2024年1月24日发(作者：相复)

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三星管理制度

篇一：三星的会议制度

三星的会议制度德鲁克在《卓有成效的管理者》里面说：凡是会议过多，一定是管理出了问题，会议营运管理能体现一家公司的管理水平。九十年代三星崛起，李健熙发起“三星会议文化改良”，建立良好的会议文化，摒弃官僚作风。

一、凡是开会，必有准备

在三星，“永远不开没有准备的会议，会议的最大成本是时间成本，会议没有结果就是对公司的犯罪，没有准备的会议就等于是一场谋杀”。所以，在三星重大的会议有事前检查制度，“没有准备好的会议必须取消”。与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。

二、凡是会议，必有主题

在三星，“开会必须有明确的会议目的，在会议准备的ppt前三页ppt必须显示会议主题”。没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，

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要事先通知与会人员。

三、凡是会议，必有纪律

在三星，每次会议都会设一名“纪律检查官”（一般由主持人担任）。在会议前宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不按流程要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于会议上发恶劣脾气和攻击他人的行为要处罚。

四，凡是会议，必有议程

在会议之前明确会议议程，会议运营人员要在会前把会议议程书面发给参加会议人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作，每一项讨论必须控制时间，不能海阔天空，泛泛而谈。丘吉尔说：给我五分钟发言，我要提前一个星期准备；给我十分钟发言，我要提前两天准备；给我一个小时发言，我就可以不用准备。

五、凡是会议，必有结果

开会的目的是解决问题，会议如果没有达成结果，将是对大家时间的浪费。所以，每一个与会人员都要参与到议程中来，会议监督官有权打断那些偏离会议主题的冗长发言，会议时间最好控制在1.5-2小时以内，太长的会议会超过人的疲劳限度。会议主持人要设置时间提醒。会议决议要形成

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记录，并当场宣读出来确认。没有确认的结论，可以另外再讨论。达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。

六、凡是开会，必有训练

在三星，“培训是节约时间成本的投资”，让员工快速成长，培养员工，让员工减少犯错，提高技能，这一切，从本质上来说也就是提高了时间价值。在三星，有专门针对如何开会的培训，对每个层级的员工都有足够的会议训练，训练内容：如何开会、如何主持、如何记录、如何追踪、如何对待会议上的分歧、如何会场汇报等，通过这些必要的会议训练，让会议变得高效。

会议难免有意见不一或争论，如果处理不好，就会影响会议效果，适当注意一些艺术和技巧，就可以化险为夷。例如要尽量做到会议上公开表扬，私底下批评；在会议上就事论事，对事不对人；争论时要尊重别人，不可恶意批评别人；对他人的意见如果表示赞同就公开表示你的称赞；对意见不同者也要注意措辞，不要伤了别人自尊；不可恶意批评他人，不要伤了别人自尊，特别是有上级人员参加时更要注意，不能为了表现自己而贬低别人。有时候要采取民主集中模式，开放心胸，容纳意见，不要被自己先前的立场所左右；不要将你的结论强加于人。如果要公布的是既定政策、决定，就要在事前说明不容讨论，需要与会人员讨论的一定不能是既定决议。

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七、凡是开会，必须守时设定时间，准时开会，准时结束。准时开会，准时结束，其实也是尊重别人的时间。开会一定要准时，并要求对每一个议程设定大致的时间限制，一个议题不能讨论过久，如不能得出结论，可暂时放一下避免影响其他议题，如果某个议题必

须要有结论，会前要通知与会人员。

八、凡是开会，必有记录

要有准确完整的会议记录，每次会议要形成决议，各项决议要有具体的执行人员及完成时限，如果此项决议需要多方资源，一定要在会议记录中明确说明，避免会后互相推诿，影响决议完成。有些管理人员经常犯的错误就是会议没有形成决议，导致会议的作用没有体现出来，更让一些管理人员误认为开会没有意义，直接影响其不想主持会议或者参加会议。

