2024年1月5日发(作者：栋斯年)

神舟电脑公司客户关系战略模型的设计方案

摘要：现代企业以逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心，服务至上，实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。企业如何实现对多渠道销售与服务的集成、统一管理，就需要有一套完整的客户关系管理的理论与技术实现手段提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。

关键词:客户、CRM、管理

一、绪论

神舟电脑股份有限公司（简称：神舟电脑公司，下同）是专门从事电脑系统及准系统的研发、生产和销售的高科技企业。经过六年的发展，神舟电脑公司已经成为市场占有率仅次于联想的国内电脑领导厂商之一。对于正处于扩张阶段的神舟电脑公司来说，客户关系战略的实施对企业的发展显得尤为重要。

IT行业具有市场变化快，技术更新快，竞争激烈等特点。严酷的生存环境导致IT企业顾客和人才流失率高、缺乏健全的客户关系管理机制。作为高速发展的高科技民企，神舟电脑公司或多或少地存在类似的问题。

1．神舟电脑公司的发展历程

深圳市神舟电脑股份有限公司的前身是深圳市神舟电脑有限公司，成立于2001年，是一家以IT( Information Technology)、IA(Information Application)为主业，以电脑技术开发为核心，集研发、生产、销售为一体的高科技企业。在7年的时间里，神舟电脑走过了一条从创立自有品牌的电脑整机，到实现自主研发生产高性能笔记本电脑、台式电脑、屏式电脑、LCD液晶显示器和液晶电视及其周边设备的稳步发展之路。

2001年8月26日，第一台自产的神舟电脑整机下线，凭着质优价平的竞争优势，迅速成长为中国最具影响力的电脑供应商之一。到当年年底，月销量即突

破一万台。次年7月，月销量突破两万台。2002年全年“神舟”电脑销量达20万套，销售额超过10亿元人民币，进入全国台式机销量排名前五位，一年走完了别的厂商通常需要六年才能走过的路。

在台式电脑市场上取得成功后，2003年神舟电脑正式进军笔记本电脑，至2005年神舟笔记本电脑单月出货量超过3万台，以13.7%的市场份额仅次于IBM、联想位列第三位。以平价策略主导市场的神舟电脑，经过4年的辛勤耕耘之后，厚积薄发，终于迎来了市场的爆炸性增长。08年全年销量100万台，问句中国本土品牌第二位。 神舟笔记本的平价策略开创了笔记本电脑的低价时代，神舟笔记本正在成长为中国笔记本电脑的代表品牌。2008年，神舟电脑进行了股份制改造。

目前，神舟电脑总资产近20亿元人民币，拥有深圳市新天下科技有限公司、深圳市新天下销售有限公司、深圳市神舟创新科技有限公司、深圳市新舟科技有限公司以及神舟电脑香港有限公司等5家下属子公司。

神舟电脑是2001年8月进入电脑整机市场的，到2007年，神舟电脑已成长为中国电脑产业的领导厂商之一，并将业务延伸到韩国、德国等120多个国家和地区的海外市场。

2．神舟电脑公司在中国计算机市场的竞争策略分析

1.潜在竞争者进入的风险

神舟电脑依靠不断自主研发，不断向产业链上有扩张，可有效降低生产成本；新天下集团的各种品牌在电脑市场的高占有率，可以产生显著的的规模效应；再加上拥有扁平的销售渠道。各种进入障碍，使得潜在进入者不敢贸然切入PC市场。

①规模经济

神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商，而多数国内厂商的七大部件全部依赖进口。神舟电脑所采用的主板和显卡，一直是其自主研发制造并在子安闹组装市场占有率第一的品牌，其自主研发带来的规模经济可使其成本降低约两成左右。

②业务活动的紧密联系

通过对决策机制的优化，神舟电脑企业内部相关业务间的联系相当快速和紧密。通过协调、改善市场和生产之间的联系，可以减少对库存和物流的需要。神

舟有条著名的“5小时制度”，即当市场某项信息变化时，这条信息从终端反馈到总部，高层分析决策后传递到终端并向市场公开，只要五小时。在“快鱼吃慢鱼”的电脑业，快就是成本控制的最好武器。

③扁平的销售渠道

神舟电脑对销售渠道的大胆创新，在于采用了遍布全国的近千家专卖店，一台电脑从生产线到消费者手里，中间只有一个环节。神舟电脑渠道尽可能扁平所带来的结果是产品的价格能够反映出合理的利润，防止价格的虚高。

2.现有竞争者对手的竞争强度

由于神舟电脑严格的成本控制和直接的销售渠道，降低了存货与资金需求等运营成本，提高产销效率，使得神舟的产品价格在市场上比同级产品低1000元以上，并且神舟一直严格执行国家三包服务，在计算机市场中具有相当高的低成本结构优势。所以神舟拥有较竞争者宽广的定价空间，能以弹性定价的能力，适时发动价格战，以获得市场占有率。

面对神舟电脑发动的价格攻势，其他厂商被迫做出类似的响应，希望能够能保住其市场占有率，也因而促发抢占市场的价格战，使得计算机产业的产品价格与产品利润都被压低。受到神舟发动价格战影响最大的厂商是成本结构较高、规模又够大的厂商，这些厂商多以倒闭或被并购的方式退场，这也加速市场的集中化趋势。

面对神舟的成本领先战略，其他厂商在降低价格的同时，多采用差异化战略来回应。比如在功能、外观、质量和服务上与神舟电脑形成差别，以巩固自己的市场占有率。但是神舟电脑的低价战略无疑触动了笔记本市场的根基，它对市场的冲击有利于淘汰体制较弱的企业，加速市场的整合，促使计算机产业朝向较有获利能力的寡头市场前进。

3.供货商的议价能力

计算机产业的上游供货商分为两块，一块是掌握了中央处理器、内存与硬盘等关键零部件的厂商，另一块是掌握了电池、模具、主板等零部件的厂商。神舟电脑通过与关键零部件厂商结盟，获得中国区战略性伙伴关系，能够比对手更早获得新发产品。

在其他零部件方面，神舟电脑与比亚迪集团形成企业联盟，能够以最低的成本获得比亚迪公司在电池和模具的支持。在其他外设方面，神舟拥有众多厂商可供选择，这样就是自己在议价方面占有优势。另外，依托神舟强大的主板及显卡

的研发制造能力，神舟可有效地控制成本。

4.买方的议价能力

神舟的销售模式为直销加分销，最大限度的扩大企业用户与一般消费者的客源，最大限度的分散各类客户。另外，神舟电脑通过多种方式营销客户的议价能力：

①每一款产品都列出详细的配置和醒目的价格，便于客户横向比较。

②全国统一售价，不存在市场窜货问题。

③增强产品和服务的差异性，增强客户对产品的依赖性。

5.替代品的威胁

现在电脑在向多个方向扩展，最突出的是向家电化和移动化发展。同时家电也在电脑化，厦华就首先推出智能电视，近年海信等都不断推出具有更多功能的具有电脑功能的电视。手机也在智能化，各大手机制造商都推出多款智能手机。这样他们之间会出现不同程度的替代。这尤其对低价电脑的冲击是非常大的。

二、企业的CRM战略目标

随着市场营销环境的变化，如微利时代的来临、企业与客户的距离的缩短，以及客户角色的变化，客户关系得到越多企业的认同，许多企业都希望通过维持长期的客户关系来营造新的竞争优势。客户关系管理战略制定与实施的主要目的，在于向顾客提供超越和竞争对手和客户期望的优异客户价值，实现较高的客户满意，与客户维持长期的合作关系，并设法提高客户忠诚。企业在制定CRM战略目标时，需要综合考虑多种因素。这主要表现在：首先，CRM战略目标必须与企业的总体目标在方向上保持一致；其次，CRM战略目标的制定需要考虑企业的自身因素，即在CRM战略目标的确定过程中，企业要确认CRM战略将要实现的关键目标与自身因素的契合程度，包括组织远景、客户服务战略目标、经济目标、经济目的和CRM创新目标等；最后，企业在制定CRM战略目标时，还应遵循技术服务于管理的原则，必须考虑企业未来的发展战略部署，做到管理软件能够与企业发展趋势相适应，并具备一定的可扩展性和灵活性。从某种意义上讲，CRM战略目标可分为核心目标和业务目标。

1.企业的CRM业务目标

1.1对客户当前及未来的需求有着清晰地理解

随着经营环境的变化，除了人口老龄化、农村城镇化、家庭小型化、越来越

多的个性化需求和消费者生活方式多样化等变化外，消费者的角色也在发生着巨大的变化。一个以客户为中心的时代正在来临，企业不得不寻求更好的客户关系管理方式来成功应对前所未有的严峻挑战。例如，以前客户必须在营业时间到商店去购买商品，而现在可以在家里上网买；过去厂商致富靠生产和销售产品，现在他们需要考虑怎样吸引和留住客户。而保持客户忠诚对企业来说又是一个巨大的挑战，因为客户有太多的选择。这是在全球范围内发生巨变，一场“客户革命”方兴未艾，不可阻挡。它们正广泛而深刻地改变着企业的竞争本质和竞争规则，勾勒着竞争的新蓝图，谱写着新的成功规律。

