2024年1月23日发(作者：典琇云)
联想公司和微软公司的战略管理比较分析
11991724 何子尧
一、联想和微软的公司简介
1、联想公司简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
2、微软公司简介
微软 (Microsoft)，是一家总部位于美国的跨国电脑科技公司，是世界PC（Personal Computer，个人计算机）机软件开发的先导，由比尔·盖茨与保罗·艾伦创始于1975年，公司总部设立在华盛顿州的雷德蒙市（Redmond，邻近西雅图）。以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主，最为著名和畅销的产品为Microsoft Windows操作系统和Microsoft Office系列软件。目前是全球最大的电脑软件提供商。微软在2012年在世界500强企业排行榜中排名110位，2013年排名第110位。2014年1月28日，微软宣布公司旗下云存储服务SkyDrive更名为OneDrive。
二、战略目标比较
1、联想的战略目标
联想的目标是做全球第一。国际化始终是联想的一个目标，是联想的战略目标。
从2001年提出这个目标、2002点的技术创新大会、20003年4月8日联想启用新的名字、2008年联想赞助奥运，成为奥运的赞助商，直至此次联想收购IBM，这些都是为联想国际化开出的战术措施，都成为这个战略目标的组成部分。相信联想的文化可以给目标体系提供稳定的现实环境并且推动其目标体系最终为达到建设联想全球化奠定成功的基础。
2、微软的战略目标
微软是一个庞大的帝国。放眼看去微软的XPS，Office 2007的格式文档，Silverlight以及Windows Live，似乎展现了微软真实的战略目标：标准之争。
微软一直都是一家很有意思的公司。从公司成立伊始，其战略目标就是统治全球的计算机操作系统，为其的操作系统添加更多更富有人性化的设计。也正是这一目标，是微软不断地进步着。
3、二者战略目标比较分析
联想和微软从公司的战略目标来看有异却同工之妙。两家公司都是要成为其领域中的第一。这也使两家公司在其各自不同的发展中不断地实现全球化，不断地占领更多，更大的市场。
三、产品战略比较
1、联想的产品战略
联想集团在09年推出近50款消费电脑产品，覆盖高中低端用户。联想凭借交易型业务模式、中国大本营的成本优势以及其创新体系，全面进军全球消费电脑市场。为此制定了全球三大产品策略：第一，推出丰富的消费产品组合，以满足全球细分用户需求；第二，抓住一体电脑、超轻薄、3G等细分市场的重大机遇，推出覆盖主流价位段的产品；第三，坚持把技术研发作为核心竞争力，朝着创新设计、影音娱乐、数字生活、一体电脑、移动便携这五大方向，加速产品的创新研发，并把产品及时带给全球用户。
针对尤为重要的新兴市场，联想推出三大市场策略：第一，打造区域增长发动机，施行灵活的区域管理，使区域团队能够自主决策，快速应对市场变化。第二，与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系。第三，依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系，提供服务、研发、供应链等全面支持。
在中国市场，联想将锁定年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户四类最具代表性的用户群，根据他们的需求提供相应的产品服务，继续挖掘中国消费电脑市场的潜力。
2、微软的产品战略
微软对基于微软产品平台的生态系统持续进行自我更新，努力创造和满足用户不断增长的应用体验，不但巩固和扩大了原有的生态系统，并在推动产品的升级换代中创造出新的利润模式，赢得二十多年的辉煌。
任何营销策略都是籍于产品本身的，因此，产品的重要性在营销中就成了一个不必要谈的话题。而微软的做法，在深入分析客户需求，构建客户化产品研发机制，发展充分满足客户应用需求的产品体系方面，也堪称典范。在一定意义上，微软的核心竞争优势在于其产品右上角的小叉叉为代表的客户化应用模式。
