2024年2月5日发(作者：拱丰)

华为的跨国战略分析

摘要：经济全球化的迅速发展和国际化竞争的日趋激烈，开拓国际市场已经成为越来越多国内通信设备制造商的必然选择。华为作为中国通信设备制造商成功进行国际化的典型代表之一，具有很高的研究价值。本文对华为公司跨国战略的选择进行分析，探讨该公司跨国经营过程中遇到的机遇与挑战，并总结对中小企业跨国经营的启示。

关键词：跨国战略；机遇；挑战；启示

在经济全球化迅速发展和国际化竞争日趋激烈的今天，众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途。华为作为具有代表性的典型案例，他的真正目的在于和跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力。

一、本文从华为跨国战略分析出发，分析华为在当前日益激烈的国际竞争环境下所面临的机遇与挑战及对已经和即将实施跨国战略的中国企业提供重要的实证参考。

二、华为概况

华为技术有限公司于1987 年在中国深圳由任正非创建。华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。华为紧紧围绕客户需求进行不断创新，真诚与合作伙伴开展互信合作，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。至今，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2013年，华为就第三次入围世界500强，排名第315 1

位。

华为经过10多年的努力拓展，已经初步成长为一个全球化公司。在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

三、华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

四、跨国战略分析

在1996年，华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品，开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。

（一）华为能成为中国民营企业的佼佼者，一路披荆斩棘用三招奠定了海外市场。

第一招：借船出海

华为和3Com于2003年11月正式成立合资公司。公司主要面向全球企业用 2

户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。在全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。华为借助3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，节省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。2004年，华为3Com数据通信产品销售额增长了100%，大步走向国际化。

第二招：自主研发＋拿来主义

华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。华为刚刚起步时，得不到与国际巨头平等对话进行合作的机会，选择将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中，取得了成功。C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场。

华为一直坚持自主研发，也通过其他途径获得技术进步——拿来主义是华为使用最多的一招。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。华为通过收购获取必要的技术积累，降低研发成本，集中精力攻克核心技术。

第三招：与竞争对手“手拉手”

华为先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场。

（二）为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作， 3

包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

（三）在华为的国际化过程中，华为因地制宜，循序渐进，没有盲目的海外建厂，对外投资根据不同地区的情况，采取了针对性的战略方式来进入国际市场。

1、直接出口

这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场的华为是最适合的，从国内派遣到国际市场的骨干销售人员，通过艰苦努力，为华为进军国际开拓了一个好的起点。华为逐渐在海外建立起分支机构，由最初的海外业务全由国际部负责，发展到几个大的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。

2、OEM和国际间的战略合作（合资）

在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打开发达国家市场。

3、海外投资与并购（独资）

在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技术的自主知识产权。

（三）华为跨国战略的优劣势分析

1、 低成本优势

华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。随着经济的发展，中国日渐成为世界制造中心，这使华为在设备制造方面有较大的成本优势。另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出 4

规模经济优势。与发达国家相比，中国大量低廉的知识型人才，使得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。

2、后发优势

华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。

3、不断增强的技术研发能力

华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势，最终使华为拥有许多具有自主知识产 权的核心技术，使产品在国际化上真正具有竞争优势。

4、国际化标准的企业文化和管理

华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，采用国际先进的管理理念来改造企业管理，例如聘请德国 H A Y 公司做人力资源顾问，德国国家应用研究院做质量管理，还有普华永道做财务顾问，从而建立起国际先进企业管理体系。同时，内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式。通过长期不断的努力，华为形成了很好的企业文化。

5、品牌国际化

华为科技在低价格的产品方面知名度最高，而且在服务和技术支持方面也有很好的声誉。

然而，华为公司国际化存在着一些制约因素：

一是国家对电信公司“走出去”缺少明确的、系统化的推动政策和切实有 5

效的鼓励手段，缺少必要的保护措施和国际市场的法律支持，华为可能承担的风险和融资成本会高于国有公司；

二是由于我国在知识产权使用、保护及对国内公司的法律支持上仍缺少系统的规则，华为公司在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠；

三是恶劣的市场环境将可能引发公司严重的经营危机；

五、四是管理水平和资本运作的国际化是华为实现国际化的重中之重等问题。

六、机遇与挑战

（一）机遇

企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。根据权威预测，在未来几年内，全球企业业务 市场规模将不断扩大，远远高于其他业务领域。因而调整公司业务架构，推出有竞争力和差异化的解决方案并尽快在企业业务市场进一步提升华为品牌的认知度。

转型阶段的华为不断开拓多元化市场，这是其调整公司业务架构，探寻新的利润增长点的大好契机。

（二）华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但若利用得当，这些都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。

（三）挑战

第一，当前通信行业逐渐饱和，企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电信设备商的长期发展。为应对未来市场竞争，华为可能面临业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。

6

第二，在目前全球经济，特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下，贸易保护主义抬头。欧盟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的 45 家企业发起“337 调查”等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。