九、凡是会后，必有追踪

“散会不追踪，开会一场空”，加强稽核检查，建立会议事后追踪程序，会议的每一项决议都要有跟踪、稽核检查，如有意外可及时发现适时调整，确保每项会议决议都能够完成。

十、会议公式

开会+不落实=0

布置工作+不检查=0

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抓住不落实的事+追究不落实的人=落实

十一、高效会议原则

凡是会议必有主题；凡是主题必有议程；凡是议程必有决议；凡是决议必有跟踪；凡是跟踪必有结果；凡是结果必有责任；凡是责任必有奖惩；凡是奖惩必须透明。

篇二：公司管理制度汇编

浙江三星热电有限公司

印章管理制度浙江三星热电有限公司企业标准q/xz-xz/002-20xx

公司各类印章的制发、保管和使用管理按本制度执行。

一、公司印章的定义

本制度所指的印章是指在公司的发文、合同、财务凭证和资料等与公司权利义务有关的文件上，以公司名义证明其权威作用而使用的印章。

二、印章的制发

1、公司印章由公司行政负责向有关部门办理印章的审批与委托刻制工作。

2、所有公司印章必须由行政部办理登记备案后方可交印章使用部门，并办理相关的印章移交手续。

三、印章的保管

1、公司章由公司行政部负责保管。

2、公司合同专用章由公司合同管理职能部门负责保管。

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3、公司财务专用章由公司财务部负责人保管。

4、银行结算用的公司法人代表印鉴章由公司财务部出纳负责保管。

5、公司各部门印章由部门负责人负责保管。

四、公司印章的使用

1、公司印发的文件盖章，凭发文原稿及发文签发领导的签名盖章。

2、各类报表、公文、办理证照等盖章，凭分管领导审核签字后盖章。

3、所有合同协议盖章，凭合同审核后经总经理或总经理授权签名后盖章。

4、办理贷款、担保等手续的盖章必须经公司法人代表签字后盖章。

5、公司公章、合同章原则上在公司办公室使用，不携带外出使用。确因工

浙江三星热电有限公司企业标准

q/xz-xz/002-20xx

作需要必须将公章合同章携带外出使用，需经公司领导批准后，由使用印章专人携带印章外出使用。

6、印章保管人应认真做好印章的保管工作，确保印章谨慎、安全地使用。

7、公司出具介绍信、证明及员工因私原因盖章，由公

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司分管领导批准后盖章。

8、非常规性盖章，由公司总经理或法人代表审批签字后盖章，同时盖章后复印留底备查。

五、公司部门印章的使用

1、公司部门印章只限在公司内部的单证上加盖使用，一律不得对外使用。

2、加盖部门印章需经部门负责人批准同意。

六、有关事项

1、加盖公司公章和合同专用章必须先批准后登记、盖章。因特殊原因尚未办理审批手续急需盖章的，可电话请示有关领导获准后盖章，后补办相关手续。

2、公司和部门的各类印章的保管人是印章安全使用的最终责任人，所有不遵守本制度私自盖章所引起的责任和后果，由当事人承担。

浙江三星热电有关公司印章使用登记表

浙江三星热电有限公司

工作例会制度浙江三星热电有限公司企业标准q/xz-xz/002-20xx

为提高公司管理水平，增强各项工作的计划性，公司实行工作例会制度，通过工作例会确定各项工作任务和目标，促进公司上下之间和部门之间的交流与沟通，使公司的各项工作在规范化和制度化管理下有条不紊的进行。公司工作例

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会按本制度执行。

一、总经理工作例会、

1、召开会议时间：每月定期和不定期召开总经理工作例会，会议时间根据公司工作具体情况另行通知。

2、参加会议人员：总经理、副总经理、总工程师、副总工程师和各部门主管。

3、会议主题：

（1）根据公司董事会等有关会议的决议和精神，研究和决定公司工作实施计划。

（2）各部门汇报生产和工作情况，分析生产和工作中存在的问题，提出解决问题的方案。

（3）总经理通报公司各项工作的进展情况和布置下一阶段工作计划。

4、会议主持：会议由总经理主持。

5、会议记录：行政部负责会议记录，根据需要起草会议纪。

二、每周工作例会

1、召开会议时间：公司根据工作情况原则上每周召开一次工作例会，一

浙江三星热电有限公司企业标准

q/xz-xz/002-20xx

般情况下在每周一上午召开。

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2、参加会议人员：总经理、副总经理、总工程师、副总工程师和部门主管及相关人员。

3、会议主持：会议由总经理主持，或总经理委托副总经理主持。

4、会议主题：

（1）部门汇报上周工作进展情况。

（2）部门之间进行工作交流。

（3）对公司和部门的工作提出建议。

（4）总经理点评和布置各项工作。

三、会议纪律

1、参加会议人员应按时到会，认真参加会议。

2、参加会议人员在会议上要畅所欲言，各抒已见，允许有不同意见保留，一旦会议形成决定，个人必须服从会议决定。

3、参加会议发言人员力求简明扼要，针对性强，会议时间尽可能简短。

浙江三星热电有限公司

合同管理制度浙江三星热电有限公司企业标准q/xz-xz/002-20xx

根据《中华人民共和国合同法》的规定，为加强公司的合同管理，公司所有合同管理按本制度执行。

一、合同形式

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公司对外所签订的合同形式包括：合同、协议、意向书、承诺书等具有法律约束力的文件。签订的合同必须严格遵守国家法律和政策的规定，不得利用合同进行违法行为。

二、签订合同的权限

1、公司及所有部门对外签订合同，都必须以公司的名义签约。

2、公司及所有部门对外签订合同一律经公司总经理签名（或经总经理许可）及加盖合同专用章后生效。

3、受委托人在《法人委托书》授权范围内可代表公司对外签订合同。

三、签订合同的范围

公司所有合同，根据不同的内容由归口部门负责拟定合同，归口拟定合同范围如下：

1、生产各分场：与项目建设和生产运行相关的勘察、设计、建设、设备、安装、技术、设备维修、服务等合同。

2、生产部门：与经营生产经营相关的产、供、销、加工、存储、运输供应及销售部门合同。

3、财务部：与公司相关的筹资、保险、质押、咨询、评估、审计等合同。

4、行政部：与劳动用工、社会保险、员工福利、房产管理及公司行政管理

篇三：三星人力资源管理特色

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三星公司人力资源管理

班级：信管131

学号：20xx0214120

姓名：魏申申

三星人力资源管理特色

在日益激烈的市场竞争中，现代企业的人力资源正以它特有的价值，成为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的可持续性发展具有决定性的重要意义。在这方面，三星集团具有独特的表现。

