发初期，可口可乐公司被指拖拖拉拉，缺乏诚意。情况不断恶化的部分原因在于，可口可乐公司没有任何高层主管出面处理此事。可口可乐董事长兼CEO伊维斯特备受指责，他在污染事件发生10天后，也就是6月18日，才出现在布鲁塞尔。4天之后，即6月22日，他才拜见比利时总理，可口可乐公司这时才开始努力改善公司形象和公共关系。
在一个重大的广告宣传活动中，伊维斯特向比利时消费者道歉，并主动承担可口可乐公司在此次事件中的责任。广告中印有伊维斯特的照片，以及他道歉的开场白：“我向比利时的消费者道歉，实际上，我早就应该道歉了。”他还承诺，将向每一个比利时家庭赠送一罐可乐。随即，可口可乐公司设立了专门的消费者热线，并临时从亚特兰大总部派遣了50位主管（包括几位高层主管）来布鲁塞尔处理后续事宜。
5000名送货人员开始前往比利时全国各地，向比利时437万个家庭免费赠送1.5升装可口可乐主要品牌的饮料。在可口可乐公司送货车和广告中，都出现了“您的可口可乐回来了”这样的宣传语；在报纸广告中，可口可乐公司对问题做出了解释，强调该公司正在销毁原有的产品，并将采用新原料进行生产。在波兰，可口可乐公司采用了类似的营销战略，向当地的消费者免费赠送了200万瓶饮料。
百事可乐公司在临近新干年之际的竞争举动
百事可乐公司在可口可乐欧洲污染事件中的角色
有人认为，百事可乐公司可以从可口可乐污染事件中获利，但是，百事可乐公司并没有利用这次事件采取任何行动，没有幸灾乐祸，也没有增加广告数量。就全球市场而言，百事可乐的销量短期有所增长，但令人惊讶的是，这些销量增长来自中国等远离污染事件的市场。百事可乐公司在东欧的一位经销商看到人们不再购买汽水，转而购买瓶装水和果汁后说：“这就是我们不喜欢这种事情（即污染事件）发生的原因所在。”他的看法也代表了百事可乐公司对此事的主要态度。但是，百事可乐公司在欧洲并非无所事事。
百事可乐控告可口可乐垄断
1999年7月底，欧盟官员突然搜查了可口可乐及其在德国、奥地利、丹麦和英国4个国家的灌装厂办公室，怀疑可口可乐利用其市场主导地位迫使竞争对手退出市场。当时，可口可乐正在努力从污染事件中恢复正常，又遇上这突然一袭，可谓是雪上加霜。更为严重的是，这些控诉也影响到了可口可乐在欧洲并购其他一些企业的计划。
人们预计，这次突然行动将引发对可口可乐的全面性反垄断行动。官方怀疑的重点在于，可口可乐可能利用非法的回扣来提升自己的市场份额，其中受调查的回扣类型包括：对任何能够提升可口可乐销量并打击竞争对手的销售活动给予回扣；对同意销售可口可乐全系列产品或者同意不销售竞争对手产品的经销商给予回扣。
可口可乐在欧洲大部分地区占有很高的市场份额，这无形中又增加了这种隐患。表1-3列出了可口可乐在欧洲部分国家软饮料市场中所占的份额。
表1-3 1998年可口可乐在欧洲部分国家软饮料市场中的份额（%）
法国
西班牙
德国
中欧
意大利
北欧及欧亚大陆北部
英联邦国家
59
58
55
47
45
41
35
注：可口可乐在几乎欧洲所有国家的市场都占有主导地位，自然容易受到反垄断监控。
尽管可口可乐的市场份额一直都受到欧洲反垄断官员的严密监控，但这次调查行动却是由百事可乐提出的控诉所引发的。百事可乐认为，可口可乐利用非法手段，意欲将竞争对手赶尽杀绝。
百事可乐公司还向意大利有关部门提出控诉，而当地有关部门采取行动的速度更快。初步的调查报告表明，可口可乐公司及其灌装厂违反了反垄断法，滥用市场主导地位，向批发商和零售商提供折扣和奖金，并与他们签订独家合作协议。意大利管制机构还称，有证据表明，可口可乐公司已经制订“战略性计划”，为当地的批发商提供经济补偿，鼓励他们拆除百事可乐的饮料机，转而安装可口可乐的饮料机，从而将百事可乐驱逐出意大利市场（意大利是欧洲最大的饮料市场之一）。几乎与此同时，澳大利亚和智利的官员也开始对当地市场进行非正式的调查。
针对意大利管制机构提出的报告，可口可乐公司的反应是：“我们认为，百事可乐公司提出的指控毫无根据，百事可乐在意大利市场业绩很差，根本原因在于缺乏承诺和投资不足。因此，他们才会选择在法庭而非市场上与我们一决高低。”
案例分析
新口味可口可乐的决策错在何处
最容易成为替罪羊的，就是支持推出新口味可乐的市场调查。可口可乐公司花了400万美元和2年的时间进行这项市场调查，大约⒛万名消费者参加了这项调查。可口可乐公司的失误绝对不是希望做新的尝试，但是，当我们深人研究这项市场调查时，就可以发现某些不足之处。
市场调查存在不足
这项市场调查的主要设计，是让具有代表性的消费者参与口味测试。毕竟，决策的要点在于是否推出全新口味的可乐，所以最合乎逻辑的做法，就是进行口味测试，通过新口味可口可乐与原有口味可口可乐以及百事可乐的口味对比，来检验新口味可乐的接受程度。市场调查结果表明，包括百事可乐的消费者在内，参与口味测试的消费者对于新口味可乐评价很高，这无疑就是支持推出新口味可口可乐。
但是，从事后分析的角度来看，这项市场调查的设计存在一些缺陷。参与调查的消费者并未被告知：如果选择某一种口味的可乐，他们就会失去另一种口味的可乐，这就导致了严重的偏差：与让原有产品完全退出市场相比，增加产品种类自然更受欢迎（译者注：可口可乐在推出新口味可乐的同时，让旧口味的可乐退出了市场，而在市场调查时并未向消费者说明这一点）。
虽然有将近20万人参加了3到4种新口味的测试，但是其中只有3至4万人尝试了最终配方的新口味可乐。市场调查的重点比较强调“新口味”的概念，比最终的新配方口味更
甜，一般来说，在这种类型的口味测试中，比较甜的口味更有优势，对年轻人（加糖可乐的最大消费群体）和近年来较常喝百事可乐的消费群体而言，比较甜的口味更受欢迎。但有趣的是，喜欢较甜口味的人，久了就会越来越不喜欢甜口味。
参与测试的消费者被问到是否喜欢“改变口味”这个概念，如果可口可乐改变口味，他们是会喝更多还是更少的可乐，还是不会有所改变。但是，这种问题很难反映消费者对原有产品的感情和依赖有多深。
象征价值
可口可乐的象征价值是可口可乐公司未曾考虑到的。或许，应该预先考虑到这种可能性，并且在市场调查中设置相应的问题，来衡量这种象征价值的大小和持久性。换言之，市场调查应该考虑，可口可乐的象征价值是否会对新口味可乐取代旧口味可乐产生重大影响。
不可否认的是，当涉及象征价值和情感牵连时，任何调查者面对的都是模糊的态度。但是，现在已经有很多方法可以衡量情感牵连的强度或程度。
从众心理
从这个案例中，我们看到了人类自然的本性：从众心理，即人们往往追随某种观念、口号或想法，就像赶时髦一样。最初，新口味可乐似乎得到了广泛的认可；但是，随着越来越多反对背叛传统的抗议声出现，再加上媒体的煽风点火，大众的态度发生了大幅度改变，转而认为新口味可乐是毫无价值的替代品，至此，人们的从众心理已经被完全激发了。就算可口可乐公司在1985年7月前有所行动，我们也怀疑能否逆转不利的形势。等待事情自己平息是很危险的，毕竟，谁也无法预测这次抗议浪潮会持续多久，会激烈至何种程度。
可口可乐公司能否或者是否应该提前预见到这种抗议浪潮？或许他们无法做到，至少无法全面预测到其影响程度。或许更为谨慎的做法是，可口可乐公司在考虑最有可能发生的情况之外，还要做好最坏的打算，并为之做好准备。
百事可乐公司和可口可乐公司在国际市场上遇到的问题
百事可乐公司在南美市场的溃败