一方面，客户希望通过与供应商建立不同于传统销售模式的关系来获得更优异的价值；另一方面，企业也迫切需要正视客户角色的改变，把客户纳入到自己的价值创造与交付活动中去，尽可能地从客户那里获得新的产品思想，技术、市场准入等非货币收益。一个崭新的时代---客户中心时代正在来临。

1.2加强客户识别、细分、获得、忠诚和赢返

客户已经不再是被动的消费角色，他们对产品和服务的要求更加多变、苛刻和个性化；一方面，越来越推崇与众不同的个性化产品；另一方面，在同质产品的消费上，客户也有追求个性化消费模式的倾向。客户在产品、服务、渠道、沟通等方面的选择余地空前增大，转移壁垒不断降低，对企业的忠诚日趋下降。对不同的客户关系和个性化的客户需求提供相应的产品和服务势在必行。有必要对不同的客户群进行细分，充分满足不同顾客的需求，让他们对本公司的产品有更多的选择。企业要更加注重创新和差异化经营，以便吸引和挽留客户来赢得竞争优势。

1.3加强对组织及服务的理解

客户关系管理理念源自传统营销学、关系营销学、数据库营销和其他管理学理论，其核心思想是为提供产品和服的的企业发现、留住并提升客户价值，进而提高企业的盈利能力（包括经济效益和社会效益）和提升竞争优势。因此，对于客户关系理念的理解，是企业能够建立“以客户为中心、以市场为导向”的经营管理模式转变的第一步。

1.4牢记客户的经济价值并迅速有效地回应客户需求

开发新客户的成本是维持老顾客成本的5-10倍。客户管理管理可以加强与客户彼此之间的信任和交流，有助于及时对客户的各种需求做出反应，准求而及

时地把握客户需求的变化和客户对产品和服务的感知和体验，从而促使客户更倾向于原谅企业的某些失误；而且企业可以在必要时采取有效的服务补救措施，从而有利于企业提升经济效益。企业员工必须有客户为中心的理念，更好的服务与顾客并迅速有效地回应顾客需求，这样才能的到顾客的经济价值，实现企业利润的最大化。最大化客户满意度的同时实现企业利润的持续稳定增长，实现企业和顾客的双赢。

2.企业的CRM核心目标

神舟电脑公司的核心理念是创造物美价廉的高科技产品，为全世界消费者带来实惠。提升中古民族文化，提高中国人的国际地位。尽最大努力提高客户满意度和客户忠诚度。客户关系管理的终极目标是客户资源价值的最大化。

三、理解客户

在以客户为中心的时代，要求企业时刻把客户需求作为行动的第一准绳。客户战略的中心在于将客户群分解成可管理的细分客户，而细分客户形成客户组合的结构。对于每一种细分，客户对产品和服务需求必须要被考虑在内。而对于每一种产品和服务需求，企业需要区分是积极的还是被动的需求，即“推式需求”还是“拉式需求”。总之，企业应当深刻理解客户、理解客户的需求。

3.1定义客户

CRM不仅应致力于外部资源的整合，例如消费者、供应商、经销商或代理商等，同时也应该注意外部资源的界定应该是开放性的；不仅应把企业现有的外部资源作为考虑范畴，而且也应该把竞争对手的客户纳入到企业客户内涵之中。把神舟电脑的客户分为国外客户，政府机关和企事业单位，普同个人三种，正对不同客户要分别实施不同的客户关系管理战略，以适应不同的需求。

3.2倾听客户

倾听客户就是指企业对现实或潜在客户的所有信息，包括显性信息和隐性信息，语言信息和非语言信息的接受、收集、感知、评价和反馈的过程。倾听客户是企业在市场营销实践中制胜的 有效途径。任何企业如果要取得长久意义上的成功，就不能不倾听客户的抱怨和意见。

首先，倾听客户有利于企业识别和捕捉需求及挖掘市场机会。。在客户崇尚多样化和个性化消费的今天，神舟电脑必须能够有效地识别和满足顾客多样化和个性化的需求，才会在竞争市场中获得优势。其次，倾听客户有利于客户满意度。无数成功的企业时间已经证明：培养忠诚客户的的前提是遵循客户导向，通过倾听客户来开发和交付定制化的产品和服务，是客户实际感知超过期望水平，从而实现较高的客户满意度。神州作为一个要做大做强的企业对这点就应该更加重视，现在客户本企业的产品有很多的抱怨，企业要倾听顾客使他们信任自己。

3.3客户分析

对通过倾听等途径所收集到的信息进行分析，深入理解客户需求和捕捉客户需求的发展趋势，是制定CRM战略的关键所在。神舟电脑公司对客户进行分析做出的一个很好的例子就是根据客户需求及时推出了神舟小本，在央视上打出的广告是“神舟小本，人手一本”。满足了客户队更便携式笔记本的需求。分析顾客的需求和发展趋势，为满足不同市场和客户需求而不断完善自己的产品结构，完善销售和服务体系，以便使企业能够在适当的时间，针对特定的客户，推出恰当的产品和服务，提供个性化服务。

3.4客户资源

企业必须正确理解客户资源，不应该把客户资源理解为静态的，而应该看成是动态的。竞争对手的客户也可能成为自己客户，但最重要的是应该先挽留住自己的客户，使之成为忠诚的客户，是潜在客户成为自己的客户，通过实施客户关系管理等手段使之也发展成为本企业的老客户。现在和多人都认为神舟的质量很差，这是对企业的一个误解，怎么让顾客改变这一想法，对神舟而言也是一个巨大的挑战。在中国便宜没好货，好货不便宜的思想已经在中国人的心中根深蒂固。但中国人还一直在追求便宜的产品。神舟的低价路线走的很困难。企业必须用恰当的方法对待客户，处理好企业的客户资源，是企业长久的发展下去。

四、神舟电脑公司CRM外部战略环境分析

企业与其外部经营环境、其他竞争或合作的组织及公众等外部因素共同处于一个相互作用、相互联系、相互影响的动态系统中，所有影响企业成败但又在企业外部、非企业所能控制的潜在外部因素力量，就构成了企业的外部环境。CRM战略的外部环境分析，主要围绕CRM实施的3个主要功能模块来进行的，即营销方面、销售方面和服务方面。

4.1营销环境分析

神舟采用“海陆空立体营销战略”，这种战略在实践中不断完善和发展，将形成一套成熟的适合我们企业的独特模式。为什么要走立体营销的道路？这是基于对过去十多年中国营销战略发展历程的思考。最初，中国企业的营销是朴素营销，就是说只要你有产品就能卖得掉，不需要专门的营销手段。比如80年代的彩电，只要造出来了就肯定有人买。在90年之前你能找得到一个彩电广告吗？找不到。因为那时的彩电根本不需要营销。朴素营销适合严重供不应求的市场状况。在上世纪20年代到第二次世界大战之前，国际市场上的产品基本都处于供不应求的状况，那时都讲“以制造为导向”，是没有人讲营销的，不像现在叫“以市场为导向”。市场发展到供求基本平衡的时候，就进入了卖点营销时代。卖东西的人就开始说：“我的东西比你好，我的能怎么样，你的不能，所以我的有卖点。”企业为了卖出东西，就必须找出自己产品的卖点。在中国，大概在97年之前都是卖点营销时代，当时训练销售人员的时候就要求他们面对顾客要能立即说出产品的十大卖点。到98年，市场进入了概念营销时代。神舟的概念营销是从代理NEC光驱开始的。当时神舟喊出的口号叫：“要用就用最好的，都要最好，都用NEC”！NEC怎么好？NEC光驱什么碟都能读。我就讲出了一个“容错性”的概念：容错性好的光驱才是好光驱。引入容错概念，这就是概念营销。我们代理NEC光驱是一个经典案例，把这个原本市场占有率极低的品牌做成了市场第一品牌，甚至在别的品牌光驱不得不降价销售的时候，我们的NEC还能涨价。当时概念营销模式在中国应用得非常广泛，明基BENQ的光驱当时有个“把光碟吃掉”的说法，其实就是深化了我的容错概念。直到现在，中国的很多企业还停留在概念营销阶段，比如彩电业的“纯平”、LCD显示器叫“未来窗”„„但很多世界著名品牌都早已不在概念营销阶段了，如果中国的企业仅停留在这个阶段，就一定不能成为世界一流的企业。

西方的成功企业基本上都走向了立体营销，并创造了自己的模式。像麦当劳就是一种模式，不管在哪里，只要按照这套成熟的模式来操作，就能搞好经营。它不是用什么概念，而是一组概念、方法的结合体，称为“模式”。很多人研究DELL，研究它的供应链管理、直销模式什么的，把它的零库存管理作为它的成功因素、把生产制造作为它的优点„„其实它的东西除了CPU比我们便宜，其他都比我们的贵；至于物流，我们的电脑一台才20块钱的物流费，它一台至少一两百块钱的物流费；还有生产制造，是台湾给它代工，要收取加工费，而我们的工