（一）三星公司

三星之所以能够在强手如林的大企业中脱颖而出，之所以能够在1997年爆发的“亚洲金融风暴”中逃过劫难，并在世纪之交实现“后来居上”，显然与其“变革”理念和技术创新的实施战略有着密切的关系，但更为重要的是与集团独特的人才理念与人才战略有关。三星的核心竞争力主要来源于其优秀的人力资本管理能力。

李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知,要相当了解自己工作的基础技术。行,付诸行动。用,把工作分派给下属。训,指导下属。评,正确地评断成果。“疑人勿用,用人勿疑”。如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。经营性人才是企业的第一战略性人力资源。三星人才策略的

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特点之一就是专业技术人才、天才主要靠引进，而它的经营人才则以培养为主。企业领军人才的培养是一把手的责任，是企业家的责任。从这点看，李健熙是一个好校长，是致力于并善于发现和培养具有商业领袖人才的企业家。李健熙注重经营人才的培养和开发，尤其是培养面向未来新兴产业战略所需要的人才。三星为了培养出一名面向未来的人才，舍得花费20年、30年的工夫，不吝惜金钱从多方面对其进行教育培养，以保证复合型人才的生成。在人力资源的培训与开发上三星的投入大约占销售额的1%左右，每年纯培训投入约8200万美元。公司年人均受训时间为186小时，人均培训支出额约1800美元，相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国大中型企业的两倍。为使领军型经营人才脱颖而出，三星内部建立了完善的靠系统培养人才的机制，有自己的人力资源开发基地，其人才培养由三个模块组成：一是传递三星的文化、价值体系，对经营人才来讲，首先是企业文化的传承者；第二是培养三星未来的领导者，对于三星未来的产业，人才要打提前量，为未来企业发展储备人才；第三是培养三星国际化竞争能力，进行全球化视野的培养。领导力开发是人才研究院的核心任务，三星的领导力培养分为五个级别，是一套领导人才培养开发的体系，从基层领导、到中层领导再到高层领导，一直到企业的ceo。这套体系使领导人才能力开发依靠的是系统，不是单一的项目。

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人力资源管理定义

是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。

（二）三星独特人力资源模式

1、坚持"人才第一"理念

“人才第一”是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。三星集团将选拔人才看作经营好企业的根本，推行“责任经营制”和“因才适用”的原则。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一，三星被韩国企业界誉为“人才学校”。在三星训练中心里，悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一”的匾额。在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重

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任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。

2、善于使用天才、奇才、个性人才

面对知识经济的挑战，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位任务。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的"准天才"级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星人力资源管理的另外一个特点是善用"个性"人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常

3、人员的招聘与配置

三星集团将选拔人才和配置人才看作经营好企业的根本。在人员的选拔和招聘环节，从1994年开始，招聘员工时取消了学历限制。三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘”而是客观地评价人的能力与业绩。恰恰是这“三缘”，乃是过去韩国企业用人的一大羁绊。三星采用考试取材的招聘制度。三星的公开招聘，采用笔试和面试结合，而且更看重面试。通过面试来考察一个人的能力和品德，笔试成绩和面试成绩的比例为3:7。据说，面试时，前任董事长李秉吉每每亲临现场，从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年时间里李秉吉

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先生都要亲自与百名应聘者面谈。后来面试的权利逐渐下放，一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。新进职员必须考试录用，各级管理干部更是如此。

在高层及高技术人才的任用上，三星采用“吸纳天才用怪才”的办法，三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也能因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。除此之外，三星还非常敢于使用个性很强的人才。这样的人才整体看起来不算十分优秀，通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但在三星看来，自古才俊大都傲世独立，他们在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人，一旦扬长避短，便可担当大任。

对于中层管理者的选拔和任用，三星采取的是“能者居之”的办法。为了“广阔的发展空间引进人，用活人才，留住人才”，三星在选择干部时，并不迷信“外来的和尚好念经”的观点，而是着眼于公司内部，进行内部选拔。公司常常做出看似“出人意料”的任命决定，果断起用人们眼中的“小人物”、“小职员”、甚至有“劣迹”的员工。在三星集团，生产工人、业务技术员出身的科长、部长、经理，甚至总经理，都大有人在。

三星的这一套员工的招聘和配置办法，让企业拥有了跳跃式发展的能力和潜力，并与此同时不缺乏稳定性。是企业

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的人力资源步入良好的发展轨道。

（三）三星的员工培训体系

1、重视培训

在世界500强中，三星既以高科技著称，也以重视培训文明。1957年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。据统计，全球三星员工平均每年享有12天的培训。公司有一套完整的培训体系，针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。每个三星人每年必须在三星自己的学校里进行16天的培内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练，包括英语、汉语、日语、德语等方面。