从事后角度来看，我们可以找出百事可乐公司犯下的很多失误。百事可乐公司在阿根廷和巴西市场扩张太快，它不是慢慢地、谨慎地发展合作关系，而是鲁莽地把所有筹码都压在一位历史记录不良的经销商身上；百事可乐公司没有严密监控海外业务发展，未能及时阻止海外业务的过度扩张以及子公司背负沉重的债务负担；它还忽略了原有经销商的心声以及他们需求的变化，从而将委内瑞拉市场拱手让给可口可乐。很明显，百事可乐公司没有从过去的失败中吸取教训：它3次进人巴西市场，结果都以失败而告终，为什么会失败呢？为什么它没有更加小心，以防止再度失败呢？
最后，我们可以认为，或许百事可乐公司没有这么糟糕，只不过是它的主要竞争对手太强大了。几十年以来，可口可乐公司渐渐与国外的灌装厂建立了密切的合作关系，它也一直积极维护自己的势力范围。除了实力强大之外，可口可乐公司的CEO还具有拉美背景，这至少在利润丰厚的拉美市场是很有效的：他会说西班牙语，了解当地灌装厂所关心的问题，并且懂得如何尊重他们。在销售中，这被称为“对偶关系（dyadic relationship）”，毕竟，谁说CEO不能利用对偶关系向经销商推销自己的产品呢？
注：对偶关系
销售商逐渐认识到买卖双方互动（即对偶关系）的重要性。在买卖双方的互动中，双方的某些特征可能会对交易达成、谈判顺利进行或合作关系的建立有所帮助。研究显示，如果销售人员与顾客在年龄、体型以及其他人口统计学、社会和种族等方面特征相似时，成功销售产品的可能性会更大。
当然，就销售工作而言，这就表示，为了挑选和雇佣最有可能成功的销售人员，可能需要对公司顾客的特征加以仔细研究。就可口可乐公司与百事可乐公司在巴西和委内瑞拉的对峙而言，就适用这一概念，这也让可口可乐公司和郭思达在影响当地政
府和经销商方面获得了决定性优势。毕竟，在与顾客和合作伙伴互动时，就算是CEO，也必须在提出看法、处理问题和安抚反对者时显得有说服力才行。
可口可乐公司在欧洲遇到的问题
可口可乐公司能否更为圆满地处理比利时污染危机呢？就事后分析而言，可口可乐公司最初的反应存在诸多缺陷。几位小学生在喝了可口可乐之舌出现呕吐等不适症状，这在当时似乎不是多严重的危机，但是，危机发展的初期往往只有微弱的征兆，之后就会如雨后春笋般地发展，甚至演变成灾难。最终，数以百计的人因为喝了可口可乐公司的饮料后出现真实或者虚幻的不适症状。
可口可乐公司在处理此事上的失误在于：（1）没有一开始就严肃对待；（2）没有预计到政府官员会深度介入，并对可口可乐持有怀疑态度，他们不仅要求可口可乐提供事件起因的详细信息，也不愿意解除禁令； （3）没有尽快让董事长伊维斯特或其他高层主管介入此事。在污染事件发生10天之后，伊维斯特才亲自介入其中，这段时间则让问题愈演愈烈。此外，质量控制上的失误根本就不应该允许发生。尽管伊维斯特和可口可乐公司最终采取积极行动扭转局势，但已造成的损失却无法挽回。
有趣的是，尽管可口可乐公司与百事可乐公司针锋相对，但百事可乐公司并没有利用此次事件来攻击可口可乐。百事可乐公司并非利他主义者，它只不过担心整个软饮料产业需求量下滑而已，毕竟它也不希望情况再恶化了。
无论如何，百事可乐公司希望保存实力，集中力量对可口可乐公司提起反断控诉。
可口可乐公司规模庞大，在大多数国家都占有主导地位，自然容易受到反垄断机构的关注和反垄断控诉的攻击，尤其是当其头号竞争对手百事可乐公司提起反垄断控诉时，影响就更大了。这是否意味着企业规模越大就越危险呢？在某些环境下，如某些欧洲国家的外资企业，这一观点可能就是成立的，这些外资企业必须步步为营，切忌傲慢自大，在进行跨国收购时，更应该小心谨慎、耐心十足。
最新进展
2002年，两家公司的主打饮料产品销量都停滞不前或者出现下滑，传统口味可口可乐的销量下滑了2％，而百事可乐的销量下降了4％，所以，两家公司都积极扩展产品线，希望以此刺激总销量的增加。可口可乐公司推出的香草味可乐似乎前景很好，百事可乐公司也很快推出了香草味百事可乐，但是，当消费者的新奇感消失之后，这些新品种的销量就急剧下滑。
考虑到苏打饮料销量的急剧下滑，两家公司在2003年都积极进军瓶装水市场，这一市场也成为饮料产业增长最快的部分。以美国为例，2002年瓶装水的销量比5年前增长了60％，而印度和中国市场的销量增长率更高。此外，瓶装水的利润空间也很大。尽管可口可乐公司通过收购聚集了达能（Dannon）、依云和达萨尼（Dasani）等品牌，但百事可乐的阿夸菲纳（Aquafina）品牌也成了主要品牌，百事可乐也投入几百万美元进行广告促销，以提升品牌的影响力。雀巢（Nestle）是该产业的领导者，拥有波兰春天和鹿野苑（DeerPark）等地方品牌。到2003年夏，随着市场增长变缓，以及消费者越来越倾向于选择价格便宜的零售店自有品牌的瓶装水，几大饮料企业之间的竞争也更加激烈，结果如何呢？自然是引发价格大战。有些分析师认为，是该这些价格昂贵的品牌靠边站的时候了。
思考
从这个案例中，你能总结出一些经验教训吗？
讨论题
1．可口可乐公司在推出新口味可乐之前的市场调查，应该如何改进？请尽量具体说明。
2．当公司面对媒体的负面报道——就像可口可乐推出新口味可乐，以及15年后在欧洲发生污染事件时，公司可以运用哪些资源？请论证你的观点。
3．“东西没破，就不要修”，试评论这种观点。
4．你认为是可口可乐公司主导了整个新口味可乐事件（包括煽动最初的抗议者），以获得免费宣传吗？请论证你的观点。
5．请评论百事可乐公司处理贝撒灌装厂的方式。它能避免在南美市场的失败吗？如果可以，应该怎么做？
6．从事后分析来看，百事可乐CEO罗杰·恩里科如何才能留住公司狂委内瑞拉境内最主要的合作伙伴，而不让他投奔可口可乐？
7．可口可乐如何才能减少在欧洲受反垄断控诉的机会？
8．你认为百事可乐能够抢夺可口可乐在欧洲市场更多的份额吗？什么？
9．有位大股东抱怨道：“这只不过是一些小学生肚子不舒服而已，媒体也太大惊小怪了。”试评论这种看法。
实践训练
1．假设你是郭思达，1985年7月初，你面临越来越大的压力，要求你放弃新口味可口可乐，重新使用旧配方。但是，最新的市场调查表明，只是一小群人从中兴风作浪而已。试评估你有哪些方案可供选择，并向董事会提出建议。
2．假设你是百事可乐的市场分析员，就百事可乐进军巴西软饮料市场一事，你必须向总裁罗杰·恩里科和公司执行委员会提出建议。主要的灌装厂贝撒已经做好准备，就等百事可乐公司提出最终的方案和目标了。你需要提出此次“入侵”的计划蓝图，并规划出大概的时间表。
3．假设现在是1998年，伊维斯特刚刚升任可口可乐公司CEO，而你则是伊维斯特的特别助理。他的第一个重大决策就是提价5％，以增加销售收入，弥补欧洲市场销量下滑所带来的收入下降，他希望你就这项重大决策提出正反两方面的意见。
2023年12月17日发(作者：让艾)
工商管理案例分析
系部：
专业： 班级：
姓名： 学号：
2011年1月15日
海尔集团的发展
海尔集团总部在中国青岛.海尔集团是世界第四大白色家电制造商。 它与IT行业的联想、化妆品行业的贝雅诗顿、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴等都是行业的顶级品牌.也是中国最具价值品牌。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。（2005年集团实现全球营业额1034亿元，约合128亿美元,其中海外收入28.8亿美元,占全部营业额22.5%，2006年海尔集团实现全球营业额1075亿元，2007年全球营业额1180亿元，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。）