厂在不断改进生产管理，生产成本在进一步下降，我们做得比它便宜。所以DELL的成功不在于它在某个环节采取了独特的方式，而在于整套成功的经营模式。我们也要在立体营销阶段不断探索，创造出我们新天下独特的营销模式。联想，还有台湾的联强就是由自己独特的营销模式造就了它们的今天，还有可口可乐、肯德基„„都创造了自己的成功模式。所以，我们的营销战略是采用海陆空立体营销，并在这个过程中不断探索，逐渐创造适用于自身的独特的成熟的营销模式。

4.2销售方面分析

随着经济全球化和信息技术的飞速发展，销售管理领域也发生了前所未有的巨大变化，新市场及其规模不断拓展，销售行为开始转变，信息传播渠道越来越丰富，信息传播速度越来越快，传统销售工作的性质以经发生了变化，销售人员必须对客户的需求做出快速的反应。相应地，对企业而言，这不仅是对销售人员的技能与能力的要求，而且包括团队建设和组织协作的的要求。同时企业的销售成本也出现了增长趋势。一方面，由于市场的发展和需求多样性的存在，企业需要更加注重需求的差异性和实施市场细分，而市场细分的成本和细分市场规模的缩小往往意味着成本的增加，另一方面，客户需求和期望水平也越来越高等。迫于销售成本增加和竞争的压力，许多企业不得不寻找满足客户需求的新途径，例如电话直销、建立网上商店、设立自动售货机等，还有许多企业选着CRM。

综合来看，CRM 对企业销售环境的影响主要表现在以下几个方面

（1） CRM 使用前后销售模式的变化

在销售方式上面，由单纯的增量销售转化为基于客户分析的不同销售模式的整合（包括对现有客户的交叉销售与升级销售等）。此外CRM的导入，也使得销售活动更有可能关注客户满意和销售成本的变化。

（2） CRM的导入引发了销售管理的变革

这主要表现在两个方面。①销售自动化直接加速了这种变革的产生和发展。②CRM有利于提升整个销售团队的绩效，并使得全员销售成为可能。

（3） 销售趋向多样化、自动化和知识化

我们目前正处在一个快速变革的时期。①销售渠道日益呈现多样化的局面，包括电话销售、经销商销售、人员直销、电视直销和网上直销等。不同的渠道具有不同的特征、不同的客户接触点，进而要求企业采取不同的客户管理策略、②销售方式趋于自动化在这种趋势下，企业注重的是建立销售团队和团队内部的密切合作，在此基础上进行客户资料管理、即时现场管理、产品配置支持与知识共

享等。③销售支持趋于知识化。企业可以通过数据库建设，创建和管理包括产品资料、竞争对手、客户数据和应用方案与销售相关的业务经验在内的知识库，并供企业内部相关人员（包括销售人员）查询使用，以便在知识共享的基础上不断地进行调整和改进，从而实现销售运营效率的提高。

渠道模式创新——店面直销

神舟拥有强大的销售渠道，全国有35个分公司，34个办事处，管理近2000家专卖店。中国渠道的复杂性和多变性尤其是渠道对代理产品的频繁更换令许多电脑厂商都很头疼。吴海军认为销售在渠道消耗的利润越少越好，一个很优秀的办法就是直销，但中国的网上支付和银行支付系统都不完善，消费者看不到产品，网络直销和电话直销也并不完全适中国的销售市场。所以神舟采用的渠道模式是“店面直销”。

神舟的专卖店大多是自有的，像北京的海龙、鼎好、科贸的店都是神舟直接跟电脑城签约，装修好，样品摆好，然后承包给经销商经营。经销商可以决定是否参与经营神舟产品（即自身的去留问题），但是不能更换店面的经营内容，所以无论怎样神舟的销售渠道非常稳定，不会随意更换。另外神舟给渠道的利润很低，一台笔记本只有一、二百元利润，量越大利润才越可观。通过渠道模式的创新，神舟渠道上比竞争对手也省了5％左右的利润消耗。

4.3服务环境分析

与竞争焦点的转移相适应，企业在服务方面投入了大量的资源。由于许多产品的质量出现了趋同倾向，企业之间的差异化通常来自于独特的设计、情感诉求、价值区分和个性化的服务等因素。例如在中国的黑色家电行业，差异化通常都来自于企业所提供的服务的差异性。与普通的有形商品相比，服务具有自己的本质特征并对管理提出了新的要求。比如服务生产与交付的不可分割性，这就给服务的质量提出更高的要求。在如，由于客户在年龄、文化教育、生活背景和价值观等方面存在差异，这导致客户的服务消费具有复杂多样性，不同个体对同一服务方式的感知和体验均存在着重要差异，以下两种服务理念尤其值得企业注意。

（1） 大服务理念

现代服务观念提倡的是，“大服务理念”，目的在于为客户提供全方位的服务体系，其运作趋势主要表现在两个方面。①基于整个产品的生命周期的服务。

在服务的设计和产品的提供过程中，从创意的产生到可行性研究、制造检测、销售和维护等各个阶段，如果忽视服务，都会对客户体验造成影响，而且越是在产品生命周期的前期越是可能导致结构性缺陷。②以技术和管理创新作为服务提供的基础。大服务理念要求必须以企业积累的技术和管理能力为基础提供服务，并根据服务的反馈信息迅速实现技术和管理的改进和创新。③大服务理念还包含服务升级思想，但并不排斥把售后服务作为大服务中不可或缺的一环，而且强调以大服务理念为指导不断地吧售后服务升级为对客户的全方位呵护。事实上服务的本质告诉我们，客户作为服务的 直接接受者，是企业服务水平的唯一裁判。可以说大服务理念是涵盖了产品生命周期、以卓越的产品质量为核心、以技术和管理创新的能力为基础、以客户满意为宗旨的一种全新的服务理念，是对传统售后服务的一次根本创新和革命。

（2） 服务利润链

模型——客户忠诚——客户满意——客户感知价值——员工能力——员工满意——员工忠诚——生产率之间存在着密切的联系

企业的利润和回报的增长来自于忠诚的客户，客户忠诚来自于客户满意而客户满意程度受到客户感知价值的影响。客户感知价值是由第一线的满意员工创造的，员工满意指则产生于对信息技术和使用培训的投资及对员工进行授权的内部服务质量等，即员工的工作环境建设，它包括人员的选拔培训制、授权与沟通机制、信息的共享、职业的发展和工作设计等。其中，内部服务质量是对应员工归属感和工作热情的。因此，如果能提高企业内部服务质量，势必激起员工较高的满意度及忠诚感，促使企业形成团结一致的、富有战斗力的有机团队为企业的长远发展打下坚实的内在基础。比较而言，外部的感知价值是客户对企业的产品与服务的整体心理评价，包括服务质量、服务效率、员工的服务态度、企业能力和客户对企业形象的感知与评价等。在新的服务环境下，应用CRM系统中的服务功能可以有效地帮助企业提高员工的服务水平和工作效率、缩短问题解决时间并降低成本，从而确保企业提高服务质量和个性化服务水平的同时最小化客户的成本，实现全方位、全天候的制定化服务。

五、神舟CRM内部战略环境分析

5.1价值链与客户关系的动态管理链

随着互连网络的迅猛发展，市场的不断成熟，世界经济进入了电子商务时代。产品和服务的差异越来越小。以生产为中心、以销售产品为目的的市场战略逐渐被以客户为中心、以服务为目的的市场战略所取代。谁能掌握客户的需求趋势、加强与客户的关系，有效发掘和管理客户资源，谁就能获得市场竞争优势在激列的竞争中立于不败之地。以客户为中心的客户关系管理(Customer Relationship

Management，CRM)成为电子商务时代制胜的关键。企业、供应商、分销商及客户连成一片的价值链成为企业之间竞争的核心。公司实施CRM，进行CRM价值链管理，获得了经营业绩的极大提高。本文对CRM价值链进行了初步探讨，提出了CRM价值链模型，提出CRM价值链在公司壮大和发展中的应用方式及重要意义。

1 CRM价值链

CRM是通过围绕客户细分来组织企业鼓励满足客户需要的行为，并通过加强企业与客户、分销商及供应商等之间联系来提高客户满意度和客户盈利能力的商业策略。CRM的核心就是客户价值管理。CRM价值链由基本环节和支持条件构成，如图1所示。

基

本

环

节

支

持

条

件

客

户

价

值

分析

公司文化、领导支持

数据库支持

业务流程设计

组织结构设计

人力资源管理

图1 客户关系管理价值链

基本环节：第一步，客户终生价值分析，就是通过分析客户数据，识别具有不同终生价值的客户或客户群;第二步，客户亲近就是了解、跟踪精选的客户。为其提供个性化服务，与客户建立良好关系;第三步，网络发展，就是同客户、供应商、分销商及合作伙伴等建立一个强有力的关系网;第四步，价值主张，就客

户

亲

近

网

络

发

展

价

值

主

张

关

系

管

理

客

户

盈

利

能

力

是同关系网一起发展客户和公司双赢的价值观;五步，关系管理，就是在价值观的基础上加强对客户关系的管理，最终产生客户盈利能力。

支持条件：公司文化及公司领导的支持，它是任何项目取得成功的必要条件;IT和数据库基础设施，它是进行客户交流、数据挖掘的必要的信息平台;企业组织结构和业务流程重新设计是新的价值链形成的基础;人力资源管理等其它条件电是必不可少的。