2、按需培训人才

初入三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融入三星大家庭。三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。入社教育比新兵教育训练还严格,从上午5时50分开始,到晚上9时为止,排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质

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提高。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后,最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后,新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人”。每一位新来的“员工”经过培训后都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我”的信念。李秉哲训练新员工有一绝招，即在训练结束前，交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头推销，把货卖掉了才能回来，这样可以提高他们的推销能力以及适应生活能力。工作三年以上的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训，归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。例如，三星电子每年选400名在公司工作满3年以上的职员，给他们足够的费用，送他们出国。在国外的一年时间里没人过问。李健熙只是期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。这些人回到韩国呆上几年后，将返回他们专攻的国家，去推销三星电子的产品。为了实现这个为时五年的计划，三星电子将花费1亿美元培养2000名年轻的管理人员。这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。三星集团特别重视对高层管理人员的培训，专门创办了“ceo学校”。这所学校旨在让集团所

有850名经理们接受6个月的重新教育，其中3个月在韩国，3个月在海外，后者主要在于强化外语学习。李健熙

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禁止ceo学校的学生在国外时乘坐飞机，他们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行为的是让他们对所到国有更深切的体验。

三星集团的员工培训卓有成效。被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星集团的人力开发院之后感慨，三星已经走在了人才培养的前面。

3、“能力主义”考核系统

三星的人力资源管理的最大特色，是按员工能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。如:三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%,其余75%是按照股价上升率和效益性指标eVa，对照目标的成果率等每年做出决定。

（四）三星的管理与薪酬机制

1、激励制度——赏罚分明

在激励制度上，三星集团贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出a、b、c三个类型27个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级，那就能拿到相当于年薪300%的奖金，反之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。

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各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。例如，三星电子数字多媒体网络部社长从以理事的级别待遇进入后，历时15年，是一步一个台阶地升到社长职务的，而信息通讯部社长自1996年进入公司，前后短短五年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。20xx年三星电子提升未来发展战略集团的外籍顾问戴维德·斯蒂文为总部候补常务，并给予公司5000股优先股，开创了外国人担任三星电子总部高级官员的先河。公正的业绩评价是三星调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。

2、三星薪酬福利制度的设计

与李健熙“天才经营”理论如出一辙，它的高薪酬与高福利，并没造成“养懒人”的现象，也没导致诺基亚那样由于过度的福利制度致使员工缺乏创新和持续奋斗精神。三星薪酬福利体系的神秘特点，概括有四方面体现。

首先，三星坚持人力资本优先，“信赏必赏”。对人才舍得投资，而不是将高薪和福利当作是成本,而是资本。三星倡导信任员工，信任员工的前提就是给他们高薪高福利,首先承认人力资本的价值。李健熙提倡“信赏必赏”，认为“企业业绩不佳时，对于人才不能指责，而要嘉奖，这才能让他鼓起勇气，创造出两三倍的成果”。“信赏必赏”，是三星在人才经营上最核心的。

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其次，以“能力成果主义”为薪酬制度之魂。三星的年薪和奖励分为两个部分的内容：组织评价和个人评价。组织评价与个人评价交互作用，共同决定员工获得的奖励、成果年薪

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三星管理制度

篇一：三星的会议制度

三星的会议制度德鲁克在《卓有成效的管理者》里面说：凡是会议过多，一定是管理出了问题，会议营运管理能体现一家公司的管理水平。九十年代三星崛起，李健熙发起“三星会议文化改良”，建立良好的会议文化，摒弃官僚作风。

一、凡是开会，必有准备

在三星，“永远不开没有准备的会议，会议的最大成本是时间成本，会议没有结果就是对公司的犯罪，没有准备的会议就等于是一场谋杀”。所以，在三星重大的会议有事前检查制度，“没有准备好的会议必须取消”。与会人员要提前看材料并做好准备，不能进了会议室才开始思考。

二、凡是会议，必有主题

在三星，“开会必须有明确的会议目的，在会议准备的ppt前三页ppt必须显示会议主题”。没有主题和流程的会议，就好比让大家来喝茶聊天，浪费大家的生命。会议的主题，

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要事先通知与会人员。

三、凡是会议，必有纪律

在三星，每次会议都会设一名“纪律检查官”（一般由主持人担任）。在会议前宣布会议纪律，对于迟到要处罚，对于会议上不按流程要提醒，对于发言带情绪要提醒，对于开小会私下讨论的行为要提醒和处罚，对于会议上发恶劣脾气和攻击他人的行为要处罚。

四，凡是会议，必有议程

在会议之前明确会议议程，会议运营人员要在会前把会议议程书面发给参加会议人员，使他们能了解会议的目的、时间、内容，使他们有充分的时间准备相关的资料和安排好相关工作，每一项讨论必须控制时间，不能海阔天空，泛泛而谈。丘吉尔说：给我五分钟发言，我要提前一个星期准备；给我十分钟发言，我要提前两天准备；给我一个小时发言，我就可以不用准备。