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，2007年，海尔品牌价值高达786亿元，2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续六年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。
市场地位
据中国最权威市场咨询机构中怡康统计：2006年，海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5％，依然保持份额第一。其中，海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先，且优势更加突出；在小家电市场上海尔表现稳健，以16％的市场份额蝉联小家电市场冠军。在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。 “创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。目前，海尔累计申请专利突破7000项（其中发明专利1234项）。在自主知识产权基础上，海尔主持或参与了115项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准397项。海尔“防电墙”技术正式成为电热水器新国家标准，海尔空调牵头制定“家用和类似用途空调安装规范”。在国际上，海尔热水器“防电墙”技术、海尔洗衣机双动力技术等六项技术还被纳入IEC国际标准提案，这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
海尔在美国
1999年4月30日，海尔在美国南卡州建立了美国海尔工业园，园区占地700亩，年产能力50万台。2000年正式投产生产家电产品，并通过高质量和个性化设计逐渐打开市场。这意味着第一个“三位一体本土化”的海外海尔的成立，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。
2002年3月5日，海尔买下纽约中城格林尼治银行大厦作为北美的总部。对海尔来说这是一个质的飞跃，代表着海尔对美国市场的承诺，即海尔要在美国扎根下去。
海尔美誉飘香美国市场，海尔在拓展市场份额的同时，也为美国消费者留下了美誉取得了赞誉。设计充分满足消费者的个性化需求，产品线从单一的小冰箱、小冷柜，发展成同主流品牌竞争的庞大产品群，2003年荣获全美产品设计“金锤”奖。2004年
7月1日，美国Target连锁店与海尔联合在纽约创下了7小时内销售7000台空调的惊人纪录。这种罕见的热销现象，引起了美国著名家电零售周刊《HFN》的关注，并于7月5日用整版大篇幅深入报道了这次空调造势活动。
目前，海尔产品已顺利入驻美国排名前10大的连锁集团，并获得 “最佳供货商”、“免检供货商资格”等荣誉。
海尔在美国的社会贡献得到当地认可和称赞。为表彰海尔对南卡投资和对当地发展所做的贡献，开姆顿市所在的Kershaw县政府将2001年的“社区贡献奖”颁发给了海尔；2002年，南卡州政府更授予海尔美国工厂“创造就业奖”，而且为了支持南卡工厂更好更快的发展，南卡州政府还给予海尔美国工厂优惠的工资税返还待遇，该项目被政府认为是贸易带动投资的典范；市政府无偿将市里的一条大路命名为“海尔大道”，这是美国国内第一条以中国企业命名的道路。中国驻纽约总领事刘碧伟夫妇参观海尔美国总部——“希望更多的中国企业在纽约买办公大楼！”
3月11日，中国驻纽约总领事刘碧伟和夫人应海尔美国公司总裁迈克之邀，前往海尔美国总部参观并看望了海尔员工。总领馆商务参赞苑占领等陪同前往。 迈克陪同刘总领事一行参观了总部大楼，并介绍了海尔美国公司的运营情况。 刘总领事代表总领馆向海尔的中美员工表示慰问，他说，海尔不但在中国家喻户晓，在国际上也已很有名了。早就听说海尔美国总部很漂亮，今天一看果然名不虚传！中国的企业在寸土寸金的纽约百老汇大街上能买这样的楼，作为一个中国人，作为中国政府的代表，深感高兴和自豪！希望将来更多的中国企业能够进军美国。他还表示，中国驻外机构的职责是外交要为经济建设服务。总领馆愿竭诚为包括海尔在内的中国企业在海外的发展提供协助。刘总领事最后祝愿海尔在美国市场积极开拓，不断进取，越办越好。
海尔在欧洲
2月28日-3月3日，在意大利米兰新国际展览中心举行了国际供暖制冷空调卫生洁具及浴室设备展览会。意大利米兰卫浴博览会是世界上供暖、制冷、卫浴设备及泵阀类产品规模最大的专业盛会之一。海尔空调推出的“聪明风”系列空调，受到了参会年轻消费者的追捧。
欧洲是世界家电业的发祥地，拥有许多世界一流的家电品牌，海尔冰箱技术就是来自德国。自从1990年，海尔首次出口德国2万台冰箱，海尔吹响了向欧洲家电市场进军的号角。
2001年6月19日，海尔集团并购了意大利迈尼盖蒂冰箱工厂，加之海尔在法国里昂和荷兰阿姆斯特丹的设计中心，在意大利米兰的营销中心，海尔在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。海尔不但拥有欧洲的白色家电生产基地，而且具备了参与当地制造商组织并获取信息的条件，从而为实现在欧洲的“三融一创”(即融资、融智、融文化，创世界名牌)奠定了坚实的基础。
2001年3月7日至9日，两年一度的科隆国际家电博览会又一次拉开了帷幕。海尔是该届博览会占地面积最大（1000平方米）的参展企业之一，并推出了满足欧洲市场需求的58个门类159个规格品种的新产品，特别是首次在欧洲市场亮相的10大门类28个规格品种的太空系列网络家电产品，吸引了众多参展客商的目光。
海尔凭借高质量产品、个性化设计和速度优势树立起自己的品牌。
2002年，海尔6款冰箱产品率先达到欧洲A+能耗标准，在德、荷、比、卢四国，消费者每购买一台达到A+能耗标准的海尔冰箱，政府就奖励100欧元，海尔品牌竞争力得到大幅提升，销售额三年内增长15倍。 2003年，在伦敦的“英国宾馆酒店用品暨日用消费品展示会”上，海尔的迈克冷柜和个性化酒柜吸引了众多客户。
2005年1月，在英国，海尔冰箱被Ethical Consumer杂志评为最畅销产品； 在德国，科隆市政府和亚琛市政府的一次滚筒洗衣机大批量采购招标中，海尔滚筒洗衣机经过多轮竞争，最终击败了众多等著名国际品牌，赢得了两市市政府的大批量订单。在俄罗斯，莫斯科地铁通道政府采购项目落中，海尔42寸等离子产品以其优异的性价比成功中标。
2005年4月，海尔宇航变频冰箱在意大利维琴查城召开欧洲上市新闻发布会。该款产品在节能和环保两方面的创新突破，给众多家电商留下很深印象，短短三个月成为销速最高的高端产品。
在法国巴黎展上，法国海尔人在向法国客户介绍海尔产品，构成海尔全球化品牌形象的画面里充满了本土化的元素，这是对海尔全球化品牌战略的生动诠释。
海尔在中东
1993年，海尔品牌的冰箱等产品开始登陆中东市场。为了满足中东消费者对产品的特别需求，海尔陆续开发出了大容量洗衣机、大容量冰箱、热带空调、阿拉伯文电视等产品。受到了当地消费者的欢迎。其中专门为中东设计的洗衣机凭借其容量大、节水性能优越等特点，风靡中东。