神舟根据CRM价值链的基本理论，应该采用了CRM软件件，建立了后端客户资料分析中心，进行客户价值分析建立了统一的客户服务中心，为客户提供更加方便和个性化的服务，与合作伙伴建立了有效的关系网，并动员公司上下以CRM价值链管理理念为指导核心，改善业务流程、改进组织结构等，取得了很好的效果。

5.2 CRM战略对内部环境资源的整合

一、经营方向：以电脑技术为核心，以技术开发和技术创新为根本，进行上下游及前后向一体化整合，创造物美价廉的好产品。

二、品牌战略：多元化战略是美丽的误区，我们执行多品牌战略，并将多品牌战略的两种形式（主品牌加副品牌和服务品牌加产品品牌）相结合。

三、研发战略：以电脑技术为核心，向周边和上下前后一体化的相关技术拓展，从下游和中游研发向上游研发过渡；通过自主开发核心技术，带动产品成本下降，使公司拥有行业发展的主动权。

四、产品战略：坚持总成本领先的产品战略，即在保证产品品质的前提下，努力把总成本做到最低；产品的设计以大多数用户的需求为导向

五、营销战略：采用“海陆空立体营销战略”，这种战略在实践中不断完善和发展，将形成一套成熟的适合我们企业的独特模式。

六、人才战略：倡导“知识、思想、能力不创造财富，劳动才创造财富”的理念，以员工的劳动和贡献论人才；公司针对员工的个人情况做职业发展规划，看重员工的成功经历。

神舟的经营方向，还有产品战略、研发、品牌、营销、人才战略等方面。这些与我们的核心理念、价值观和企业文化形成了一个统一、完整的体系，是我们这个企业最核心的东西。今天讲到的是做事情的方法，希望今天的会议之后，大家对我们的战略方针有更加准确的认识，并切实落实到工作的每个环节中，使全公司各部门更加协调一致，提高工作的整体效率，向着我们的共同目标，踏踏

实实走好每一步。

六、神舟电脑公司CRM的选择

斯托巴卡（Storbacka）把CRM战略分为三种，分别为扣钩战略（Clasp

Strategy）、拉链战略（Zipper Strategy）、维可牢战略（Velcro Strategy）。在这三种各不相同的关系战略中，分别体现和包含着不同的客户价值观念和行为导向。

根据神舟电脑公司不同的客户，我们选择不同的客户关系管理战略。

1.是政府机关或企事业单位的客户，我们选用拉链战略（Zipper Strategy）。这一战略要求企业与客户之间互动性更强，接触频率较高，接触点与接触点之间几乎不存之持续地付出努力，以便保持双方业务的相互适应。

2.个人这样的客户，我们选择扣钩战略（Clasp Strategy）。企业与客户接触点（时空点或时段在空隙。企业与客户之间需要吻合同步。这是一种双方相互适应的关系战略。该战略重点关注双方所构建的长期合作关系，对相互之间的关系收益有着深刻的认识，并愿意为）相对分散，所以企业与客户间的合作并不完全同步吻合。采用扣钩战略，企业与客户建立的关系接触程度将主要是行为层面。这种战略，从某种意义上讲需要客户去适应企业的行为。

七、神舟电脑公司CRM方案设计和实施

CRM的实施应该从两将CRM实施分为五个阶段，一步就是一个阶段，一个阶段就有一个阶段的目标和里程碑，循序渐进，每一阶段强调一个核心切入点，前后环环相扣。任何一个CRM项目（如果不是太小的话），都可以考虑分成这样几个阶段或者几个细分项目来做，投资也是可以逐步按照阶段投入，效果自然也是每一阶段就体现给管理层，这样就形成良性循环，从而避免CRM实施周期过长，人员信心逐渐涣散，管理层迟迟看不到效果，投资总是没有明显的回报等恶性问题。

评估：进行企业内部需求再调研和CRM能力成熟度评估，针对需求调研和评估结果进行相应的培训和讨论，确保实施前企业对CRM理念和CRM系统以及CRM实施的认识是比较统一的，并有效的避免出现部分对CRM系统期望值过高或者过于悲观的现象。

采集：基于统一的CRM系统作为信息平台，企业与客户接触的所有部门都在

统一的平台上进行客户资源的统一管理。此阶段涉及客户信息数据、关联的消费数据以及采集、录入、有效性校验、分类、共享等功能和方法的培训、实践和优化。这一阶段是客户资源管理的基础，也是很多CRM项目恰恰忽略的地方，没有真实有效而且及时的客户数据，是无从谈起CRM管理的。

在客户资源管理基本梳理明细后，进行第一阶段的客户分析和商业智能分析，初步建立各业务部门的客户模型。（运行优化周期：1-3个月）

过程：在有效采集客户数据并进行分析利用后，第三阶段的工作是加强过程管理和过程考核。

客户接触过程（呼叫中心＋CRM），主要是建立呼叫中心，与CRM无缝集成，有效管理与客户接触的沟通渠道，包括：电话、传真、电子邮件、短信等。基于呼叫中心的建设和技术，建立多层次的客户服务体系和多层次的客户沟通渠道；加强营销与销售的过程管理，包括行动管理、销售机会管理、量化管理和销售预测等；在过程管理的基础上进行BPM绩效管理（BI＋FI）和CBA（基于客户的会计核算）。

流程：加强客户流程，如客户接待、客户拜访、客户投诉、客户回访等流程的标准化和规范化；并加强会员俱乐部和客户满意度调查的建设，然后在前期实施的基础上进行第二阶段的商业智能分析。（运行优化周期：3－6个月）

协同：基于整体战略进行企业门户、知识管理、EAI、电子商务和商业智能的建设，建立集团级的企业协同，并进行第三阶段的基于企业整体战略层面的商业智能分析，提供企业决策分析报告。

不同的咨询公司，不同的项目经理，面对相同的企业用户，相同的软件，实施的状态也会不一样，其中的妙处就在于人的因素。

经过CRM在神舟电脑公司的事实真正达到了客户管理的改善。神舟电脑公司注重客户数量，也要注重客户的质量，将客户按价值分类；同时按部门、区域、行业分类，构建了客户的平面和立体图。优化客户管理流程，删除任何不为客户创造价值的活动、环节；避免了销售人员离职，客户流失，甚至造成坏账的可能性；利用协同CRM的客户权限管理，增加了客户资料的保密性；建立了销售漏斗的业务模型，使客户构成，销售过程更量化；通过协同CRM平台和工作流管理，使前台和后台部门的工作更协同；真正将“以客户为中心”内嵌在了公司的日常工作流程中。

市场活动管理也得到了明显改善。所有市场活动先申请后执行，预算管理，

控制了市场活动；建立了市场活动的全国标准化模板，总结评估活动的有效性；利用协同CRM控制了营销费用。

知识管理方面的提升。员工内部、公司与经销商之间的知识共享；营销话题、生活话题，发挥群策群力的作用；技术资料共享，在线支持经销商。

沟通习惯也发生了变化。构建员工发表意见的途径，提高了公司的企业文化；不限工作时间与工作地点，形成了CRM操作规范。

八、实施应注意的问题

从两个层面进行考虑。其一，从管理层面来看，企业需要运用CRM中所体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业部署CRM应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，互为作用。管理的变革是CRM系统发挥作用的基础，而CRM系统则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。一个企业如果要想真正让CRM应用到实处，必须要从这两个层面进行变革创新，缺一不可。

企业必须意识到作为一个企业战略，CRM将要“管理变革”而不是“变革管理”。CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。之所以我们在这里把CRM上升到战略高度，是因为CRM将会带来新一轮的管理变革，将会对企业的长期战略目标的实现具有很大的推动作用。

九、监控结果反馈循环

在日趋激烈的市场竞争、日趋多元化和复杂化的市场因素的作用下，企业实施战略的优势已很难在某的认识、对自身企业的审视、自我意识即在实践过程中对战略进行检验 ，不断地调整和改进企业的CRM战略。神舟公司通过实践和考验来对上述CRM战略进行持续的评价，这不是一蹴而就的事情，也要遵循客户关系管理的循环模型来逐渐完善本企业的客户关系管理战略。客户关系管理的循环模型如下：

知识发现--CRM战略计划--客户互动—分析和改进—知识发现

1. 知识发现：企业拥有的知识，不仅指其关于生产和经营的知识和技能，还包

括对组织设计的理解，对客户资料和个性需求等多方面的知识技能。这些知识的发掘和利用，可以有效地帮助企业建立起对组织和环境的全面把握。

2. CRM战略计划：有了详细深入的客户资料，即可设计新的CRM战略计划。

3. 客户互动：企业实行的运作和管理 ，透过各种渠道，和潜在端客户之间建立起稳定的信息渠道并实行有效的沟通。

4. 分析改进：分析与客户互动所得到的信息，并持续了解客户的需求，然后根据该结论来修正以前所制定的CRM战略，以寻求机会。

只有不断分析和持续改进CRM战略，才能是企业更为有效地达成企业与客户的双赢，实现企业存在的终极价值。

客户关系管理大作业

学号： 10221138

姓名： 谢 亚 涛

2024年1月5日发(作者：栋斯年)