五、凡是会议，必有结果

开会的目的是解决问题，会议如果没有达成结果，将是对大家时间的浪费。所以，每一个与会人员都要参与到议程中来，会议监督官有权打断那些偏离会议主题的冗长发言，会议时间最好控制在1.5-2小时以内，太长的会议会超过人的疲劳限度。会议主持人要设置时间提醒。会议决议要形成

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记录，并当场宣读出来确认。没有确认的结论，可以另外再讨论。达成决议并确认的结论，马上进入执行程序。

六、凡是开会，必有训练

在三星，“培训是节约时间成本的投资”，让员工快速成长，培养员工，让员工减少犯错，提高技能，这一切，从本质上来说也就是提高了时间价值。在三星，有专门针对如何开会的培训，对每个层级的员工都有足够的会议训练，训练内容：如何开会、如何主持、如何记录、如何追踪、如何对待会议上的分歧、如何会场汇报等，通过这些必要的会议训练，让会议变得高效。

会议难免有意见不一或争论，如果处理不好，就会影响会议效果，适当注意一些艺术和技巧，就可以化险为夷。例如要尽量做到会议上公开表扬，私底下批评；在会议上就事论事，对事不对人；争论时要尊重别人，不可恶意批评别人；对他人的意见如果表示赞同就公开表示你的称赞；对意见不同者也要注意措辞，不要伤了别人自尊；不可恶意批评他人，不要伤了别人自尊，特别是有上级人员参加时更要注意，不能为了表现自己而贬低别人。有时候要采取民主集中模式，开放心胸，容纳意见，不要被自己先前的立场所左右；不要将你的结论强加于人。如果要公布的是既定政策、决定，就要在事前说明不容讨论，需要与会人员讨论的一定不能是既定决议。

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七、凡是开会，必须守时设定时间，准时开会，准时结束。准时开会，准时结束，其实也是尊重别人的时间。开会一定要准时，并要求对每一个议程设定大致的时间限制，一个议题不能讨论过久，如不能得出结论，可暂时放一下避免影响其他议题，如果某个议题必

须要有结论，会前要通知与会人员。

八、凡是开会，必有记录

要有准确完整的会议记录，每次会议要形成决议，各项决议要有具体的执行人员及完成时限，如果此项决议需要多方资源，一定要在会议记录中明确说明，避免会后互相推诿，影响决议完成。有些管理人员经常犯的错误就是会议没有形成决议，导致会议的作用没有体现出来，更让一些管理人员误认为开会没有意义，直接影响其不想主持会议或者参加会议。

九、凡是会后，必有追踪

“散会不追踪，开会一场空”，加强稽核检查，建立会议事后追踪程序，会议的每一项决议都要有跟踪、稽核检查，如有意外可及时发现适时调整，确保每项会议决议都能够完成。

十、会议公式

开会+不落实=0

布置工作+不检查=0

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抓住不落实的事+追究不落实的人=落实

十一、高效会议原则

凡是会议必有主题；凡是主题必有议程；凡是议程必有决议；凡是决议必有跟踪；凡是跟踪必有结果；凡是结果必有责任；凡是责任必有奖惩；凡是奖惩必须透明。

篇二：公司管理制度汇编

浙江三星热电有限公司

印章管理制度浙江三星热电有限公司企业标准q/xz-xz/002-20xx

公司各类印章的制发、保管和使用管理按本制度执行。

一、公司印章的定义

本制度所指的印章是指在公司的发文、合同、财务凭证和资料等与公司权利义务有关的文件上，以公司名义证明其权威作用而使用的印章。

二、印章的制发

1、公司印章由公司行政负责向有关部门办理印章的审批与委托刻制工作。

2、所有公司印章必须由行政部办理登记备案后方可交印章使用部门，并办理相关的印章移交手续。

三、印章的保管

1、公司章由公司行政部负责保管。

2、公司合同专用章由公司合同管理职能部门负责保管。

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3、公司财务专用章由公司财务部负责人保管。

4、银行结算用的公司法人代表印鉴章由公司财务部出纳负责保管。

5、公司各部门印章由部门负责人负责保管。

四、公司印章的使用

1、公司印发的文件盖章，凭发文原稿及发文签发领导的签名盖章。

2、各类报表、公文、办理证照等盖章，凭分管领导审核签字后盖章。

3、所有合同协议盖章，凭合同审核后经总经理或总经理授权签名后盖章。

4、办理贷款、担保等手续的盖章必须经公司法人代表签字后盖章。

5、公司公章、合同章原则上在公司办公室使用，不携带外出使用。确因工

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作需要必须将公章合同章携带外出使用，需经公司领导批准后，由使用印章专人携带印章外出使用。