至2000年，海尔已经在中东初步搭建了覆盖整个地区大部分国家的经销商网络。2001年，海尔彩电新品推介会在沙特、阿联酋、科威特等中东各国巡回展示，以“宝德龙”、“美高美”为代表的9大系列、20余款的海尔彩电同时亮相中东市场：阿拉伯文屏幕显示，高清晰、超强信号接收，宽电压以及当地化的设计和优质的质量，让中东人认识了海尔产品。
海尔产品在中东受到欢迎，源自海尔在中东地区实施的本土化战略。2001年底，海尔与约旦和叙利亚的合作伙伴，共同组建海尔中东贸易公司，并与约旦的合作伙伴合作建立了海尔中东电器工厂。2003年10月，海尔中东电器工厂生产的第一台电视机、洗衣机顺利下线；12月，空调产品正式开始生产。本土化生产、销售的海尔产品快速满足了中东地区消费者的需求，也迅速提升了海尔产品在中东地区的市场竞争力，利用泛阿拉伯联盟国家之间的关税优惠，在极短的时间内在中东市场打开了新的局面，成功地进入了一些以前无法进入的市场。海尔波轮洗衣机已经在叙利亚、伊朗成为市场份额第一名。
截止2003年，海尔在中东拥有三个制造厂，分别位于约旦、伊朗和叙利亚，生产冰箱、冷柜、空调、波轮机、滚筒机、电视、微波炉、洗碗机等产品，并已在中东地区建立了一个有效的售后服务体系。
2004年，伊拉克当地组织要为伊战后重建大量采购冰箱产品。在众多竞标品牌中，海尔冰箱成为全球唯一中标产品。伊拉克地处热带沙漠气候，夏季最高温度达５０℃以上，当地消费者对冰箱的制冷速度和效果要求高。海尔通过当地的经销商网络及时了解当地消费者的需求变化,迅速进入伊战重建的庞大市场中。
2005年3月1日，海尔中东工业园在约旦首都安曼开业。海尔中东工业园将为海尔在中东实现当地化的研发、生产、销售“三位一体”做出贡献。
海尔在亚太
海尔凭借在欧美市场创出的美誉，以高屋建瓴之势进入东南亚发展中国家，2001年4月，海尔海外第二个工业园在巴基斯坦奠基，2002年5月6日，第一台海尔洗衣机在巴基斯坦海尔工业园走下生产线。
在印度，海尔已发展到近3000个销售网点，14个海尔展示厅。海尔产品已由包括冰箱、空调、洗衣机、洗碗机、微波炉等白电系列产品，迅速向电视，DVD，手机等黑电产品扩张。截至目前，海尔已进入了印度10大经销商的8家。
在东南亚地区其它地区，海尔已分别在马来西亚、印尼、孟加拉、越南等国建立工厂，在新加坡建立贸易公司。海尔在东南亚地区市场的拓展已迈上快车道。
在澳大利亚，2004年4月，海尔首次以冠名的方式参与体育事业，澳大利亚第一明星篮球队墨尔本老虎队队长（原ＮＢＡ篮球巨星）安德鲁·盖茨与海尔签约，正式代言海尔笔记本。11月初，澳大利亚国家权威认证机构对整个澳洲市场的冰箱产品进行了“Top energy saver award”（顶级节能奖）评比，结果显示：在获得节能标识的十三款冰箱中，海尔就占了三款，并且三款冰箱的节能水平已远远超过该项能耗标准。
在新西兰，2002年9月底，海尔产品首次在新西兰市场登堂亮相，立即获得消费者的认可，给当地家电市场带来强烈的冲击波。2003年新西兰10月出版的《Consumer》杂志公布了2003年新西兰全国市场最畅销的前30款洗衣机的综合性能排序，海尔洗衣机洗净比名列第一，并成为该杂志向新西兰消费者特别推荐购买的6大洗衣机品牌之一。
印度尼西亚是东盟最大的国家和经济体，也是众多国际知名品牌角逐的“战场”，海尔坚持本土化的战略，满足当地用户需求，已成为印尼市场上知名的国际品牌。图为印尼闹市街头，海尔品牌与其它国际名牌交相辉映。
海尔在日本
日本是公认的家电王国。日本家电业技术领先、产品精细化水平高、消费者要求苛刻，以及当地人对国产品牌保护意识强，使想打进日本市场的国外家电品牌望而却步。
2002年1月，海尔与三洋株式会社强强联手，达成战略联盟关系。海尔以用户需求为中心，凭借着雄厚的设计和制造实力，源源不断地开发出满足日本当地消费者需求的产品。
2002年10月，代表设计领域最高荣誉的G-MARK奖揭晓，海尔的“小小神童”洗衣机和嵌入式酒柜双双获此殊荣。这两款专门为日本市场设计的产品，迎合了日本新一代的需求。“小小神童”洗衣机以其小巧时尚的外观、轻松易用的人机界面，深受日本单身贵族的青睐；而海尔嵌入式酒柜则符合日本家电向开放式厨房发展的趋势。2003年，针对女性消费者推出的“复古式冰箱”，极大地满足了日本单身女性对功能简单、外观时尚的冰箱产品的需求；带自动烘干功能的小型滚筒机——海尔“洗衣吧”，大规模登陆日本，完美解决了日本小型家庭对大型洗衣机的抱怨……
2003年8月，海尔在日本东京银座——世界四大黄金地段之一，竖起一座广告牌，标志着海尔在日本家电市场异军突起，而且让日本家电企业感受到了压力。
截至目前，海尔产品已成功进入BIC CAMERA、BEST、KEIZU等日本大型连锁店进行全面销售，并进入日本第一大超市AEON，与其形成战略性合作关系。2004年，日本权威的商品购物杂志《BEST HIT GOODS》公布的日本市场最有冲击力的前十大洗衣机产品排名中，海尔成为了惟一入围的外国品牌，并有两款洗衣机成功进入前10名。
海尔产品热销日本的同时，海尔精神也广播东瀛。2004年10月，一部以海尔发展史为创作原本的电影——《首席执行官》，在日本举行首映式，深受日本当地居民的喜爱，“海尔精神”也成为日本企业界争相效仿的榜样。
海尔进入日本两年半时间内，在日销售超过百万台。2005年7月，海尔以“感恩百万”为主题，参与日本世博会中国馆活动，通过与日本消费者零距离接触，感谢日本消费者对海尔的厚爱，同时也进一步扩大了海尔品牌在日本的知名度和美誉度。
1．在阅读了案例以后，到图书馆和有关网站查阅有关海尔集团的资料（海尔集团的网址：），总结海尔集团成功的经验。
2．阅读案例，查阅资料，分析和研究海尔集团成功实现跨国经营，并成为国际性企业的经验。
可乐大战
在过去15多年间，软饮料产业最重要的特征就是百事可乐与可口可乐之间的激烈竞争。在这两大公司的激烈对抗中，20世纪50年代至70年代，可口可乐一直在市场上占有绝对优势，可口可乐的销量是百事可乐销量的一倍。但是，这种情况后来发生了变化，两大公司之间的竞争转向国际市场，演变成为一场“世界大战”。
早期的战役及新口味可口可乐的惨败
20世纪70年代和80年代百事可乐的攻势
20世纪70年代中期，可口可乐公司已经是行动迟缓的巨人，公司的业绩也反映出这一点。1976至1978年间，可口可乐软饮料的年增长率从11％下降至微不足道的2％。在可口可乐销量下滑的同时，百事可乐却获得了巨大的成功。百事可乐公司发动了“百事可乐时代（Pepsi Generation）”的广告攻势，这次广告公司以“理想主义”和“年轻”为诉求，抓住了婴儿潮一代人的想象力。“年轻”与“活力”的诉求，不仅大大强化了百事可乐的品牌形象，也让这个品牌形象牢牢地抓住了软饮料市场最大的消费群体。
接着，百事可乐又出妙招：举办“百事可乐挑战（Pepsi Challenge）”活动，在这次口味对比测试活动中，消费者明显更喜欢百事可乐的口味。这一活动迅速提升了百事可乐在全美软饮料市场的份额，从6％猛增至14％。