在企业的产品生命周期发展历程中，大多数产品都要经历从初创期到发展期到成熟期到衰退期几个阶段，如果没有持续的产品创新，要幺是产品逐渐老化，市场日趋饱和，盈利能力迅速下降；要幺不能适应客户日益增长的需求，为客户所抛弃；要幺被迅速发展的竞争对
手所超越。
在对产品生命周期管理模式的探讨中，有两种可能的产品生命周期管理模式，有助于帮助企业建立长效的产品创新发展与运营管理机制：一种模式是改进和提高现有的产品创新机制，努力延长单个产品的生命周期曲线；另一种模式是通过分层次实施单个产品的利润倍增模式、产品延伸、品牌拓展和多品牌策略设计，将单个产品的生命周期管理发展为系统的动态演进过程，有效延长整个系统的生命周期，以保持系列企业品牌的持久影响力，降低系统风险，为企业创造稳定的长期利润，帮助企业建立持久的竞争优势。
3、二者比较分析
联想和微软在产品战略上都重视着以下几点。首先注重产品客户化，使产品得到更好地用户体验。其次是坚持持续的产品创新和发展之路，只有不断的紧追市场，才能掌握市场，抓住用户。最后要做好动态演进的产品生命周期管理，以保持系列企业品牌的持久影响力，降低风险，为企业创造长期利润，帮助企业建立竞争优势。
四、人才战略比较
1、联想的人才战略
联想由几十位中科院的科学家共同创立的，柳传志将这几十位科学家的能力充分的开发出来，通过不断努力与创新，才创造了联想今天的成绩。
人力资源管理的成功是联想成功的重要的一部分！杨元庆当初上任时，被认为是少壮派，一度不被人看好，但事实证明柳传志的用人是正确的。在他任职期间，联想成功收购IBM个人电脑事业部。为了国际化的需要，在收购IBM后任用沃德作为联想的CEO，但是由于文化的差异，在他任职期间的业绩并不是很好。后来，联想接连从竞争对手戴尔那儿挖来多位高管，现任总裁阿梅里奥就是其中之一！
最初的联想是通过内部培养人才，建立人才储备，并能通过有效的机制将每个人的潜力激发出来。从最初的几十位中科院科学家再到后来的杨元庆，这些都是联想自己培养出来的人才。
在收购IBM后，为适应国际化，联想通过引进外部人才来促进公司的发展。从当初IBM的人才，再到从竞争对手戴尔那里挖来的高管，这充分体现出联想的人才战略是为了适应自己的国际化要求！
随着联想的发展，联想的人才战略也相应在作着变化！
联想现在正在做人力资源改革，前不久联想宣布全球裁员，为了提高整体发展的效率！联想的人才评估也作了相应变化，即：“一个岗位到底需要什么样的能力，要求是什么？这个岗位核心能力是什么？现在联想已经做出来一个序列了，因为技术人员流动比较厉害，对此，联想进行的是职称训练，高级工程师，工程师。因为涉及到信誉问题，不好操作，联想
的措施是根据企业需求，做了序列，然后有六、七个等级样子，然后开始评估，这样技术人员的问题解决了，因为这样一样，他知道我不走我有发展，有些专家工程师他拿的比他的经理就是高。”
“第二块就是干部训练，我们现在发现过去主干员工并不一定来适合当干部，而且现在在做调整，然后根据岗位的需求，干部到底需要什么样能力，评估现有干部，干部单独排序，必须分三六九等，这样你跟他谈的时候也好谈，至于有些干部后来跟我说，谁想当干部，整天累的要死，事情在自己脑袋上，以前没办法，你只要工薪不给我降，有我发展工件，我宁愿总专家序列，所以我们要建立干部评选、选拔、任免的标准。干部也好，员工也好，都有一定自己发展空间，实际员工对发展还是最关心的。”
联想的这一人才评估战略可以有效挖掘员工的潜能，激发工作热情，能够做到人适其责，人尽其责！给员工充分的发展空间，能够有效促进公司的发展！
2、微软的人才战略
微软公司为了建立适应其自己的人力战略，启动了“智慧磁场”战略。该战略分为“马可-波罗交换计划”和“丝绸之路计划”两部分，并将其统称为“360度”人才培养战略和全方位的培训计划。
微软中国研发集团已建立起“360度”人才培养战略和全方位的培训计划。其中，“马可-波罗交换计划”致力于邀请微软总部资深的软件工程人员到中国统率团队，以将其经验、技能和管理技巧与国内人才分享。目前，越来越多海外一流的研究人员和软件工程师纷纷加盟微软中国研发集团，包括PowerPoint之父RobertParker、卓越软件工程专家JeffreyKrebs，被誉为“深蓝”之父的华裔科学家许峰雄等。这些已经成为品牌、极具号召力的人才带给中国工程师的，不仅仅是经验、方法和理念，还有激情、榜样和激励。