6、印章保管人应认真做好印章的保管工作，确保印章谨慎、安全地使用。

7、公司出具介绍信、证明及员工因私原因盖章，由公

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司分管领导批准后盖章。

8、非常规性盖章，由公司总经理或法人代表审批签字后盖章，同时盖章后复印留底备查。

五、公司部门印章的使用

1、公司部门印章只限在公司内部的单证上加盖使用，一律不得对外使用。

2、加盖部门印章需经部门负责人批准同意。

六、有关事项

1、加盖公司公章和合同专用章必须先批准后登记、盖章。因特殊原因尚未办理审批手续急需盖章的，可电话请示有关领导获准后盖章，后补办相关手续。

2、公司和部门的各类印章的保管人是印章安全使用的最终责任人，所有不遵守本制度私自盖章所引起的责任和后果，由当事人承担。

浙江三星热电有关公司印章使用登记表

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工作例会制度浙江三星热电有限公司企业标准q/xz-xz/002-20xx

为提高公司管理水平，增强各项工作的计划性，公司实行工作例会制度，通过工作例会确定各项工作任务和目标，促进公司上下之间和部门之间的交流与沟通，使公司的各项工作在规范化和制度化管理下有条不紊的进行。公司工作例

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会按本制度执行。

一、总经理工作例会、

1、召开会议时间：每月定期和不定期召开总经理工作例会，会议时间根据公司工作具体情况另行通知。

2、参加会议人员：总经理、副总经理、总工程师、副总工程师和各部门主管。

3、会议主题：

（1）根据公司董事会等有关会议的决议和精神，研究和决定公司工作实施计划。

（2）各部门汇报生产和工作情况，分析生产和工作中存在的问题，提出解决问题的方案。

（3）总经理通报公司各项工作的进展情况和布置下一阶段工作计划。

4、会议主持：会议由总经理主持。

5、会议记录：行政部负责会议记录，根据需要起草会议纪。

二、每周工作例会

1、召开会议时间：公司根据工作情况原则上每周召开一次工作例会，一

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般情况下在每周一上午召开。

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2、参加会议人员：总经理、副总经理、总工程师、副总工程师和部门主管及相关人员。

3、会议主持：会议由总经理主持，或总经理委托副总经理主持。

4、会议主题：

（1）部门汇报上周工作进展情况。

（2）部门之间进行工作交流。

（3）对公司和部门的工作提出建议。

（4）总经理点评和布置各项工作。

三、会议纪律

1、参加会议人员应按时到会，认真参加会议。

2、参加会议人员在会议上要畅所欲言，各抒已见，允许有不同意见保留，一旦会议形成决定，个人必须服从会议决定。

3、参加会议发言人员力求简明扼要，针对性强，会议时间尽可能简短。

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合同管理制度浙江三星热电有限公司企业标准q/xz-xz/002-20xx

根据《中华人民共和国合同法》的规定，为加强公司的合同管理，公司所有合同管理按本制度执行。

一、合同形式

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公司对外所签订的合同形式包括：合同、协议、意向书、承诺书等具有法律约束力的文件。签订的合同必须严格遵守国家法律和政策的规定，不得利用合同进行违法行为。

二、签订合同的权限

1、公司及所有部门对外签订合同，都必须以公司的名义签约。

2、公司及所有部门对外签订合同一律经公司总经理签名（或经总经理许可）及加盖合同专用章后生效。

3、受委托人在《法人委托书》授权范围内可代表公司对外签订合同。

三、签订合同的范围

公司所有合同，根据不同的内容由归口部门负责拟定合同，归口拟定合同范围如下：

1、生产各分场：与项目建设和生产运行相关的勘察、设计、建设、设备、安装、技术、设备维修、服务等合同。

2、生产部门：与经营生产经营相关的产、供、销、加工、存储、运输供应及销售部门合同。

3、财务部：与公司相关的筹资、保险、质押、咨询、评估、审计等合同。

4、行政部：与劳动用工、社会保险、员工福利、房产管理及公司行政管理

篇三：三星人力资源管理特色

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三星公司人力资源管理

班级：信管131

学号：20xx0214120

姓名：魏申申

三星人力资源管理特色

在日益激烈的市场竞争中，现代企业的人力资源正以它特有的价值，成为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的可持续性发展具有决定性的重要意义。在这方面，三星集团具有独特的表现。

（一）三星公司

三星之所以能够在强手如林的大企业中脱颖而出，之所以能够在1997年爆发的“亚洲金融风暴”中逃过劫难，并在世纪之交实现“后来居上”，显然与其“变革”理念和技术创新的实施战略有着密切的关系，但更为重要的是与集团独特的人才理念与人才战略有关。三星的核心竞争力主要来源于其优秀的人力资本管理能力。

李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。知,要相当了解自己工作的基础技术。行,付诸行动。用,把工作分派给下属。训,指导下属。评,正确地评断成果。“疑人勿用,用人勿疑”。如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。经营性人才是企业的第一战略性人力资源。三星人才策略的