为了反击，可口可乐也进行了口味对比测试，可惜结果仍然一样：消费者更喜欢百事可乐的口味，而且，市场份额的变化也反映了这一点。根据表1－1所示，到1979年，百事可乐已经拉近了与可口可乐的差距，前者的市场占有率为17.9％，而后者为23.9％；到了1984年，可口可乐的市场份额仅领先百事可乐2.9％，而且在零售店市场上甚至落后1.7％。可口可乐公司市场调查部门所作的一项研究显示，可口可乐相对百事可乐的优势正在不断丧失。该研究结果还表明，1972年，18％的软饮料消费者只喝可口可乐，而只有4％的消费者购买百事可乐；10年后，情况发生了很大改变：只有12％的消费者是可口可乐的忠诚顾客，而百事可乐的忠诚顾客比例达到了11％，几乎与前者相当，图1－1显示了这个变化。
表1-1 自20世纪50年代至1984年两大公司的市场份额
20世纪50年代领先比例
1975
市场占有率
17.4
1979 1984
领先比例
2.9
领先比例 市场占有率
6.8
23.9
17.9
领先比例 市场占有率
6.0
21.7
18.8
可口可乐 高于2：1
24.2
百事可乐
20151050忠诚顾客比例
可口可乐百事可乐19721984
图1—1可口可乐与百事可乐：忠诚顾客比例对比
可口可乐相对百事可乐的优势不断缩小，但令可口可乐公司更加担心和沮丧的是，其
广告费用比百事可乐高出1亿美元。可口可乐的自动售货机数量是百事可乐的2倍，零售店中大部分的冷饮柜都是可口可乐的，其货架空间更多，价格也更具有竞争力，为什么还会丢失市场份额呢？尽管可口可乐公司的广告开支比百事可乐高得多，但其广告效果明显比后者的广告效果差。
可口可乐公司奋力反击
可口可乐公司更换掌门人
1980年，可口可乐公司董事长保罗·奥斯丁（J．Paul Austin）准备退休，人们预计可口可乐美国分公司总裁唐纳德·基奥（Donald Keough）会接任董事长之职，但半路却杀出了个程咬金：罗伯托·郭思达（Roberto Goizueta）。
郭思达的背景与典型的可口可乐主管相距甚远。他不是佐治亚州人（可口可乐公司总部位于佐治亚州首府亚特兰大（Atlanta）），甚至不是南方人。相反，他是古巴哈瓦那（Havana）一位富有的糖厂企业主的儿子。郭思达16岁到美国时，几乎不会讲英文，靠着翻字典和看电影，他很快掌握了英语，并于1955年从耶鲁大学毕业，获得了化工专业学位。毕业后，他回到古巴，在可口可乐公司的古巴研究实验室工作。
1959年，菲德尔·卡斯特罗（Fidel Castro）掌权，郭思达的安逸生活突然发生了改变。他和妻子及3个小孩前往美国，当时身上只剩下20美元。在可口可乐公司，他成为了一位卓越的管理人员，并于1968年进人公司总部任职。13年之后，也就是1981年，他升任可口可乐公司董事长，而唐纳德·基奥只得屈居总裁之位。
在这个变革的新时期，坚持可口可乐原配方的神圣承诺受到了挑战，这也是公司自成立99年以来，第一次考虑改变口味。
引入新口味可口可乐
尽管可口可乐公司在广告上投入巨大，而且拥有优良的销售渠道，但是其市场份额在⒛世纪70年代末期和20世纪80年代初却出现了下滑，公司开始审视自己的软饮料产品。口味被怀疑是可口可乐市场份额下滑的罪魁祸首，而且市场调查的结果也似乎证实了这一点。1984年9月，公司技术研发部门开发出了更甜的新口味可乐，可口可乐公司投资400万美元，进行了可能是公司历史上最大规模的试饮活动。在19.1万名参与者中，大约55％的人认为新口味可口可乐比百事可乐和原有口味的可口可乐更好。于是，可口可乐公司的高层管理者一致同意，改变可口可乐的口味，而且让原有口味的可乐退出市场。
但是，改变可口可乐口味的结果却让公司主管目瞪口呆。尽管可口可乐公司预计会有一些抗议，但却没有想到消费者的抗议如此强烈。到了1985年5月中旬，公司每天接到了5 000多个抗议电话，抗议信函更是如雪片般飞来。人们认为，可口可乐是美国的象征，公司突然改变可乐的口味，就像是个老朋友突然背叛了他们一样。
美国人认为，随意篡改这个具有99年历史的饮料配方，是对爱国情操和民族自豪感的侮辱。连郭思达的父亲也公开反对改变配方，甚至开玩笑说要断绝父子关系。这时，可口可乐公司开始担心消费者会联合抵制其产品。
7月11日，可口可乐公司高层决定向抗议者屈服，他们向公众道歉，并决定重新销售旧配方的可乐。
美国百事可乐公司总裁罗杰·恩里科（Roger Enrico）评价道：“这显然是20世纪80年代的‘艾佐’（Edsel）事件翻版水。这是个可怕的失误，可口可乐公司的决策太草率了。”其他的批评者则认为，这是“10年来最大的营销失误”。
百事可乐公司原本以为可以从中渔利，但不幸的是，可口可乐公司重大失误的不利影响很快就消失了。可口可乐公司采取了双管齐下的策略，同时销售新口味可乐和传统口味可乐，这一策略似乎对销量增加起到了出人意料的刺激作用。1985年全年，尽管全美传统口味可
乐的销售量超过新口味可乐销量1倍以上，但可口可乐公司的产品总销量增加了10％，利润则增加了9％。可口可乐公司继续稳步发展，到1988年，在全美10大畅销软饮料中，有5项是可口可乐公司的产品，其在美国的市场占有率达到了40％，而百事可乐的市场份额为31％。
竞争转向国际市场
百事可乐公司在巴西遭遇麻烦
1994年初，百事可乐公司开始雄心勃勃地进攻巴西软饮料市场。这项行动令人关注，巴西是全世界第3大软饮料市场，仅次于美国和墨西哥，而百事可乐公司此举就意味着要在巴西市场挑战已经站稳脚跟的头号竞争对手——可口可乐公司。
巴西巨大的市场以前就吸引过百事可乐公司。巴西气候炎热，青少年人口迅速增长，这些都让巴西成为世界上增长最快的软饮料市场之一。但是，巨大的潜力几乎未被开发，巴西消费者一年平均只消费264瓶8盎司装的软饮料，远低于美国人年均800瓶的消费量。
在过去25年间，百事可乐三度以炫目的广告活动进人巴西市场，每次都是与不同的灌装厂合作。每次行动最终都让人大失所望，百事可乐公司也很快放弃了巴西市场。1994年，百事可乐公司再度进入巴西市场，其计划更加积极，决心也更加坚定。
超级灌装厂贝撒与查尔斯·贝奇
贝撒（Ｂaesa）灌装厂是此次百事可乐公司重新进入巴西市场的关键。贝撒可以说是百事可乐公司的“超级灌装厂”，贝撒还计划收购拉丁美洲各国的小型灌装厂，扩展其营销和零售渠道，并成为百事可乐对抗可口可乐的关键力量。查尔斯·贝奇（Charles Beach）是贝撒灌装厂的CEO，更是百事可乐公司此次计划的中心人物。
61岁的贝奇是个热情、野心勃勃的人，也是可乐大战中的老兵了，但是
他的过去却备受争议。在主管可口可乐公司在弗吉尼亚州一家灌装厂期间，贝奇被联邦大陪审团指控操纵价格，并被判处10万美元罚款和缓刑。后来，他于1987年买下百事可乐公司在波多黎各（Puerto Rico）的一个加盟店，接着，他又在1989年取得了百事可乐在阿根廷布宜诺斯艾利斯（Buenos Aires）的独家经销权，这也是百事可乐在美国本土之外最重要的加盟灌装厂之一。利用产品折扣、新产品和新包装等手段，贝奇对可口可乐发动了突然袭击，在短短3年时间内，贝奇让百事可乐在布宜诺斯艾利斯市场的市场份额从几乎0％猛增至34％。
在百事可乐公司的协助下，贝奇大举借债，积极扩张。他不但买下了百事可乐在智利（Chile）、乌拉圭（Uruguay）的经销权，还一举拿下了最重要的巴西市场经销权，并在巴西盖了4座大型灌装厂。百事可乐公司与贝奇合作密切，为其扩张提供资金。
但是，百事可乐公司和贝奇都低估了可口可乐公司的反击能力。可口可乐公司投人大量资金进行广告宣传，并花钱为精心挑选的经销商投资冷饮设备，结果，贝撒被赶出了小型零售商渠道，而这恰恰是灌装厂利润最高的渠道。可口可乐董事长郭思达利用其拉丁美洲的背景，说服阿根廷总理将沉重的可乐税从24％降至4％。此举强化了可口可乐对抗贝撒的优势，因为与可口可乐公司不同，贝撒的大部分利润来自非可乐饮料，而这些饮料并不能像可乐一样享受税收优惠。