和“马可-波罗交换计划”的“引入”相反，“丝绸之路计划”则输送中国的优秀技术人员到美国总部，帮助这些才华横溢的人才深入了解国际软件环境与先进经验，从而具有更为广阔的国际视野。而由总部引进的“卓越软件工程”项目旨在应对软件开发的复杂性和挑战性，着力于培养软件工程师的实践技能以及进一步提高产品开发质量和效率。
微软中国研发集团在管理和文化上，也以人才为导向———微软中国研发集团为那些有志于冲击巅峰的人才准备了有利于灵感绽放的研发环境：他们可以穿着短裤和拖鞋上班；疲倦时用按摩椅等健身器材舒活筋骨。“在微软工作的每一天都是精彩和令人期待的。”“在微软中国研发集团提供的不仅是有竞争力的薪酬，更是一个足够大的可供你施展才华的舞台！”这是员工们对于微软中国研发集团的由衷评价。
正是由于高质量的人才积聚，微软中国研发集团一年来，产品创新能力得到提升，对微软的核心产品开发，如WindowsVista、Office，Exchange和移动操作系统等皆有贡献。此
外，针对中国作为新兴市场的需要，还开发出Fone＋手机等适合中国市场的产品。
目前，微软中国研发集团的全职研发人员，从成立之初的600人，扩展到目前的1500多人（加上聘约员工则多达3000名研发人员），吸引和培养了一大批海内外一流的研究人员和软件工程师。随着微软在北京和上海的研发园区陆续动工，不仅能够满足微软在中国长期研发规划与发展的需要，更将有力地支持与客户和业界伙伴的人才培养。微软在人才战略上的“智慧磁场”效应，不仅让微软，更让中国信息产业持续受益.
3、二者比较分析
人才战略无疑对一家公司十分重要。联想和微软都采用了适合自身发展人才战略，不难看出两家公司都将“人才”作为了其人才战略的重点，从而使其在其后的发展中处于不败之地。
五、技术战略比较
1、联想的技术战略
联想的技术战略分为三部分。第一部分：信息产品业务群。是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT.第二部分：移动通信业务群。是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。第三部分：IT服务业务群。联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
2、微软的技术战略
微软的技术战略主要集中在两大部分。一部分是IT规划与部署，另一部分是系统运维服务。
在IT规划与部署的框架下，分为IT基础架构解决方案；IT基础架构解决方案；视频会议系统规划及部署；系统管理解决方案；桌面部署解决方案五个部分。而在系统运维服务中分为IT 服务支撑和运作管理两部分。
3、二者比较分析
技术是一个公司进步的先决条件。联想和微软都十分重视其技术战略，也各自采用了从自己实际情况出发的技术战略。在信息飞速发展的今天，两家公司也不约而同的将“IT”作为了自己技术战略的重中之重。
六、营销战略比较
1、联想的营销战略
联想的STP战略
（1）市场细分。是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。联想将其消费类PC产品细分为三类：即“天骄”、“锋行”、“家悦”。其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求；同时，以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。
（2）目标市场。联想将笔记本用户分为“工作狂人”和“工作娱乐两不误”又将企业目标市场分为排挤型、分占型、独占型和联合型。市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类：
排挤型；.分占型；.独占型；联合型。
（3）准确的市场定位。
“田忌赛马，以上对下”——联想正确的市场定位
联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。
（4）促销
从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。
（5）价格
从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。
2、微软的营销战略