神舟电脑公司客户关系战略模型的设计方案

摘要：现代企业以逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心，服务至上，实现客户价值和达到企业利润最大化的集约化经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的重要资源。企业如何实现对多渠道销售与服务的集成、统一管理，就需要有一套完整的客户关系管理的理论与技术实现手段提高客户满意度，改善客户关系，从而提高企业的竞争力。

关键词:客户、CRM、管理

一、绪论

神舟电脑股份有限公司（简称：神舟电脑公司，下同）是专门从事电脑系统及准系统的研发、生产和销售的高科技企业。经过六年的发展，神舟电脑公司已经成为市场占有率仅次于联想的国内电脑领导厂商之一。对于正处于扩张阶段的神舟电脑公司来说，客户关系战略的实施对企业的发展显得尤为重要。

IT行业具有市场变化快，技术更新快，竞争激烈等特点。严酷的生存环境导致IT企业顾客和人才流失率高、缺乏健全的客户关系管理机制。作为高速发展的高科技民企，神舟电脑公司或多或少地存在类似的问题。

1．神舟电脑公司的发展历程

深圳市神舟电脑股份有限公司的前身是深圳市神舟电脑有限公司，成立于2001年，是一家以IT( Information Technology)、IA(Information Application)为主业，以电脑技术开发为核心，集研发、生产、销售为一体的高科技企业。在7年的时间里，神舟电脑走过了一条从创立自有品牌的电脑整机，到实现自主研发生产高性能笔记本电脑、台式电脑、屏式电脑、LCD液晶显示器和液晶电视及其周边设备的稳步发展之路。

2001年8月26日，第一台自产的神舟电脑整机下线，凭着质优价平的竞争优势，迅速成长为中国最具影响力的电脑供应商之一。到当年年底，月销量即突

破一万台。次年7月，月销量突破两万台。2002年全年“神舟”电脑销量达20万套，销售额超过10亿元人民币，进入全国台式机销量排名前五位，一年走完了别的厂商通常需要六年才能走过的路。

在台式电脑市场上取得成功后，2003年神舟电脑正式进军笔记本电脑，至2005年神舟笔记本电脑单月出货量超过3万台，以13.7%的市场份额仅次于IBM、联想位列第三位。以平价策略主导市场的神舟电脑，经过4年的辛勤耕耘之后，厚积薄发，终于迎来了市场的爆炸性增长。08年全年销量100万台，问句中国本土品牌第二位。 神舟笔记本的平价策略开创了笔记本电脑的低价时代，神舟笔记本正在成长为中国笔记本电脑的代表品牌。2008年，神舟电脑进行了股份制改造。

目前，神舟电脑总资产近20亿元人民币，拥有深圳市新天下科技有限公司、深圳市新天下销售有限公司、深圳市神舟创新科技有限公司、深圳市新舟科技有限公司以及神舟电脑香港有限公司等5家下属子公司。

神舟电脑是2001年8月进入电脑整机市场的，到2007年，神舟电脑已成长为中国电脑产业的领导厂商之一，并将业务延伸到韩国、德国等120多个国家和地区的海外市场。

2．神舟电脑公司在中国计算机市场的竞争策略分析

1.潜在竞争者进入的风险

神舟电脑依靠不断自主研发，不断向产业链上有扩张，可有效降低生产成本；新天下集团的各种品牌在电脑市场的高占有率，可以产生显著的的规模效应；再加上拥有扁平的销售渠道。各种进入障碍，使得潜在进入者不敢贸然切入PC市场。

①规模经济

神舟电脑是目前国内唯一具备电脑主机板和显示卡两项自主研发能力的整机制造商，而多数国内厂商的七大部件全部依赖进口。神舟电脑所采用的主板和显卡，一直是其自主研发制造并在子安闹组装市场占有率第一的品牌，其自主研发带来的规模经济可使其成本降低约两成左右。

②业务活动的紧密联系

通过对决策机制的优化，神舟电脑企业内部相关业务间的联系相当快速和紧密。通过协调、改善市场和生产之间的联系，可以减少对库存和物流的需要。神

舟有条著名的“5小时制度”，即当市场某项信息变化时，这条信息从终端反馈到总部，高层分析决策后传递到终端并向市场公开，只要五小时。在“快鱼吃慢鱼”的电脑业，快就是成本控制的最好武器。

③扁平的销售渠道

神舟电脑对销售渠道的大胆创新，在于采用了遍布全国的近千家专卖店，一台电脑从生产线到消费者手里，中间只有一个环节。神舟电脑渠道尽可能扁平所带来的结果是产品的价格能够反映出合理的利润，防止价格的虚高。

2.现有竞争者对手的竞争强度

由于神舟电脑严格的成本控制和直接的销售渠道，降低了存货与资金需求等运营成本，提高产销效率，使得神舟的产品价格在市场上比同级产品低1000元以上，并且神舟一直严格执行国家三包服务，在计算机市场中具有相当高的低成本结构优势。所以神舟拥有较竞争者宽广的定价空间，能以弹性定价的能力，适时发动价格战，以获得市场占有率。

面对神舟电脑发动的价格攻势，其他厂商被迫做出类似的响应，希望能够能保住其市场占有率，也因而促发抢占市场的价格战，使得计算机产业的产品价格与产品利润都被压低。受到神舟发动价格战影响最大的厂商是成本结构较高、规模又够大的厂商，这些厂商多以倒闭或被并购的方式退场，这也加速市场的集中化趋势。

面对神舟的成本领先战略，其他厂商在降低价格的同时，多采用差异化战略来回应。比如在功能、外观、质量和服务上与神舟电脑形成差别，以巩固自己的市场占有率。但是神舟电脑的低价战略无疑触动了笔记本市场的根基，它对市场的冲击有利于淘汰体制较弱的企业，加速市场的整合，促使计算机产业朝向较有获利能力的寡头市场前进。

3.供货商的议价能力

计算机产业的上游供货商分为两块，一块是掌握了中央处理器、内存与硬盘等关键零部件的厂商，另一块是掌握了电池、模具、主板等零部件的厂商。神舟电脑通过与关键零部件厂商结盟，获得中国区战略性伙伴关系，能够比对手更早获得新发产品。

在其他零部件方面，神舟电脑与比亚迪集团形成企业联盟，能够以最低的成本获得比亚迪公司在电池和模具的支持。在其他外设方面，神舟拥有众多厂商可供选择，这样就是自己在议价方面占有优势。另外，依托神舟强大的主板及显卡

的研发制造能力，神舟可有效地控制成本。

4.买方的议价能力

神舟的销售模式为直销加分销，最大限度的扩大企业用户与一般消费者的客源，最大限度的分散各类客户。另外，神舟电脑通过多种方式营销客户的议价能力：

①每一款产品都列出详细的配置和醒目的价格，便于客户横向比较。

②全国统一售价，不存在市场窜货问题。

③增强产品和服务的差异性，增强客户对产品的依赖性。

5.替代品的威胁

现在电脑在向多个方向扩展，最突出的是向家电化和移动化发展。同时家电也在电脑化，厦华就首先推出智能电视，近年海信等都不断推出具有更多功能的具有电脑功能的电视。手机也在智能化，各大手机制造商都推出多款智能手机。这样他们之间会出现不同程度的替代。这尤其对低价电脑的冲击是非常大的。

二、企业的CRM战略目标

随着市场营销环境的变化，如微利时代的来临、企业与客户的距离的缩短，以及客户角色的变化，客户关系得到越多企业的认同，许多企业都希望通过维持长期的客户关系来营造新的竞争优势。客户关系管理战略制定与实施的主要目的，在于向顾客提供超越和竞争对手和客户期望的优异客户价值，实现较高的客户满意，与客户维持长期的合作关系，并设法提高客户忠诚。企业在制定CRM战略目标时，需要综合考虑多种因素。这主要表现在：首先，CRM战略目标必须与企业的总体目标在方向上保持一致；其次，CRM战略目标的制定需要考虑企业的自身因素，即在CRM战略目标的确定过程中，企业要确认CRM战略将要实现的关键目标与自身因素的契合程度，包括组织远景、客户服务战略目标、经济目标、经济目的和CRM创新目标等；最后，企业在制定CRM战略目标时，还应遵循技术服务于管理的原则，必须考虑企业未来的发展战略部署，做到管理软件能够与企业发展趋势相适应，并具备一定的可扩展性和灵活性。从某种意义上讲，CRM战略目标可分为核心目标和业务目标。

1.企业的CRM业务目标

1.1对客户当前及未来的需求有着清晰地理解

随着经营环境的变化，除了人口老龄化、农村城镇化、家庭小型化、越来越

多的个性化需求和消费者生活方式多样化等变化外，消费者的角色也在发生着巨大的变化。一个以客户为中心的时代正在来临，企业不得不寻求更好的客户关系管理方式来成功应对前所未有的严峻挑战。例如，以前客户必须在营业时间到商店去购买商品，而现在可以在家里上网买；过去厂商致富靠生产和销售产品，现在他们需要考虑怎样吸引和留住客户。而保持客户忠诚对企业来说又是一个巨大的挑战，因为客户有太多的选择。这是在全球范围内发生巨变，一场“客户革命”方兴未艾，不可阻挡。它们正广泛而深刻地改变着企业的竞争本质和竞争规则，勾勒着竞争的新蓝图，谱写着新的成功规律。