到1996年年初，贝撒的扩张计划以及百事可乐公司的梦想陷入了困境。贝奇在巴西新建的灌装厂产能利用率只有1／3，1996年第1个季度，贝撒的亏损就达到了3亿美元，百事可乐公司又向贝撒注资4 000万美元。
5月9日，贝奇被解除职务，而且有传言说，贝奇涉嫌篡改贝撒的账目。但是，百事可乐公司的麻烦，并没有因为在巴西的失败而结束。
在委内瑞拉市场的对抗
百事可乐公司在巴西遇到的问题，只是其海外业务扩展中遇到的困境之一。百事可乐
CEO罗杰·恩里科有足够的理由摇头叹息，为何幸运之神不垂青他。但是，问题不在幸运之神，而是可口可乐。10年前，恩里科在其回忆录《对手退缩了：百事可乐如何赢得可乐大战》中指出“新口味可乐”失败后，他就上了可口可乐公司的黑名单。郭思达很快就做出回应：“看来那个宣称已经赢得可乐大战的公司，现在倒是举起了白旗。”
奥斯瓦德·希斯内罗丝（Oswaldo Cisneros）是百事可乐公司在海外合作最久、规模最大的灌装商，也被恩里科视为亲密朋友，却突然背弃百事可乐，转向可口可乐，这实际是将百事可乐赶出了委内瑞拉市场。
尽管希斯内罗丝与恩里科关系密切，但一些小事情却导致了这次关系决裂。在恩里科主管百事可乐国际业务期间，他与希斯内罗丝建立了密切关系，在恩里科离开原职升职到总部工作后，奥斯瓦德·希斯内罗丝感觉到百事可乐管理层忽略了委内瑞拉市场，他说：“这表明，在他们的未来计划中，我不是一个重要的角色。”随着希斯内罗丝年龄越来越大，他希望卖掉灌装厂，但百事可乐公司只愿意收购10％的股份。
可口可乐公司积极拉拢希斯内罗丝，不但给予礼遇，而且让希斯内罗丝与其高层频繁接触。最终，可口可乐公司同意以5亿美元的价格收购灌装厂50％的股份。
百事可乐公司在其他国际市场上的问题
百事可乐公司在南美遇到的问题，实际上也是其在世界各地遇到问题的缩影。在俄罗斯、东欧和东南亚部分地区，百事可乐都丧失了最初的领先地位；尽管百事可乐公司率先进入印度市场，但也被可口可乐公司迎头赶上；就连百事可乐在墨西哥的主要灌装厂，也在1995年宣布亏损1 500万美元。
百事可乐公司与可口可乐公司形成了鲜明对比：百事可乐公司有70％的饮料利润仍然来自美国市场，而可口可乐公司80％的利润来自海外市场。
表1－2列出了1996年可口可乐和百事可乐在全球前10大市场的表现。尽管自1990年以来，百事可乐公司已经投资了20多亿美元来加强其海外灌装业务，并改善其品牌形象，但百事可乐在全球市场的份额只有17％，而可口可乐却占有全球市场49％的份额。与此同时，可口可乐公司小心翼翼投资灌装厂，不断增加营销投入，不断增强对全球软饮料市场的控制能力。
表1-2 1996年可口可乐和百事可乐在全球前10大市场的份额对比
市场
美国
墨西哥
日本
巴西
中、东欧
德国
加拿大
中东
中国
英国
注：市场份额对比表明，与可口可乐相比，百事可乐在国际市场上明显处于劣势。在全球前10大市场上，百事可乐只在一个地区处于领先地位，而在日本、德国和巴西等市场，百事可乐的市场份额实际上微不足道。
市场份额（%）
可口可乐
42
61
34
51
40
56
37
23
20
32
百事可乐
31
21
5
10
21
5
34
38
10
12
如果说百事可乐公司有什么值得欣慰的，就是它并不像可口可乐那样依赖海外市场，但就国际市场的庞大潜力而言，这并不值得太过欣慰。百事可乐公司大部分的利润，都来自
其在美国市场的饮料、快餐和餐厅业务，而且拥有菲多利（Frito－Lay）薯片、塔可钟墨西哥美食连锁店、必胜客比萨饼（Pizza Hut）和肯德基（KFC）等知名品牌。但是，正如一位百事可乐前任CEO经常说的：“公司在美国市场的成就值得我们骄傲，但是，世界上95％的人不住在美国。”这样看来，在国际市场上，百事可乐公司似乎无法抵抗可口可乐公司的进攻。
1999年可口可乐公司在欧洲遭遇的风波
道格拉斯·伊维斯特面临考验
1998年初，道格拉斯·伊维斯特（Douglas Ivester）接任可口可乐董事长兼CEO之后，公司业务似乎江河日下，但实际上，这并非完全是他的错。1999年第1季度，可口可乐在北美的业务突然大幅度下滑，但这至少有一部分原因在于，为了应对海外经济不景气，公司提高北美的产品售价所致。尽管大多数分析师都认为，提高售价的负面影响是短暂的，但也有一些分析师认为，公司应该采取更具创新的方法，而不只是提供超大容量的饮料。可口可乐公司还惹上了其他麻烦，例如，公司面临种族歧视的诉讼案，而且伊维斯特决定收购法奇那饮（Orangina）和吉百利·史威士公司（CadburySchweppes）的鲁莽行动，也惹火了海外的管制机构，这或许会让可口可乐的日子越来越难过。
产品污染丑闻
1999年6月8日，十几位比利时小学生在喝了可口可乐之后，出现呕吐症状，这揭开了可口可乐113年来历史上最严重危机之一的序幕。实际上，早在5月中旬，安特卫普（Antwerp）一家酒吧的老板就反映过，有4位客人在喝了有异味的可口可乐之后病倒了，但这没有引起可口可乐公司的重视，公司在调查事件后宣称没有发现任何问题。
可口可乐污染丑闻发生的时机很不凑巧，当时，比利时爆发的鸡肉和其他食品二恶英（二恶英是一种高致癌化合物）污染事件余波未平，欧洲监管机构受到猛烈抨击，被指责未能尽到监管职责。因此，在处理可口可乐这家美国大公司的污染事件时，这些监管机构自然会更加小心翼翼。
问题愈演愈烈。可口可乐公司的主管拜访了比利时卫生部长，试图安抚他，并说明可口可乐的分析表明，这次事件“只是因为产品在口味和颜色上出现小的偏差”而引起头痛等症状，但“不会威胁这些儿童的健康”。就在会谈进行的同时，又爆出另一所学校15位学生喝了可口可乐后感到不适的消息。
据估计，污染可能来自安特卫普和根特（Ghent）的灌装厂，也可能来自敦刻尔克（Dunkirk）的一家可乐罐生产工厂，比利时市场的可口可乐饮料罐全部来自这里。欧洲报纸则猜测，可口可乐的饮料罐可能受到了老鼠药的污染。
很快，数以百计的法国人将他们的不适归咎于可口可乐公司，法国政府也禁售来自敦刻尔克工厂的所有产品。尽管可口可乐公司积极要求法国和比利时政府取消禁令，但法国和比利时政府断然拒绝，并斥责该公司没有就问题起因提供足够的信息。令可口可乐公司没有想到的是，政府强烈要求公司提供大量的信息后才能重新运营，此举迫使可口可乐公司退出部分欧洲市场。
直到6月17日，法国和比利时才解除对部分产品的禁令，但是对可口可乐的可乐、雪碧和芬达的禁令依然有效。接着，荷兰、卢森堡和瑞士也宣布，在评估可口可乐产品对健康的威胁完成之前，禁售部分可口可乐产品。在这5个国家，大约有1 400万箱可口可乐产品最终被召回，据估计，可口可乐公司每天的收入损失达到了340万美元，与上年相比，欧洲市场的产品销量预计会下降6％至7％。夏季正是软饮料销售的旺季，可口可乐污染事件可以说是“恰逢其时”。
随着事态的扩大，欧盟也介入其中，要求相关部门进一步调查此事。与此同时，可口可乐公司与当地经销商合作，利用广告宣传活动来为其产品质量辩护，可口可乐公司认为，由
于安特卫普灌装厂使用的制造泡沫的二氧化碳有问题，加上敦刻尔克生产的可乐罐在运输途中受到木材防腐剂的污染，才会造成此次的事故。受可口可乐公司委托的一项研究表明，喝了受污染的可乐，会令人头部产生不适反应。与此同时，科特迪瓦（Ivory Coast）也采取了行动，尽管没有任何证据表明当地有人喝了可乐之后出现不适症状，但为了谨慎起见，当地政府还是决定没收5万罐从欧洲进口的可口可乐。