微软公司创立初期以销售BASIC解译器为主。当时的计算机爱好者也常常自行开发小型的BASIC解译器，并免费分发。然而，由于微软是少数几个BASIC解译器的商业生产商，很多家庭计算机生产商在其系统中采用微软的BASIC解译器。随着微软BASIC解译器的快速成长，制造商开始采用微软BASIC的语法以及其他功能以确保与现有的微软产品兼容。正是由于这种循环，微软BASIC逐渐成为公认的市场标准，公司也逐渐占领了整个市场。
此后，他们曾经试图以设计MSX家庭计算机标准来进入家用计算机市场。1977年，微软公司搬到西雅图的贝尔维尤，在那里开发PC机编程软件。1980年，IBM公司选中微软公司为其新PC机编写关键的操作系统软件，这是公司发展中的一个重大转折点。由于时间紧迫，程序复杂，微软公司以5万美元的价格从西雅图的一位程序编制者帕特森手中买下了一个操作系统的使用权，再把它改写为磁盘操作系统软件（MS-DOS）。 微软公司1981年为IBM-PC机开发的操作系统软件MS-DOS。1983年，微软与IBM签订合同，为IBM PC提供BASIC解译器，之后微软又向IBM的机器提供操作系统。微软之后购买了Tim Patterson的QDOS使用权，在进行部分改写后通过IBM向市场发售，将其命名为Microsoft DOS。MS-DOS获得了巨大的成功。 IBM-PC机的普及使MS-DOS取得了巨大的成功，因为其他PC制造者都希望与IBM兼容。MS-DOS在很多家公司被特许使用，因此80年代，它成了PC机的标准操作系统。到1984年，微软公司的销售额超过1亿美元。随后，微软公司继续为IBM、苹果公司以及无线电器材公司的计算机开发软件。但随着微软公司的日益壮大，Microsoft与IBM已在许多方面成为竞争对手。1991年，由于利益的冲突，IBM公司和苹果公司解除了与微软公司的合作关系，但IBM与微软的合作关系从未间断过，两个公司保持着既竞争又合作的复杂关系。由微软公司在1979年开始为Intel处理器所发展的，它还能在DEC PDP-11或是Apple
Lisa电脑执行。微软的拳头产品Windows95/98/ME/NT/2000/Me/XP/Server2003/Vista成功地占有了从PC机到商用工作站甚至服务器的广阔市场，为微软公司带来了丰厚的利润，公司在Internet软件方面也是后来居上，抢占了大量的市场份额。在IT软件行业流传着这样一句告诫：“永远不要去做微软想做的事情”。可见，微软的巨大潜力已经渗透到了软件界的方方面面，简直是无孔不入，而且是所向披靡。
3、二者比较分析
伟大的公司必然有伟大的产品，也必然有杰出的产品发展与营销策略。联想和微软都采用了成功的的营销战略。两家公司的营销战略都是尽可能多的占据市场，控制市场，占领更大更多市场份额。出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。
2024年1月23日发(作者：典琇云)
联想公司和微软公司的战略管理比较分析
11991724 何子尧
一、联想和微软的公司简介
1、联想公司简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机 、一体机电脑等商品。
自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。
2、微软公司简介
微软 (Microsoft)，是一家总部位于美国的跨国电脑科技公司，是世界PC（Personal Computer，个人计算机）机软件开发的先导，由比尔·盖茨与保罗·艾伦创始于1975年，公司总部设立在华盛顿州的雷德蒙市（Redmond，邻近西雅图）。以研发、制造、授权和提供广泛的电脑软件服务业务为主，最为著名和畅销的产品为Microsoft Windows操作系统和Microsoft Office系列软件。目前是全球最大的电脑软件提供商。微软在2012年在世界500强企业排行榜中排名110位，2013年排名第110位。2014年1月28日，微软宣布公司旗下云存储服务SkyDrive更名为OneDrive。
二、战略目标比较
1、联想的战略目标
联想的目标是做全球第一。国际化始终是联想的一个目标，是联想的战略目标。