一方面，客户希望通过与供应商建立不同于传统销售模式的关系来获得更优异的价值；另一方面，企业也迫切需要正视客户角色的改变，把客户纳入到自己的价值创造与交付活动中去，尽可能地从客户那里获得新的产品思想，技术、市场准入等非货币收益。一个崭新的时代---客户中心时代正在来临。

1.2加强客户识别、细分、获得、忠诚和赢返

客户已经不再是被动的消费角色，他们对产品和服务的要求更加多变、苛刻和个性化；一方面，越来越推崇与众不同的个性化产品；另一方面，在同质产品的消费上，客户也有追求个性化消费模式的倾向。客户在产品、服务、渠道、沟通等方面的选择余地空前增大，转移壁垒不断降低，对企业的忠诚日趋下降。对不同的客户关系和个性化的客户需求提供相应的产品和服务势在必行。有必要对不同的客户群进行细分，充分满足不同顾客的需求，让他们对本公司的产品有更多的选择。企业要更加注重创新和差异化经营，以便吸引和挽留客户来赢得竞争优势。

1.3加强对组织及服务的理解

客户关系管理理念源自传统营销学、关系营销学、数据库营销和其他管理学理论，其核心思想是为提供产品和服的的企业发现、留住并提升客户价值，进而提高企业的盈利能力（包括经济效益和社会效益）和提升竞争优势。因此，对于客户关系理念的理解，是企业能够建立“以客户为中心、以市场为导向”的经营管理模式转变的第一步。

1.4牢记客户的经济价值并迅速有效地回应客户需求

开发新客户的成本是维持老顾客成本的5-10倍。客户管理管理可以加强与客户彼此之间的信任和交流，有助于及时对客户的各种需求做出反应，准求而及

时地把握客户需求的变化和客户对产品和服务的感知和体验，从而促使客户更倾向于原谅企业的某些失误；而且企业可以在必要时采取有效的服务补救措施，从而有利于企业提升经济效益。企业员工必须有客户为中心的理念，更好的服务与顾客并迅速有效地回应顾客需求，这样才能的到顾客的经济价值，实现企业利润的最大化。最大化客户满意度的同时实现企业利润的持续稳定增长，实现企业和顾客的双赢。

2.企业的CRM核心目标

神舟电脑公司的核心理念是创造物美价廉的高科技产品，为全世界消费者带来实惠。提升中古民族文化，提高中国人的国际地位。尽最大努力提高客户满意度和客户忠诚度。客户关系管理的终极目标是客户资源价值的最大化。

三、理解客户

在以客户为中心的时代，要求企业时刻把客户需求作为行动的第一准绳。客户战略的中心在于将客户群分解成可管理的细分客户，而细分客户形成客户组合的结构。对于每一种细分，客户对产品和服务需求必须要被考虑在内。而对于每一种产品和服务需求，企业需要区分是积极的还是被动的需求，即“推式需求”还是“拉式需求”。总之，企业应当深刻理解客户、理解客户的需求。

3.1定义客户

CRM不仅应致力于外部资源的整合，例如消费者、供应商、经销商或代理商等，同时也应该注意外部资源的界定应该是开放性的；不仅应把企业现有的外部资源作为考虑范畴，而且也应该把竞争对手的客户纳入到企业客户内涵之中。把神舟电脑的客户分为国外客户，政府机关和企事业单位，普同个人三种，正对不同客户要分别实施不同的客户关系管理战略，以适应不同的需求。

3.2倾听客户

倾听客户就是指企业对现实或潜在客户的所有信息，包括显性信息和隐性信息，语言信息和非语言信息的接受、收集、感知、评价和反馈的过程。倾听客户是企业在市场营销实践中制胜的 有效途径。任何企业如果要取得长久意义上的成功，就不能不倾听客户的抱怨和意见。

首先，倾听客户有利于企业识别和捕捉需求及挖掘市场机会。。在客户崇尚多样化和个性化消费的今天，神舟电脑必须能够有效地识别和满足顾客多样化和个性化的需求，才会在竞争市场中获得优势。其次，倾听客户有利于客户满意度。无数成功的企业时间已经证明：培养忠诚客户的的前提是遵循客户导向，通过倾听客户来开发和交付定制化的产品和服务，是客户实际感知超过期望水平，从而实现较高的客户满意度。神州作为一个要做大做强的企业对这点就应该更加重视，现在客户本企业的产品有很多的抱怨，企业要倾听顾客使他们信任自己。

3.3客户分析

对通过倾听等途径所收集到的信息进行分析，深入理解客户需求和捕捉客户需求的发展趋势，是制定CRM战略的关键所在。神舟电脑公司对客户进行分析做出的一个很好的例子就是根据客户需求及时推出了神舟小本，在央视上打出的广告是“神舟小本，人手一本”。满足了客户队更便携式笔记本的需求。分析顾客的需求和发展趋势，为满足不同市场和客户需求而不断完善自己的产品结构，完善销售和服务体系，以便使企业能够在适当的时间，针对特定的客户，推出恰当的产品和服务，提供个性化服务。

3.4客户资源

企业必须正确理解客户资源，不应该把客户资源理解为静态的，而应该看成是动态的。竞争对手的客户也可能成为自己客户，但最重要的是应该先挽留住自己的客户，使之成为忠诚的客户，是潜在客户成为自己的客户，通过实施客户关系管理等手段使之也发展成为本企业的老客户。现在和多人都认为神舟的质量很差，这是对企业的一个误解，怎么让顾客改变这一想法，对神舟而言也是一个巨大的挑战。在中国便宜没好货，好货不便宜的思想已经在中国人的心中根深蒂固。但中国人还一直在追求便宜的产品。神舟的低价路线走的很困难。企业必须用恰当的方法对待客户，处理好企业的客户资源，是企业长久的发展下去。

四、神舟电脑公司CRM外部战略环境分析

企业与其外部经营环境、其他竞争或合作的组织及公众等外部因素共同处于一个相互作用、相互联系、相互影响的动态系统中，所有影响企业成败但又在企业外部、非企业所能控制的潜在外部因素力量，就构成了企业的外部环境。CRM战略的外部环境分析，主要围绕CRM实施的3个主要功能模块来进行的，即营销方面、销售方面和服务方面。

4.1营销环境分析

神舟采用“海陆空立体营销战略”，这种战略在实践中不断完善和发展，将形成一套成熟的适合我们企业的独特模式。为什么要走立体营销的道路？这是基于对过去十多年中国营销战略发展历程的思考。最初，中国企业的营销是朴素营销，就是说只要你有产品就能卖得掉，不需要专门的营销手段。比如80年代的彩电，只要造出来了就肯定有人买。在90年之前你能找得到一个彩电广告吗？找不到。因为那时的彩电根本不需要营销。朴素营销适合严重供不应求的市场状况。在上世纪20年代到第二次世界大战之前，国际市场上的产品基本都处于供不应求的状况，那时都讲“以制造为导向”，是没有人讲营销的，不像现在叫“以市场为导向”。市场发展到供求基本平衡的时候，就进入了卖点营销时代。卖东西的人就开始说：“我的东西比你好，我的能怎么样，你的不能，所以我的有卖点。”企业为了卖出东西，就必须找出自己产品的卖点。在中国，大概在97年之前都是卖点营销时代，当时训练销售人员的时候就要求他们面对顾客要能立即说出产品的十大卖点。到98年，市场进入了概念营销时代。神舟的概念营销是从代理NEC光驱开始的。当时神舟喊出的口号叫：“要用就用最好的，都要最好，都用NEC”！NEC怎么好？NEC光驱什么碟都能读。我就讲出了一个“容错性”的概念：容错性好的光驱才是好光驱。引入容错概念，这就是概念营销。我们代理NEC光驱是一个经典案例，把这个原本市场占有率极低的品牌做成了市场第一品牌，甚至在别的品牌光驱不得不降价销售的时候，我们的NEC还能涨价。当时概念营销模式在中国应用得非常广泛，明基BENQ的光驱当时有个“把光碟吃掉”的说法，其实就是深化了我的容错概念。直到现在，中国的很多企业还停留在概念营销阶段，比如彩电业的“纯平”、LCD显示器叫“未来窗”„„但很多世界著名品牌都早已不在概念营销阶段了，如果中国的企业仅停留在这个阶段，就一定不能成为世界一流的企业。

西方的成功企业基本上都走向了立体营销，并创造了自己的模式。像麦当劳就是一种模式，不管在哪里，只要按照这套成熟的模式来操作，就能搞好经营。它不是用什么概念，而是一组概念、方法的结合体，称为“模式”。很多人研究DELL，研究它的供应链管理、直销模式什么的，把它的零库存管理作为它的成功因素、把生产制造作为它的优点„„其实它的东西除了CPU比我们便宜，其他都比我们的贵；至于物流，我们的电脑一台才20块钱的物流费，它一台至少一两百块钱的物流费；还有生产制造，是台湾给它代工，要收取加工费，而我们的工