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特点之一就是专业技术人才、天才主要靠引进，而它的经营人才则以培养为主。企业领军人才的培养是一把手的责任，是企业家的责任。从这点看，李健熙是一个好校长，是致力于并善于发现和培养具有商业领袖人才的企业家。李健熙注重经营人才的培养和开发，尤其是培养面向未来新兴产业战略所需要的人才。三星为了培养出一名面向未来的人才，舍得花费20年、30年的工夫，不吝惜金钱从多方面对其进行教育培养，以保证复合型人才的生成。在人力资源的培训与开发上三星的投入大约占销售额的1%左右，每年纯培训投入约8200万美元。公司年人均受训时间为186小时，人均培训支出额约1800美元，相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国大中型企业的两倍。为使领军型经营人才脱颖而出，三星内部建立了完善的靠系统培养人才的机制，有自己的人力资源开发基地，其人才培养由三个模块组成：一是传递三星的文化、价值体系，对经营人才来讲，首先是企业文化的传承者；第二是培养三星未来的领导者，对于三星未来的产业，人才要打提前量，为未来企业发展储备人才；第三是培养三星国际化竞争能力，进行全球化视野的培养。领导力开发是人才研究院的核心任务，三星的领导力培养分为五个级别，是一套领导人才培养开发的体系，从基层领导、到中层领导再到高层领导，一直到企业的ceo。这套体系使领导人才能力开发依靠的是系统，不是单一的项目。

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人力资源管理定义

是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程。

学术界一般把人力资源管理分八大模块或者六大模块：1、人力资源规划；2、招聘与配置；3、培训与开发；4、绩效管理；5、薪酬福利管理；6、劳动关系管理。诠释人力资源管理六大模块核心思想所在，帮助企业主掌握员工管理及人力资源管理的本质。

（二）三星独特人力资源模式

1、坚持"人才第一"理念

“人才第一”是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。三星集团将选拔人才看作经营好企业的根本，推行“责任经营制”和“因才适用”的原则。李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一，三星被韩国企业界誉为“人才学校”。在三星训练中心里，悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一”的匾额。在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。如果你无法信任这个人的话，就不要将重

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任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。

2、善于使用天才、奇才、个性人才

面对知识经济的挑战，三星的“人才经营”新战略是：注重吸纳“天才”；善用“个性”人才；敢用奇才、怪才。掌握“天才”或“天才级”人才是人才战略的首位任务。三星目前已拥有不少具有世界一流技术水平的"准天才"级人才和一大批企业首脑、技术专家和专业经营者，正是这些人才支撑起了三星的大厦。三星人力资源管理的另外一个特点是善用"个性"人才。所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人。这样的人通常

3、人员的招聘与配置

三星集团将选拔人才和配置人才看作经营好企业的根本。在人员的选拔和招聘环节，从1994年开始，招聘员工时取消了学历限制。三星集团坚持摈弃“三缘”用人才，就是在聘用员工时不看“学缘”、“地缘”、“血缘”而是客观地评价人的能力与业绩。恰恰是这“三缘”，乃是过去韩国企业用人的一大羁绊。三星采用考试取材的招聘制度。三星的公开招聘，采用笔试和面试结合，而且更看重面试。通过面试来考察一个人的能力和品德，笔试成绩和面试成绩的比例为3:7。据说，面试时，前任董事长李秉吉每每亲临现场，从开始实行公开招聘制度到1978年的20多年时间里李秉吉

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先生都要亲自与百名应聘者面谈。后来面试的权利逐渐下放，一般选拔一些阅历丰富的人担任面试委员。新进职员必须考试录用，各级管理干部更是如此。

在高层及高技术人才的任用上，三星采用“吸纳天才用怪才”的办法，三星一直坚持在不同部门大胆任用多种类的人才，甚至曾经做过电脑黑客的程序高手也能因为技术出众而被聘请进公司从事开发工作。除此之外，三星还非常敢于使用个性很强的人才。这样的人才整体看起来不算十分优秀，通常不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多企业经营者对其不喜欢，不爱用。但在三星看来，自古才俊大都傲世独立，他们在特定方面兴趣浓厚，才能超人，能够在所在领域独树一帜的人，一旦扬长避短，便可担当大任。

对于中层管理者的选拔和任用，三星采取的是“能者居之”的办法。为了“广阔的发展空间引进人，用活人才，留住人才”，三星在选择干部时，并不迷信“外来的和尚好念经”的观点，而是着眼于公司内部，进行内部选拔。公司常常做出看似“出人意料”的任命决定，果断起用人们眼中的“小人物”、“小职员”、甚至有“劣迹”的员工。在三星集团，生产工人、业务技术员出身的科长、部长、经理，甚至总经理，都大有人在。

三星的这一套员工的招聘和配置办法，让企业拥有了跳跃式发展的能力和潜力，并与此同时不缺乏稳定性。是企业

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的人力资源步入良好的发展轨道。

（三）三星的员工培训体系

1、重视培训

在世界500强中，三星既以高科技著称，也以重视培训文明。1957年,三星集团成为韩国第一个通过公开考试甄选人才的企业。三星还设立了自己的培训中心人员一旦被录取,就会对其投入大量的资金进行培训。据统计，全球三星员工平均每年享有12天的培训。公司有一套完整的培训体系，针对管理职、销售职、生产职按不同层次还有很多课程。每个三星人每年必须在三星自己的学校里进行16天的培内容包括企业精神教育、谈判管理等技能培训、新知识新科技讲座、外语、计算机知识、国外经济动向等。为了晋升每位经理还必须到一所三星学校学习追加课程的训练，包括英语、汉语、日语、德语等方面。