从2001年提出这个目标、2002点的技术创新大会、20003年4月8日联想启用新的名字、2008年联想赞助奥运，成为奥运的赞助商，直至此次联想收购IBM，这些都是为联想国际化开出的战术措施，都成为这个战略目标的组成部分。相信联想的文化可以给目标体系提供稳定的现实环境并且推动其目标体系最终为达到建设联想全球化奠定成功的基础。
2、微软的战略目标
微软是一个庞大的帝国。放眼看去微软的XPS，Office 2007的格式文档，Silverlight以及Windows Live，似乎展现了微软真实的战略目标：标准之争。
微软一直都是一家很有意思的公司。从公司成立伊始，其战略目标就是统治全球的计算机操作系统，为其的操作系统添加更多更富有人性化的设计。也正是这一目标，是微软不断地进步着。
3、二者战略目标比较分析
联想和微软从公司的战略目标来看有异却同工之妙。两家公司都是要成为其领域中的第一。这也使两家公司在其各自不同的发展中不断地实现全球化，不断地占领更多，更大的市场。
三、产品战略比较
1、联想的产品战略
联想集团在09年推出近50款消费电脑产品，覆盖高中低端用户。联想凭借交易型业务模式、中国大本营的成本优势以及其创新体系，全面进军全球消费电脑市场。为此制定了全球三大产品策略：第一，推出丰富的消费产品组合，以满足全球细分用户需求；第二，抓住一体电脑、超轻薄、3G等细分市场的重大机遇，推出覆盖主流价位段的产品；第三，坚持把技术研发作为核心竞争力，朝着创新设计、影音娱乐、数字生活、一体电脑、移动便携这五大方向，加速产品的创新研发，并把产品及时带给全球用户。
针对尤为重要的新兴市场，联想推出三大市场策略：第一，打造区域增长发动机，施行灵活的区域管理，使区域团队能够自主决策，快速应对市场变化。第二，与合作伙伴共同打造贴近市场、专业高效、合作共赢的渠道体系。第三，依托中国，构筑新兴市场专属的运营体系，提供服务、研发、供应链等全面支持。
在中国市场，联想将锁定年轻白领、游戏玩家、大学生和农村用户四类最具代表性的用户群，根据他们的需求提供相应的产品服务，继续挖掘中国消费电脑市场的潜力。
2、微软的产品战略
微软对基于微软产品平台的生态系统持续进行自我更新，努力创造和满足用户不断增长的应用体验，不但巩固和扩大了原有的生态系统，并在推动产品的升级换代中创造出新的利润模式，赢得二十多年的辉煌。
任何营销策略都是籍于产品本身的，因此，产品的重要性在营销中就成了一个不必要谈的话题。而微软的做法，在深入分析客户需求，构建客户化产品研发机制，发展充分满足客户应用需求的产品体系方面，也堪称典范。在一定意义上，微软的核心竞争优势在于其产品右上角的小叉叉为代表的客户化应用模式。
在企业的产品生命周期发展历程中，大多数产品都要经历从初创期到发展期到成熟期到衰退期几个阶段，如果没有持续的产品创新，要幺是产品逐渐老化，市场日趋饱和，盈利能力迅速下降；要幺不能适应客户日益增长的需求，为客户所抛弃；要幺被迅速发展的竞争对
手所超越。
在对产品生命周期管理模式的探讨中，有两种可能的产品生命周期管理模式，有助于帮助企业建立长效的产品创新发展与运营管理机制：一种模式是改进和提高现有的产品创新机制，努力延长单个产品的生命周期曲线；另一种模式是通过分层次实施单个产品的利润倍增模式、产品延伸、品牌拓展和多品牌策略设计，将单个产品的生命周期管理发展为系统的动态演进过程，有效延长整个系统的生命周期，以保持系列企业品牌的持久影响力，降低系统风险，为企业创造稳定的长期利润，帮助企业建立持久的竞争优势。
3、二者比较分析
联想和微软在产品战略上都重视着以下几点。首先注重产品客户化，使产品得到更好地用户体验。其次是坚持持续的产品创新和发展之路，只有不断的紧追市场，才能掌握市场，抓住用户。最后要做好动态演进的产品生命周期管理，以保持系列企业品牌的持久影响力，降低风险，为企业创造长期利润，帮助企业建立竞争优势。
四、人才战略比较
1、联想的人才战略
联想由几十位中科院的科学家共同创立的，柳传志将这几十位科学家的能力充分的开发出来，通过不断努力与创新，才创造了联想今天的成绩。
人力资源管理的成功是联想成功的重要的一部分！杨元庆当初上任时，被认为是少壮派，一度不被人看好，但事实证明柳传志的用人是正确的。在他任职期间，联想成功收购IBM个人电脑事业部。为了国际化的需要，在收购IBM后任用沃德作为联想的CEO，但是由于文化的差异，在他任职期间的业绩并不是很好。后来，联想接连从竞争对手戴尔那儿挖来多位高管，现任总裁阿梅里奥就是其中之一！