厂在不断改进生产管理，生产成本在进一步下降，我们做得比它便宜。所以DELL的成功不在于它在某个环节采取了独特的方式，而在于整套成功的经营模式。我们也要在立体营销阶段不断探索，创造出我们新天下独特的营销模式。联想，还有台湾的联强就是由自己独特的营销模式造就了它们的今天，还有可口可乐、肯德基„„都创造了自己的成功模式。所以，我们的营销战略是采用海陆空立体营销，并在这个过程中不断探索，逐渐创造适用于自身的独特的成熟的营销模式。

4.2销售方面分析

随着经济全球化和信息技术的飞速发展，销售管理领域也发生了前所未有的巨大变化，新市场及其规模不断拓展，销售行为开始转变，信息传播渠道越来越丰富，信息传播速度越来越快，传统销售工作的性质以经发生了变化，销售人员必须对客户的需求做出快速的反应。相应地，对企业而言，这不仅是对销售人员的技能与能力的要求，而且包括团队建设和组织协作的的要求。同时企业的销售成本也出现了增长趋势。一方面，由于市场的发展和需求多样性的存在，企业需要更加注重需求的差异性和实施市场细分，而市场细分的成本和细分市场规模的缩小往往意味着成本的增加，另一方面，客户需求和期望水平也越来越高等。迫于销售成本增加和竞争的压力，许多企业不得不寻找满足客户需求的新途径，例如电话直销、建立网上商店、设立自动售货机等，还有许多企业选着CRM。

综合来看，CRM 对企业销售环境的影响主要表现在以下几个方面

（1） CRM 使用前后销售模式的变化

在销售方式上面，由单纯的增量销售转化为基于客户分析的不同销售模式的整合（包括对现有客户的交叉销售与升级销售等）。此外CRM的导入，也使得销售活动更有可能关注客户满意和销售成本的变化。

（2） CRM的导入引发了销售管理的变革

这主要表现在两个方面。①销售自动化直接加速了这种变革的产生和发展。②CRM有利于提升整个销售团队的绩效，并使得全员销售成为可能。

（3） 销售趋向多样化、自动化和知识化

我们目前正处在一个快速变革的时期。①销售渠道日益呈现多样化的局面，包括电话销售、经销商销售、人员直销、电视直销和网上直销等。不同的渠道具有不同的特征、不同的客户接触点，进而要求企业采取不同的客户管理策略、②销售方式趋于自动化在这种趋势下，企业注重的是建立销售团队和团队内部的密切合作，在此基础上进行客户资料管理、即时现场管理、产品配置支持与知识共

享等。③销售支持趋于知识化。企业可以通过数据库建设，创建和管理包括产品资料、竞争对手、客户数据和应用方案与销售相关的业务经验在内的知识库，并供企业内部相关人员（包括销售人员）查询使用，以便在知识共享的基础上不断地进行调整和改进，从而实现销售运营效率的提高。

渠道模式创新——店面直销

神舟拥有强大的销售渠道，全国有35个分公司，34个办事处，管理近2000家专卖店。中国渠道的复杂性和多变性尤其是渠道对代理产品的频繁更换令许多电脑厂商都很头疼。吴海军认为销售在渠道消耗的利润越少越好，一个很优秀的办法就是直销，但中国的网上支付和银行支付系统都不完善，消费者看不到产品，网络直销和电话直销也并不完全适中国的销售市场。所以神舟采用的渠道模式是“店面直销”。

神舟的专卖店大多是自有的，像北京的海龙、鼎好、科贸的店都是神舟直接跟电脑城签约，装修好，样品摆好，然后承包给经销商经营。经销商可以决定是否参与经营神舟产品（即自身的去留问题），但是不能更换店面的经营内容，所以无论怎样神舟的销售渠道非常稳定，不会随意更换。另外神舟给渠道的利润很低，一台笔记本只有一、二百元利润，量越大利润才越可观。通过渠道模式的创新，神舟渠道上比竞争对手也省了5％左右的利润消耗。

4.3服务环境分析

与竞争焦点的转移相适应，企业在服务方面投入了大量的资源。由于许多产品的质量出现了趋同倾向，企业之间的差异化通常来自于独特的设计、情感诉求、价值区分和个性化的服务等因素。例如在中国的黑色家电行业，差异化通常都来自于企业所提供的服务的差异性。与普通的有形商品相比，服务具有自己的本质特征并对管理提出了新的要求。比如服务生产与交付的不可分割性，这就给服务的质量提出更高的要求。在如，由于客户在年龄、文化教育、生活背景和价值观等方面存在差异，这导致客户的服务消费具有复杂多样性，不同个体对同一服务方式的感知和体验均存在着重要差异，以下两种服务理念尤其值得企业注意。

（1） 大服务理念

现代服务观念提倡的是，“大服务理念”，目的在于为客户提供全方位的服务体系，其运作趋势主要表现在两个方面。①基于整个产品的生命周期的服务。

在服务的设计和产品的提供过程中，从创意的产生到可行性研究、制造检测、销售和维护等各个阶段，如果忽视服务，都会对客户体验造成影响，而且越是在产品生命周期的前期越是可能导致结构性缺陷。②以技术和管理创新作为服务提供的基础。大服务理念要求必须以企业积累的技术和管理能力为基础提供服务，并根据服务的反馈信息迅速实现技术和管理的改进和创新。③大服务理念还包含服务升级思想，但并不排斥把售后服务作为大服务中不可或缺的一环，而且强调以大服务理念为指导不断地吧售后服务升级为对客户的全方位呵护。事实上服务的本质告诉我们，客户作为服务的 直接接受者，是企业服务水平的唯一裁判。可以说大服务理念是涵盖了产品生命周期、以卓越的产品质量为核心、以技术和管理创新的能力为基础、以客户满意为宗旨的一种全新的服务理念，是对传统售后服务的一次根本创新和革命。

（2） 服务利润链

模型——客户忠诚——客户满意——客户感知价值——员工能力——员工满意——员工忠诚——生产率之间存在着密切的联系

企业的利润和回报的增长来自于忠诚的客户，客户忠诚来自于客户满意而客户满意程度受到客户感知价值的影响。客户感知价值是由第一线的满意员工创造的，员工满意指则产生于对信息技术和使用培训的投资及对员工进行授权的内部服务质量等，即员工的工作环境建设，它包括人员的选拔培训制、授权与沟通机制、信息的共享、职业的发展和工作设计等。其中，内部服务质量是对应员工归属感和工作热情的。因此，如果能提高企业内部服务质量，势必激起员工较高的满意度及忠诚感，促使企业形成团结一致的、富有战斗力的有机团队为企业的长远发展打下坚实的内在基础。比较而言，外部的感知价值是客户对企业的产品与服务的整体心理评价，包括服务质量、服务效率、员工的服务态度、企业能力和客户对企业形象的感知与评价等。在新的服务环境下，应用CRM系统中的服务功能可以有效地帮助企业提高员工的服务水平和工作效率、缩短问题解决时间并降低成本，从而确保企业提高服务质量和个性化服务水平的同时最小化客户的成本，实现全方位、全天候的制定化服务。

五、神舟CRM内部战略环境分析

5.1价值链与客户关系的动态管理链

随着互连网络的迅猛发展，市场的不断成熟，世界经济进入了电子商务时代。产品和服务的差异越来越小。以生产为中心、以销售产品为目的的市场战略逐渐被以客户为中心、以服务为目的的市场战略所取代。谁能掌握客户的需求趋势、加强与客户的关系，有效发掘和管理客户资源，谁就能获得市场竞争优势在激列的竞争中立于不败之地。以客户为中心的客户关系管理(Customer Relationship

Management，CRM)成为电子商务时代制胜的关键。企业、供应商、分销商及客户连成一片的价值链成为企业之间竞争的核心。公司实施CRM，进行CRM价值链管理，获得了经营业绩的极大提高。本文对CRM价值链进行了初步探讨，提出了CRM价值链模型，提出CRM价值链在公司壮大和发展中的应用方式及重要意义。

1 CRM价值链

CRM是通过围绕客户细分来组织企业鼓励满足客户需要的行为，并通过加强企业与客户、分销商及供应商等之间联系来提高客户满意度和客户盈利能力的商业策略。CRM的核心就是客户价值管理。CRM价值链由基本环节和支持条件构成，如图1所示。

基

本

环

节

支

持

条

件

客

户

价

值

分析

公司文化、领导支持

数据库支持

业务流程设计

组织结构设计

人力资源管理

图1 客户关系管理价值链

基本环节：第一步，客户终生价值分析，就是通过分析客户数据，识别具有不同终生价值的客户或客户群;第二步，客户亲近就是了解、跟踪精选的客户。为其提供个性化服务，与客户建立良好关系;第三步，网络发展，就是同客户、供应商、分销商及合作伙伴等建立一个强有力的关系网;第四步，价值主张，就客

户

亲

近

网

络

发

展

价

值

主

张

关

系

管

理

客

户

盈

利

能

力

是同关系网一起发展客户和公司双赢的价值观;五步，关系管理，就是在价值观的基础上加强对客户关系的管理，最终产生客户盈利能力。

支持条件：公司文化及公司领导的支持，它是任何项目取得成功的必要条件;IT和数据库基础设施，它是进行客户交流、数据挖掘的必要的信息平台;企业组织结构和业务流程重新设计是新的价值链形成的基础;人力资源管理等其它条件电是必不可少的。