2、按需培训人才

初入三星的员工要进行公司文化、公司制度以及人际沟通、礼貌礼仪等培训，使其能尽早融入三星大家庭。三星员工对三星充满了感情,而三星员工忠诚度高的最大原因,源自三星一个月的入社教育。所有新员工都要接受4周的入门教育。入社教育比新兵教育训练还严格,从上午5时50分开始,到晚上9时为止,排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。第一周教育的重点是作为社会人的素质

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提高。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后,最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后,新职员就发生了很大的改变——脱胎换骨成了所谓的“三星人”。每一位新来的“员工”经过培训后都会牢牢地树立起“我就是三星、三星就是我”的信念。李秉哲训练新员工有一绝招，即在训练结束前，交给学员每人两件三星产品，用汽车把他们送到乡下，让他们分头推销，把货卖掉了才能回来，这样可以提高他们的推销能力以及适应生活能力。工作三年以上的核心员工将分别被派往韩国进行半年或一年的专门培训，归国后将担负起骨干员工和现地领导的重任。例如，三星电子每年选400名在公司工作满3年以上的职员，给他们足够的费用，送他们出国。在国外的一年时间里没人过问。李健熙只是期望他们回国时能对驻在国的语言和文化有相对详实的了解。这些人回到韩国呆上几年后，将返回他们专攻的国家，去推销三星电子的产品。为了实现这个为时五年的计划，三星电子将花费1亿美元培养2000名年轻的管理人员。这是将传统资本转化为知识资本的典型案例。三星集团特别重视对高层管理人员的培训，专门创办了“ceo学校”。这所学校旨在让集团所

有850名经理们接受6个月的重新教育，其中3个月在韩国，3个月在海外，后者主要在于强化外语学习。李健熙

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禁止ceo学校的学生在国外时乘坐飞机，他们只准乘坐小汽车、公共汽车或列车旅行为的是让他们对所到国有更深切的体验。

三星集团的员工培训卓有成效。被誉为全球第一职业经理人的杰克·韦尔奇在参观完三星集团的人力开发院之后感慨，三星已经走在了人才培养的前面。

3、“能力主义”考核系统

三星的人力资源管理的最大特色，是按员工能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。如:三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%,其余75%是按照股价上升率和效益性指标eVa，对照目标的成果率等每年做出决定。

（四）三星的管理与薪酬机制

1、激励制度——赏罚分明

在激励制度上，三星集团贯彻“按能力区分人才，凭业绩回报人才”的原则，强化对员工的日常考核，按实际工作业绩确定年薪，形成赏罚分明的激励机制。部门工作评价每半年进行一次，按实际收益、资金流动量、每周利润率等因素综合考虑后评价出a、b、c三个类型27个级别。根据评价结果，如果获得最优秀的等级，那就能拿到相当于年薪300%的奖金，反之，如果被评为最末的等级，这意味着可能一分钱都拿不到。

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各部门主管的提升，也是根据工作成效决定，有的快有的慢。例如，三星电子数字多媒体网络部社长从以理事的级别待遇进入后，历时15年，是一步一个台阶地升到社长职务的，而信息通讯部社长自1996年进入公司，前后短短五年就登上了社长宝座。为三星电子每年创利最多的骨干人才们大部分都是快马加鞭地疾驰在通向成功的大道上。20xx年三星电子提升未来发展战略集团的外籍顾问戴维德·斯蒂文为总部候补常务，并给予公司5000股优先股，开创了外国人担任三星电子总部高级官员的先河。公正的业绩评价是三星调动工作积极性，激发人才潜能的有效手段。

2、三星薪酬福利制度的设计

与李健熙“天才经营”理论如出一辙，它的高薪酬与高福利，并没造成“养懒人”的现象，也没导致诺基亚那样由于过度的福利制度致使员工缺乏创新和持续奋斗精神。三星薪酬福利体系的神秘特点，概括有四方面体现。

首先，三星坚持人力资本优先，“信赏必赏”。对人才舍得投资，而不是将高薪和福利当作是成本,而是资本。三星倡导信任员工，信任员工的前提就是给他们高薪高福利,首先承认人力资本的价值。李健熙提倡“信赏必赏”，认为“企业业绩不佳时，对于人才不能指责，而要嘉奖，这才能让他鼓起勇气，创造出两三倍的成果”。“信赏必赏”，是三星在人才经营上最核心的。

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其次，以“能力成果主义”为薪酬制度之魂。三星的年薪和奖励分为两个部分的内容：组织评价和个人评价。组织评价与个人评价交互作用，共同决定员工获得的奖励、成果年薪

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