最初的联想是通过内部培养人才，建立人才储备，并能通过有效的机制将每个人的潜力激发出来。从最初的几十位中科院科学家再到后来的杨元庆，这些都是联想自己培养出来的人才。
在收购IBM后，为适应国际化，联想通过引进外部人才来促进公司的发展。从当初IBM的人才，再到从竞争对手戴尔那里挖来的高管，这充分体现出联想的人才战略是为了适应自己的国际化要求！
随着联想的发展，联想的人才战略也相应在作着变化！
联想现在正在做人力资源改革，前不久联想宣布全球裁员，为了提高整体发展的效率！联想的人才评估也作了相应变化，即：“一个岗位到底需要什么样的能力，要求是什么？这个岗位核心能力是什么？现在联想已经做出来一个序列了，因为技术人员流动比较厉害，对此，联想进行的是职称训练，高级工程师，工程师。因为涉及到信誉问题，不好操作，联想
的措施是根据企业需求，做了序列，然后有六、七个等级样子，然后开始评估，这样技术人员的问题解决了，因为这样一样，他知道我不走我有发展，有些专家工程师他拿的比他的经理就是高。”
“第二块就是干部训练，我们现在发现过去主干员工并不一定来适合当干部，而且现在在做调整，然后根据岗位的需求，干部到底需要什么样能力，评估现有干部，干部单独排序，必须分三六九等，这样你跟他谈的时候也好谈，至于有些干部后来跟我说，谁想当干部，整天累的要死，事情在自己脑袋上，以前没办法，你只要工薪不给我降，有我发展工件，我宁愿总专家序列，所以我们要建立干部评选、选拔、任免的标准。干部也好，员工也好，都有一定自己发展空间，实际员工对发展还是最关心的。”
联想的这一人才评估战略可以有效挖掘员工的潜能，激发工作热情，能够做到人适其责，人尽其责！给员工充分的发展空间，能够有效促进公司的发展！
2、微软的人才战略
微软公司为了建立适应其自己的人力战略，启动了“智慧磁场”战略。该战略分为“马可-波罗交换计划”和“丝绸之路计划”两部分，并将其统称为“360度”人才培养战略和全方位的培训计划。
微软中国研发集团已建立起“360度”人才培养战略和全方位的培训计划。其中，“马可-波罗交换计划”致力于邀请微软总部资深的软件工程人员到中国统率团队，以将其经验、技能和管理技巧与国内人才分享。目前，越来越多海外一流的研究人员和软件工程师纷纷加盟微软中国研发集团，包括PowerPoint之父RobertParker、卓越软件工程专家JeffreyKrebs，被誉为“深蓝”之父的华裔科学家许峰雄等。这些已经成为品牌、极具号召力的人才带给中国工程师的，不仅仅是经验、方法和理念，还有激情、榜样和激励。
和“马可-波罗交换计划”的“引入”相反，“丝绸之路计划”则输送中国的优秀技术人员到美国总部，帮助这些才华横溢的人才深入了解国际软件环境与先进经验，从而具有更为广阔的国际视野。而由总部引进的“卓越软件工程”项目旨在应对软件开发的复杂性和挑战性，着力于培养软件工程师的实践技能以及进一步提高产品开发质量和效率。
微软中国研发集团在管理和文化上，也以人才为导向———微软中国研发集团为那些有志于冲击巅峰的人才准备了有利于灵感绽放的研发环境：他们可以穿着短裤和拖鞋上班；疲倦时用按摩椅等健身器材舒活筋骨。“在微软工作的每一天都是精彩和令人期待的。”“在微软中国研发集团提供的不仅是有竞争力的薪酬，更是一个足够大的可供你施展才华的舞台！”这是员工们对于微软中国研发集团的由衷评价。
正是由于高质量的人才积聚，微软中国研发集团一年来，产品创新能力得到提升，对微软的核心产品开发，如WindowsVista、Office，Exchange和移动操作系统等皆有贡献。此
外，针对中国作为新兴市场的需要，还开发出Fone＋手机等适合中国市场的产品。
目前，微软中国研发集团的全职研发人员，从成立之初的600人，扩展到目前的1500多人（加上聘约员工则多达3000名研发人员），吸引和培养了一大批海内外一流的研究人员和软件工程师。随着微软在北京和上海的研发园区陆续动工，不仅能够满足微软在中国长期研发规划与发展的需要，更将有力地支持与客户和业界伙伴的人才培养。微软在人才战略上的“智慧磁场”效应，不仅让微软，更让中国信息产业持续受益.