问题还在日趋严重。在波兰，由于发现1 500瓶飞雪瓶装水（Bonaqua）（可口可乐公司瓶装水品牌之一）含有霉菌，当地政府下令召回所有的飞雪瓶装水，而且，这次召回的范围很快扩展至玻璃瓶装可乐。可口可乐公司主管认为，这些霉菌污染是由于可回收玻璃瓶清洗不充分所致。但不到1个星期，该公司又在塑料瓶装飞雪矿泉水中发现无害的细菌，不得不再次召回18万瓶飞雪塑料瓶装矿泉水。之后，在葡萄牙，可口可乐公司发现有些灌装饮料中含有过滤过程中所使用的碳，不得不再次下令召回部分软饮料。
可口可乐公司最终做出积极反应
在污染事件爆发初期，可口可乐公司被指拖拖拉拉，缺乏诚意。情况不断恶化的部分原因在于，可口可乐公司没有任何高层主管出面处理此事。可口可乐董事长兼CEO伊维斯特备受指责，他在污染事件发生10天后，也就是6月18日，才出现在布鲁塞尔。4天之后，即6月22日，他才拜见比利时总理，可口可乐公司这时才开始努力改善公司形象和公共关系。
在一个重大的广告宣传活动中，伊维斯特向比利时消费者道歉，并主动承担可口可乐公司在此次事件中的责任。广告中印有伊维斯特的照片，以及他道歉的开场白：“我向比利时的消费者道歉，实际上，我早就应该道歉了。”他还承诺，将向每一个比利时家庭赠送一罐可乐。随即，可口可乐公司设立了专门的消费者热线，并临时从亚特兰大总部派遣了50位主管（包括几位高层主管）来布鲁塞尔处理后续事宜。
5000名送货人员开始前往比利时全国各地，向比利时437万个家庭免费赠送1.5升装可口可乐主要品牌的饮料。在可口可乐公司送货车和广告中，都出现了“您的可口可乐回来了”这样的宣传语；在报纸广告中，可口可乐公司对问题做出了解释，强调该公司正在销毁原有的产品，并将采用新原料进行生产。在波兰，可口可乐公司采用了类似的营销战略，向当地的消费者免费赠送了200万瓶饮料。
百事可乐公司在临近新干年之际的竞争举动
百事可乐公司在可口可乐欧洲污染事件中的角色
有人认为，百事可乐公司可以从可口可乐污染事件中获利，但是，百事可乐公司并没有利用这次事件采取任何行动，没有幸灾乐祸，也没有增加广告数量。就全球市场而言，百事可乐的销量短期有所增长，但令人惊讶的是，这些销量增长来自中国等远离污染事件的市场。百事可乐公司在东欧的一位经销商看到人们不再购买汽水，转而购买瓶装水和果汁后说：“这就是我们不喜欢这种事情（即污染事件）发生的原因所在。”他的看法也代表了百事可乐公司对此事的主要态度。但是，百事可乐公司在欧洲并非无所事事。
百事可乐控告可口可乐垄断
1999年7月底，欧盟官员突然搜查了可口可乐及其在德国、奥地利、丹麦和英国4个国家的灌装厂办公室，怀疑可口可乐利用其市场主导地位迫使竞争对手退出市场。当时，可口可乐正在努力从污染事件中恢复正常，又遇上这突然一袭，可谓是雪上加霜。更为严重的是，这些控诉也影响到了可口可乐在欧洲并购其他一些企业的计划。
人们预计，这次突然行动将引发对可口可乐的全面性反垄断行动。官方怀疑的重点在于，可口可乐可能利用非法的回扣来提升自己的市场份额，其中受调查的回扣类型包括：对任何能够提升可口可乐销量并打击竞争对手的销售活动给予回扣；对同意销售可口可乐全系列产品或者同意不销售竞争对手产品的经销商给予回扣。
可口可乐在欧洲大部分地区占有很高的市场份额，这无形中又增加了这种隐患。表1-3列出了可口可乐在欧洲部分国家软饮料市场中所占的份额。
表1-3 1998年可口可乐在欧洲部分国家软饮料市场中的份额（%）
法国
西班牙
德国
中欧
意大利
北欧及欧亚大陆北部
英联邦国家
59
58
55
47
45
41
35
注：可口可乐在几乎欧洲所有国家的市场都占有主导地位，自然容易受到反垄断监控。
尽管可口可乐的市场份额一直都受到欧洲反垄断官员的严密监控，但这次调查行动却是由百事可乐提出的控诉所引发的。百事可乐认为，可口可乐利用非法手段，意欲将竞争对手赶尽杀绝。
百事可乐公司还向意大利有关部门提出控诉，而当地有关部门采取行动的速度更快。初步的调查报告表明，可口可乐公司及其灌装厂违反了反垄断法，滥用市场主导地位，向批发商和零售商提供折扣和奖金，并与他们签订独家合作协议。意大利管制机构还称，有证据表明，可口可乐公司已经制订“战略性计划”，为当地的批发商提供经济补偿，鼓励他们拆除百事可乐的饮料机，转而安装可口可乐的饮料机，从而将百事可乐驱逐出意大利市场（意大利是欧洲最大的饮料市场之一）。几乎与此同时，澳大利亚和智利的官员也开始对当地市场进行非正式的调查。
针对意大利管制机构提出的报告，可口可乐公司的反应是：“我们认为，百事可乐公司提出的指控毫无根据，百事可乐在意大利市场业绩很差，根本原因在于缺乏承诺和投资不足。因此，他们才会选择在法庭而非市场上与我们一决高低。”
案例分析
新口味可口可乐的决策错在何处
最容易成为替罪羊的，就是支持推出新口味可乐的市场调查。可口可乐公司花了400万美元和2年的时间进行这项市场调查，大约⒛万名消费者参加了这项调查。可口可乐公司的失误绝对不是希望做新的尝试，但是，当我们深人研究这项市场调查时，就可以发现某些不足之处。
市场调查存在不足
这项市场调查的主要设计，是让具有代表性的消费者参与口味测试。毕竟，决策的要点在于是否推出全新口味的可乐，所以最合乎逻辑的做法，就是进行口味测试，通过新口味可口可乐与原有口味可口可乐以及百事可乐的口味对比，来检验新口味可乐的接受程度。市场调查结果表明，包括百事可乐的消费者在内，参与口味测试的消费者对于新口味可乐评价很高，这无疑就是支持推出新口味可口可乐。
但是，从事后分析的角度来看，这项市场调查的设计存在一些缺陷。参与调查的消费者并未被告知：如果选择某一种口味的可乐，他们就会失去另一种口味的可乐，这就导致了严重的偏差：与让原有产品完全退出市场相比，增加产品种类自然更受欢迎（译者注：可口可乐在推出新口味可乐的同时，让旧口味的可乐退出了市场，而在市场调查时并未向消费者说明这一点）。
虽然有将近20万人参加了3到4种新口味的测试，但是其中只有3至4万人尝试了最终配方的新口味可乐。市场调查的重点比较强调“新口味”的概念，比最终的新配方口味更
甜，一般来说，在这种类型的口味测试中，比较甜的口味更有优势，对年轻人（加糖可乐的最大消费群体）和近年来较常喝百事可乐的消费群体而言，比较甜的口味更受欢迎。但有趣的是，喜欢较甜口味的人，久了就会越来越不喜欢甜口味。
参与测试的消费者被问到是否喜欢“改变口味”这个概念，如果可口可乐改变口味，他们是会喝更多还是更少的可乐，还是不会有所改变。但是，这种问题很难反映消费者对原有产品的感情和依赖有多深。
象征价值
可口可乐的象征价值是可口可乐公司未曾考虑到的。或许，应该预先考虑到这种可能性，并且在市场调查中设置相应的问题，来衡量这种象征价值的大小和持久性。换言之，市场调查应该考虑，可口可乐的象征价值是否会对新口味可乐取代旧口味可乐产生重大影响。
不可否认的是，当涉及象征价值和情感牵连时，任何调查者面对的都是模糊的态度。但是，现在已经有很多方法可以衡量情感牵连的强度或程度。
从众心理