神舟根据CRM价值链的基本理论，应该采用了CRM软件件，建立了后端客户资料分析中心，进行客户价值分析建立了统一的客户服务中心，为客户提供更加方便和个性化的服务，与合作伙伴建立了有效的关系网，并动员公司上下以CRM价值链管理理念为指导核心，改善业务流程、改进组织结构等，取得了很好的效果。

5.2 CRM战略对内部环境资源的整合

一、经营方向：以电脑技术为核心，以技术开发和技术创新为根本，进行上下游及前后向一体化整合，创造物美价廉的好产品。

二、品牌战略：多元化战略是美丽的误区，我们执行多品牌战略，并将多品牌战略的两种形式（主品牌加副品牌和服务品牌加产品品牌）相结合。

三、研发战略：以电脑技术为核心，向周边和上下前后一体化的相关技术拓展，从下游和中游研发向上游研发过渡；通过自主开发核心技术，带动产品成本下降，使公司拥有行业发展的主动权。

四、产品战略：坚持总成本领先的产品战略，即在保证产品品质的前提下，努力把总成本做到最低；产品的设计以大多数用户的需求为导向

五、营销战略：采用“海陆空立体营销战略”，这种战略在实践中不断完善和发展，将形成一套成熟的适合我们企业的独特模式。

六、人才战略：倡导“知识、思想、能力不创造财富，劳动才创造财富”的理念，以员工的劳动和贡献论人才；公司针对员工的个人情况做职业发展规划，看重员工的成功经历。

神舟的经营方向，还有产品战略、研发、品牌、营销、人才战略等方面。这些与我们的核心理念、价值观和企业文化形成了一个统一、完整的体系，是我们这个企业最核心的东西。今天讲到的是做事情的方法，希望今天的会议之后，大家对我们的战略方针有更加准确的认识，并切实落实到工作的每个环节中，使全公司各部门更加协调一致，提高工作的整体效率，向着我们的共同目标，踏踏

实实走好每一步。

六、神舟电脑公司CRM的选择

斯托巴卡（Storbacka）把CRM战略分为三种，分别为扣钩战略（Clasp

Strategy）、拉链战略（Zipper Strategy）、维可牢战略（Velcro Strategy）。在这三种各不相同的关系战略中，分别体现和包含着不同的客户价值观念和行为导向。

根据神舟电脑公司不同的客户，我们选择不同的客户关系管理战略。

1.是政府机关或企事业单位的客户，我们选用拉链战略（Zipper Strategy）。这一战略要求企业与客户之间互动性更强，接触频率较高，接触点与接触点之间几乎不存之持续地付出努力，以便保持双方业务的相互适应。

2.个人这样的客户，我们选择扣钩战略（Clasp Strategy）。企业与客户接触点（时空点或时段在空隙。企业与客户之间需要吻合同步。这是一种双方相互适应的关系战略。该战略重点关注双方所构建的长期合作关系，对相互之间的关系收益有着深刻的认识，并愿意为）相对分散，所以企业与客户间的合作并不完全同步吻合。采用扣钩战略，企业与客户建立的关系接触程度将主要是行为层面。这种战略，从某种意义上讲需要客户去适应企业的行为。

七、神舟电脑公司CRM方案设计和实施

CRM的实施应该从两将CRM实施分为五个阶段，一步就是一个阶段，一个阶段就有一个阶段的目标和里程碑，循序渐进，每一阶段强调一个核心切入点，前后环环相扣。任何一个CRM项目（如果不是太小的话），都可以考虑分成这样几个阶段或者几个细分项目来做，投资也是可以逐步按照阶段投入，效果自然也是每一阶段就体现给管理层，这样就形成良性循环，从而避免CRM实施周期过长，人员信心逐渐涣散，管理层迟迟看不到效果，投资总是没有明显的回报等恶性问题。

评估：进行企业内部需求再调研和CRM能力成熟度评估，针对需求调研和评估结果进行相应的培训和讨论，确保实施前企业对CRM理念和CRM系统以及CRM实施的认识是比较统一的，并有效的避免出现部分对CRM系统期望值过高或者过于悲观的现象。

采集：基于统一的CRM系统作为信息平台，企业与客户接触的所有部门都在

统一的平台上进行客户资源的统一管理。此阶段涉及客户信息数据、关联的消费数据以及采集、录入、有效性校验、分类、共享等功能和方法的培训、实践和优化。这一阶段是客户资源管理的基础，也是很多CRM项目恰恰忽略的地方，没有真实有效而且及时的客户数据，是无从谈起CRM管理的。

在客户资源管理基本梳理明细后，进行第一阶段的客户分析和商业智能分析，初步建立各业务部门的客户模型。（运行优化周期：1-3个月）

过程：在有效采集客户数据并进行分析利用后，第三阶段的工作是加强过程管理和过程考核。

客户接触过程（呼叫中心＋CRM），主要是建立呼叫中心，与CRM无缝集成，有效管理与客户接触的沟通渠道，包括：电话、传真、电子邮件、短信等。基于呼叫中心的建设和技术，建立多层次的客户服务体系和多层次的客户沟通渠道；加强营销与销售的过程管理，包括行动管理、销售机会管理、量化管理和销售预测等；在过程管理的基础上进行BPM绩效管理（BI＋FI）和CBA（基于客户的会计核算）。

流程：加强客户流程，如客户接待、客户拜访、客户投诉、客户回访等流程的标准化和规范化；并加强会员俱乐部和客户满意度调查的建设，然后在前期实施的基础上进行第二阶段的商业智能分析。（运行优化周期：3－6个月）

协同：基于整体战略进行企业门户、知识管理、EAI、电子商务和商业智能的建设，建立集团级的企业协同，并进行第三阶段的基于企业整体战略层面的商业智能分析，提供企业决策分析报告。

不同的咨询公司，不同的项目经理，面对相同的企业用户，相同的软件，实施的状态也会不一样，其中的妙处就在于人的因素。

经过CRM在神舟电脑公司的事实真正达到了客户管理的改善。神舟电脑公司注重客户数量，也要注重客户的质量，将客户按价值分类；同时按部门、区域、行业分类，构建了客户的平面和立体图。优化客户管理流程，删除任何不为客户创造价值的活动、环节；避免了销售人员离职，客户流失，甚至造成坏账的可能性；利用协同CRM的客户权限管理，增加了客户资料的保密性；建立了销售漏斗的业务模型，使客户构成，销售过程更量化；通过协同CRM平台和工作流管理，使前台和后台部门的工作更协同；真正将“以客户为中心”内嵌在了公司的日常工作流程中。

市场活动管理也得到了明显改善。所有市场活动先申请后执行，预算管理，

控制了市场活动；建立了市场活动的全国标准化模板，总结评估活动的有效性；利用协同CRM控制了营销费用。

知识管理方面的提升。员工内部、公司与经销商之间的知识共享；营销话题、生活话题，发挥群策群力的作用；技术资料共享，在线支持经销商。

沟通习惯也发生了变化。构建员工发表意见的途径，提高了公司的企业文化；不限工作时间与工作地点，形成了CRM操作规范。

八、实施应注意的问题

从两个层面进行考虑。其一，从管理层面来看，企业需要运用CRM中所体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业部署CRM应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，互为作用。管理的变革是CRM系统发挥作用的基础，而CRM系统则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。一个企业如果要想真正让CRM应用到实处，必须要从这两个层面进行变革创新，缺一不可。

企业必须意识到作为一个企业战略，CRM将要“管理变革”而不是“变革管理”。CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。之所以我们在这里把CRM上升到战略高度，是因为CRM将会带来新一轮的管理变革，将会对企业的长期战略目标的实现具有很大的推动作用。

九、监控结果反馈循环

在日趋激烈的市场竞争、日趋多元化和复杂化的市场因素的作用下，企业实施战略的优势已很难在某的认识、对自身企业的审视、自我意识即在实践过程中对战略进行检验 ，不断地调整和改进企业的CRM战略。神舟公司通过实践和考验来对上述CRM战略进行持续的评价，这不是一蹴而就的事情，也要遵循客户关系管理的循环模型来逐渐完善本企业的客户关系管理战略。客户关系管理的循环模型如下：

知识发现--CRM战略计划--客户互动—分析和改进—知识发现

1. 知识发现：企业拥有的知识，不仅指其关于生产和经营的知识和技能，还包

括对组织设计的理解，对客户资料和个性需求等多方面的知识技能。这些知识的发掘和利用，可以有效地帮助企业建立起对组织和环境的全面把握。

2. CRM战略计划：有了详细深入的客户资料，即可设计新的CRM战略计划。

3. 客户互动：企业实行的运作和管理 ，透过各种渠道，和潜在端客户之间建立起稳定的信息渠道并实行有效的沟通。

4. 分析改进：分析与客户互动所得到的信息，并持续了解客户的需求，然后根据该结论来修正以前所制定的CRM战略，以寻求机会。

只有不断分析和持续改进CRM战略，才能是企业更为有效地达成企业与客户的双赢，实现企业存在的终极价值。

客户关系管理大作业

学号： 10221138

姓名： 谢 亚 涛