3、二者比较分析
人才战略无疑对一家公司十分重要。联想和微软都采用了适合自身发展人才战略，不难看出两家公司都将“人才”作为了其人才战略的重点，从而使其在其后的发展中处于不败之地。
五、技术战略比较
1、联想的技术战略
联想的技术战略分为三部分。第一部分：信息产品业务群。是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT.第二部分：移动通信业务群。是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。第三部分：IT服务业务群。联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。
2、微软的技术战略
微软的技术战略主要集中在两大部分。一部分是IT规划与部署，另一部分是系统运维服务。
在IT规划与部署的框架下，分为IT基础架构解决方案；IT基础架构解决方案；视频会议系统规划及部署；系统管理解决方案；桌面部署解决方案五个部分。而在系统运维服务中分为IT 服务支撑和运作管理两部分。
3、二者比较分析
技术是一个公司进步的先决条件。联想和微软都十分重视其技术战略，也各自采用了从自己实际情况出发的技术战略。在信息飞速发展的今天，两家公司也不约而同的将“IT”作为了自己技术战略的重中之重。
六、营销战略比较
1、联想的营销战略
联想的STP战略
（1）市场细分。是根据市场细分的理论基础，即消费者的需求、动机、购买行为的多元性和差异性来划分的。通过市场细分对企业的生产、营销起着极其重要的作用。联想将其消费类PC产品细分为三类：即“天骄”、“锋行”、“家悦”。其中，联想“天骄”定位于倡导主流数码、多媒体等领先和时尚应用模式的产品，以满足消费者对品位时尚生活的追求；“锋行”以其领先技术、强大性能定义出PC的新基准，满足玩家高手的需求；同时，以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本需求。三个品牌的鲜明定位，无疑为联想深化、落实“细分”打下坚实的基础。
（2）目标市场。联想将笔记本用户分为“工作狂人”和“工作娱乐两不误”又将企业目标市场分为排挤型、分占型、独占型和联合型。市场竞争中，企业之间的既排斥又依赖的程度，视目标市场的容量、层次和企业的条件而不同，其目标市场竞争的类型大致可分为四类：
排挤型；.分占型；.独占型；联合型。
（3）准确的市场定位。
“田忌赛马，以上对下”——联想正确的市场定位
联想公司以中国科学院计算机研究所作为后盾，拥有40多名高级研究人员和工程师，有多年的丰富经验，因此，在技术实力上同众多的港台厂商比，可以说是一匹名副其实的“上等马”。但在产品定位上，联想公司却以“下等马”自居，选择了档次较低的国际通用产品为开发目标：在产品技术层次上，选择技术层次较低，但应用面广、市场大、易于商品化的微型机产品，而不是搞大型机、小型机等高层次产品；在微机机型上，先选择微机产品中的低档机型286，而不是先搞高档机型；在产品形式上，从开发板级产品入手，而不是一开始就开发整机。这种以“上马对下马”的策略，确保了联想公司产品的竞争优势，使得联想公司在与港台厂商的竞争中“游刃有余”，为公司今后的进一步发展奠定了坚实的基础。
（4）促销
从促销方面来说，联想集团数次在全国范围内开展了大规模促销活动，包括对商用电脑的重点推广和强有力的暑期促销活动和优惠的促销政策，取得明显成效。
（5）价格
从价格上来说，联想公司认识到，要想在激烈的竞争环境中生存并且获得发展，没有品牌支持是不可能。公司“放长线，钓大鱼”，采取“高质低价”的销售策略，不惜牺牲短期利益，以提高公司的知名度，创立自己的牌誉。
2、微软的营销战略
微软公司创立初期以销售BASIC解译器为主。当时的计算机爱好者也常常自行开发小型的BASIC解译器，并免费分发。然而，由于微软是少数几个BASIC解译器的商业生产商，很多家庭计算机生产商在其系统中采用微软的BASIC解译器。随着微软BASIC解译器的快速成长，制造商开始采用微软BASIC的语法以及其他功能以确保与现有的微软产品兼容。正是由于这种循环，微软BASIC逐渐成为公认的市场标准，公司也逐渐占领了整个市场。