从这个案例中，我们看到了人类自然的本性：从众心理，即人们往往追随某种观念、口号或想法，就像赶时髦一样。最初，新口味可乐似乎得到了广泛的认可；但是，随着越来越多反对背叛传统的抗议声出现，再加上媒体的煽风点火，大众的态度发生了大幅度改变，转而认为新口味可乐是毫无价值的替代品，至此，人们的从众心理已经被完全激发了。就算可口可乐公司在1985年7月前有所行动，我们也怀疑能否逆转不利的形势。等待事情自己平息是很危险的，毕竟，谁也无法预测这次抗议浪潮会持续多久，会激烈至何种程度。
可口可乐公司能否或者是否应该提前预见到这种抗议浪潮？或许他们无法做到，至少无法全面预测到其影响程度。或许更为谨慎的做法是，可口可乐公司在考虑最有可能发生的情况之外，还要做好最坏的打算，并为之做好准备。
百事可乐公司和可口可乐公司在国际市场上遇到的问题
百事可乐公司在南美市场的溃败
从事后角度来看，我们可以找出百事可乐公司犯下的很多失误。百事可乐公司在阿根廷和巴西市场扩张太快，它不是慢慢地、谨慎地发展合作关系，而是鲁莽地把所有筹码都压在一位历史记录不良的经销商身上；百事可乐公司没有严密监控海外业务发展，未能及时阻止海外业务的过度扩张以及子公司背负沉重的债务负担；它还忽略了原有经销商的心声以及他们需求的变化，从而将委内瑞拉市场拱手让给可口可乐。很明显，百事可乐公司没有从过去的失败中吸取教训：它3次进人巴西市场，结果都以失败而告终，为什么会失败呢？为什么它没有更加小心，以防止再度失败呢？
最后，我们可以认为，或许百事可乐公司没有这么糟糕，只不过是它的主要竞争对手太强大了。几十年以来，可口可乐公司渐渐与国外的灌装厂建立了密切的合作关系，它也一直积极维护自己的势力范围。除了实力强大之外，可口可乐公司的CEO还具有拉美背景，这至少在利润丰厚的拉美市场是很有效的：他会说西班牙语，了解当地灌装厂所关心的问题，并且懂得如何尊重他们。在销售中，这被称为“对偶关系（dyadic relationship）”，毕竟，谁说CEO不能利用对偶关系向经销商推销自己的产品呢？
注：对偶关系
销售商逐渐认识到买卖双方互动（即对偶关系）的重要性。在买卖双方的互动中，双方的某些特征可能会对交易达成、谈判顺利进行或合作关系的建立有所帮助。研究显示，如果销售人员与顾客在年龄、体型以及其他人口统计学、社会和种族等方面特征相似时，成功销售产品的可能性会更大。
当然，就销售工作而言，这就表示，为了挑选和雇佣最有可能成功的销售人员，可能需要对公司顾客的特征加以仔细研究。就可口可乐公司与百事可乐公司在巴西和委内瑞拉的对峙而言，就适用这一概念，这也让可口可乐公司和郭思达在影响当地政
府和经销商方面获得了决定性优势。毕竟，在与顾客和合作伙伴互动时，就算是CEO，也必须在提出看法、处理问题和安抚反对者时显得有说服力才行。
可口可乐公司在欧洲遇到的问题
可口可乐公司能否更为圆满地处理比利时污染危机呢？就事后分析而言，可口可乐公司最初的反应存在诸多缺陷。几位小学生在喝了可口可乐之舌出现呕吐等不适症状，这在当时似乎不是多严重的危机，但是，危机发展的初期往往只有微弱的征兆，之后就会如雨后春笋般地发展，甚至演变成灾难。最终，数以百计的人因为喝了可口可乐公司的饮料后出现真实或者虚幻的不适症状。
可口可乐公司在处理此事上的失误在于：（1）没有一开始就严肃对待；（2）没有预计到政府官员会深度介入，并对可口可乐持有怀疑态度，他们不仅要求可口可乐提供事件起因的详细信息，也不愿意解除禁令； （3）没有尽快让董事长伊维斯特或其他高层主管介入此事。在污染事件发生10天之后，伊维斯特才亲自介入其中，这段时间则让问题愈演愈烈。此外，质量控制上的失误根本就不应该允许发生。尽管伊维斯特和可口可乐公司最终采取积极行动扭转局势，但已造成的损失却无法挽回。
有趣的是，尽管可口可乐公司与百事可乐公司针锋相对，但百事可乐公司并没有利用此次事件来攻击可口可乐。百事可乐公司并非利他主义者，它只不过担心整个软饮料产业需求量下滑而已，毕竟它也不希望情况再恶化了。
无论如何，百事可乐公司希望保存实力，集中力量对可口可乐公司提起反断控诉。
可口可乐公司规模庞大，在大多数国家都占有主导地位，自然容易受到反垄断机构的关注和反垄断控诉的攻击，尤其是当其头号竞争对手百事可乐公司提起反垄断控诉时，影响就更大了。这是否意味着企业规模越大就越危险呢？在某些环境下，如某些欧洲国家的外资企业，这一观点可能就是成立的，这些外资企业必须步步为营，切忌傲慢自大，在进行跨国收购时，更应该小心谨慎、耐心十足。
最新进展
2002年，两家公司的主打饮料产品销量都停滞不前或者出现下滑，传统口味可口可乐的销量下滑了2％，而百事可乐的销量下降了4％，所以，两家公司都积极扩展产品线，希望以此刺激总销量的增加。可口可乐公司推出的香草味可乐似乎前景很好，百事可乐公司也很快推出了香草味百事可乐，但是，当消费者的新奇感消失之后，这些新品种的销量就急剧下滑。
考虑到苏打饮料销量的急剧下滑，两家公司在2003年都积极进军瓶装水市场，这一市场也成为饮料产业增长最快的部分。以美国为例，2002年瓶装水的销量比5年前增长了60％，而印度和中国市场的销量增长率更高。此外，瓶装水的利润空间也很大。尽管可口可乐公司通过收购聚集了达能（Dannon）、依云和达萨尼（Dasani）等品牌，但百事可乐的阿夸菲纳（Aquafina）品牌也成了主要品牌，百事可乐也投入几百万美元进行广告促销，以提升品牌的影响力。雀巢（Nestle）是该产业的领导者，拥有波兰春天和鹿野苑（DeerPark）等地方品牌。到2003年夏，随着市场增长变缓，以及消费者越来越倾向于选择价格便宜的零售店自有品牌的瓶装水，几大饮料企业之间的竞争也更加激烈，结果如何呢？自然是引发价格大战。有些分析师认为，是该这些价格昂贵的品牌靠边站的时候了。
思考
从这个案例中，你能总结出一些经验教训吗？
讨论题
1．可口可乐公司在推出新口味可乐之前的市场调查，应该如何改进？请尽量具体说明。
2．当公司面对媒体的负面报道——就像可口可乐推出新口味可乐，以及15年后在欧洲发生污染事件时，公司可以运用哪些资源？请论证你的观点。
3．“东西没破，就不要修”，试评论这种观点。
4．你认为是可口可乐公司主导了整个新口味可乐事件（包括煽动最初的抗议者），以获得免费宣传吗？请论证你的观点。
5．请评论百事可乐公司处理贝撒灌装厂的方式。它能避免在南美市场的失败吗？如果可以，应该怎么做？
6．从事后分析来看，百事可乐CEO罗杰·恩里科如何才能留住公司狂委内瑞拉境内最主要的合作伙伴，而不让他投奔可口可乐？
7．可口可乐如何才能减少在欧洲受反垄断控诉的机会？
8．你认为百事可乐能够抢夺可口可乐在欧洲市场更多的份额吗？什么？
9．有位大股东抱怨道：“这只不过是一些小学生肚子不舒服而已，媒体也太大惊小怪了。”试评论这种看法。
实践训练
1．假设你是郭思达，1985年7月初，你面临越来越大的压力，要求你放弃新口味可口可乐，重新使用旧配方。但是，最新的市场调查表明，只是一小群人从中兴风作浪而已。试评估你有哪些方案可供选择，并向董事会提出建议。
2．假设你是百事可乐的市场分析员，就百事可乐进军巴西软饮料市场一事，你必须向总裁罗杰·恩里科和公司执行委员会提出建议。主要的灌装厂贝撒已经做好准备，就等百事可乐公司提出最终的方案和目标了。你需要提出此次“入侵”的计划蓝图，并规划出大概的时间表。
3．假设现在是1998年，伊维斯特刚刚升任可口可乐公司CEO，而你则是伊维斯特的特别助理。他的第一个重大决策就是提价5％，以增加销售收入，弥补欧洲市场销量下滑所带来的收入下降，他希望你就这项重大决策提出正反两方面的意见。