此后，他们曾经试图以设计MSX家庭计算机标准来进入家用计算机市场。1977年，微软公司搬到西雅图的贝尔维尤，在那里开发PC机编程软件。1980年，IBM公司选中微软公司为其新PC机编写关键的操作系统软件，这是公司发展中的一个重大转折点。由于时间紧迫，程序复杂，微软公司以5万美元的价格从西雅图的一位程序编制者帕特森手中买下了一个操作系统的使用权，再把它改写为磁盘操作系统软件（MS-DOS）。 微软公司1981年为IBM-PC机开发的操作系统软件MS-DOS。1983年，微软与IBM签订合同，为IBM PC提供BASIC解译器，之后微软又向IBM的机器提供操作系统。微软之后购买了Tim Patterson的QDOS使用权，在进行部分改写后通过IBM向市场发售，将其命名为Microsoft DOS。MS-DOS获得了巨大的成功。 IBM-PC机的普及使MS-DOS取得了巨大的成功，因为其他PC制造者都希望与IBM兼容。MS-DOS在很多家公司被特许使用，因此80年代，它成了PC机的标准操作系统。到1984年，微软公司的销售额超过1亿美元。随后，微软公司继续为IBM、苹果公司以及无线电器材公司的计算机开发软件。但随着微软公司的日益壮大，Microsoft与IBM已在许多方面成为竞争对手。1991年，由于利益的冲突，IBM公司和苹果公司解除了与微软公司的合作关系，但IBM与微软的合作关系从未间断过，两个公司保持着既竞争又合作的复杂关系。由微软公司在1979年开始为Intel处理器所发展的，它还能在DEC PDP-11或是Apple
Lisa电脑执行。微软的拳头产品Windows95/98/ME/NT/2000/Me/XP/Server2003/Vista成功地占有了从PC机到商用工作站甚至服务器的广阔市场，为微软公司带来了丰厚的利润，公司在Internet软件方面也是后来居上，抢占了大量的市场份额。在IT软件行业流传着这样一句告诫：“永远不要去做微软想做的事情”。可见，微软的巨大潜力已经渗透到了软件界的方方面面，简直是无孔不入，而且是所向披靡。
3、二者比较分析
伟大的公司必然有伟大的产品，也必然有杰出的产品发展与营销策略。联想和微软都采用了成功的的营销战略。两家公司的营销战略都是尽可能多的占据市场，控制市场，占领更大更多市场份额。出师表
两汉：诸葛亮
先帝创业未半而中道崩殂，今天下三分，益州疲弊，此诚危急存亡之秋也。然侍卫之臣不懈于内，忠志之士忘身于外者，盖追先帝之殊遇，欲报之于陛下也。诚宜开张圣听，以光先帝遗德，恢弘志士之气，不宜妄自菲薄，引喻失义，以塞忠谏之路也。
宫中府中，俱为一体；陟罚臧否，不宜异同。若有作奸犯科及为忠善者，宜付有司论其刑赏，以昭陛下平明之理；不宜偏私，使内外异法也。
侍中、侍郎郭攸之、费祎、董允等，此皆良实，志虑忠纯，是以先帝简拔以遗陛下：愚以为宫中之事，事无大小，悉以咨之，然后施行，必能裨补阙漏，有所广益。
将军向宠，性行淑均，晓畅军事，试用于昔日，先帝称之曰“能”，是以众议举宠为督：愚以为营中之事，悉以咨之，必能使行阵和睦，优劣得所。
亲贤臣，远小人，此先汉所以兴隆也；亲小人，远贤臣，此后汉所以倾颓也。先帝在时，每与臣论此事，未尝不叹息痛恨于桓、灵也。侍中、尚书、长史、参军，此悉贞良死节之臣，愿陛下亲之、信之，则汉室之隆，可计日而待也。
臣本布衣，躬耕于南阳，苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯。先帝不以臣卑鄙，猥自枉屈，三顾臣于草庐之中，咨臣以当世之事，由是感激，遂许先帝以驱驰。后值倾覆，受任于败军之际，奉命于危难之间，尔来二十有一年矣。
先帝知臣谨慎，故临崩寄臣以大事也。受命以来，夙夜忧叹，恐托付不效，以伤先帝之明；故五月渡泸，深入不毛。今南方已定，兵甲已足，当奖率三军，北定中原，庶竭驽钝，攘除奸凶，兴复汉室，还于旧都。此臣所以报先帝而忠陛下之职分也。至于斟酌损益，进尽忠言，则攸之、祎、允之任也。
愿陛下托臣以讨贼兴复之效，不效，则治臣之罪，以告先帝之灵。若无兴德之言，则责攸之、祎、允等之慢，以彰其咎；陛下亦宜自谋，以咨诹善道，察纳雅言，深追先帝遗诏。臣不胜受恩感激。
今当远离，临表涕零，不知所言。