第三，电信产业对一国而言，属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间。

七、第四，目标市场政策与国家坏境的不稳定，国际化业务存在风险。华为的主要国际市场还是集中第三世界国家和新型发展中国家，这些国家或区域由于市场机制的不健全或不完善，国家的政治、政权的稳定，国民的普遍素质不高，宗教的影响严重，普遍的存在经济环境、制度恶劣、国家政权动荡、政策法规不稳定、国民动乱等企业发展产生不利影响的因素。

八、对中小企业的启示

通过对华为公司跨国战略的分析，得到以下对中小企业跨国经营的启示。

作为中小企业而言,应树立全球化的企业发展战略,培养全球化思维方式是中小企业走向跨国经营的第一步。全球范围内所有成功的跨国公司，都具有必不可少的一点共性，那就是他们一定具备超乎寻常的战略意识与国际眼光。现在对于中小企业最重要的就是在机会来临之前做好迎接挑战的准备，就像华为一样有意识的培养全球化的战略眼光、制定国际化战略，并逐步开始有计划的进行探索。

中小企业在确定要进行国际化之后，第一件要做的事就是根据自身的条件因素和发展需要，以及企业的整体战略目标，来选择企业发展所要进入的国家 7

和区域市场。虽然从整体上看,我国中小企业无论在技术创新方面还是企业规模、经营管理等方面与世界成熟的跨国企业都还处于弱势地位,但在国际化的发展中还是具有一定的竞争力的，并可以通过在路径的这几选择上来弱化这些矛盾，成功进入全球化时代。

我国的中小企业不仅仅需要拥有长远的俯视全球的战略思想和意识，也不仅仅需要企业拥有极具合适自己的、契合实际的国际化发展战略；更重要的是必须切实有效的提升企业的综合竞争力，大力推进企业的自身建设，勇于创新，积极开展自主创新和科技研发，赶超世界先进水平。在走出去的过程中，把握核心竞争优势是关键，传统的价格优势无法支撑企业在海外长久有效地发展。最后也要学会合作，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

参考文献：

【1】谢文新，严永怡；2010；华为公司国际化战略分析；国际工商管理（2010年09期）

【2】谭斌贤；2007；华为技术有限公司的国际化战略探析；西南财经大学

【3】杨楠；2013；华为技术有限公司国际化发展策略分析；辽宁大学

【4】田叶；2012；华为国际化战略分析及启示；管理理论及应用 （2012年04期）

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合同风险主要包括哪几类

风险主要分为两类，一是合同本身所带来的风险；二是合同履约过程的风险。

合同本身风险即合同条款形成的风险，主要包括，合同价格、结算方式、合同工期、工程款支付、洽商单及变更单、其他费用等风险。

合同价格风险。合同价格风险主要因采用固定总价合同形成的风险，该类型合同一般工程量相对明确，或有相对明确的图纸，施工单位根据现有图纸、资料在短期内进行报价。由于报价时间短，承包商无法详细计算工程量，尤其是二类费用通常只要按经验进行报价，错报、漏报现象时有发生。并且施工单位为了中标，不敢报高价，报价水平较低，承包商索赔机会小，亏损风险大。该类型合同阶段简单，有利于业主控制投资，是近阶段业主采用的主要合同形式。

合同结算方式风险。合同结算方式风险主要包括合同中约定采用的定额及取费、结算总价降点率、结算件审核时间、结算件审核程序、结算件审减额扣款、合同外调价方法、结算争议解决方法等。在签订合同时施工单位一定要注意结算条款，尤其是要明确结算件审核时间，有的业主以没有约定结算时间在项目竣工后迟迟不给结算，有的业主要求结算实行三审或四审，或聘请外审，人为设置结算障碍，故意拖延结算时间，造成项目竣工后几年不能结算。

合同工期风险。合同工期是项目在合理施工组织条件下要达到的项目交工的日期，合同工期的制定要科学合理。由于业主原因一般项目工期都处于前松后紧状态，到工程后期业主为实现交工，一味压缩正常工期，不管前期受何种因素影响，都会采取强制手段，倒排工期，后门关死，往往造成施工单位进行赶工。 1

所以签合同时一定要明确主要工序里程碑控制点，并说明影响工期的条件，一旦工期延长要分清责任，由责任方负责全部责任。如合同中要明确土建与安装的交接时间，施工图纸到图时间，主要设备材料到货时间，交工验收标准等，以上因素是影响合同工期的主要因素。工程款支付条款中的风险。工程款的支付按时间划分大致可分为四个阶段，即预付款、工程进度款、最终付款和质量保修金。当前拖欠工程款已成为困扰施工企业的严重问题，垫资、带资施工的现象仍然十分普遍，这些都给施工企业的良性发展带来困难，同时对正常工期也受到影响，也是施工单位拖欠工资的主要原因。许多工程合同对这部分条款不甚明确，尤其是对工程款支付违约索赔条款约定不完整、不严密，不公平，给施工企业造成经济纠纷和经济损失。工程变更风险。由于工程项目的复杂性和工程项目施工的长期性，合同执行过程中经常涉及工程变更问题。如果承包商在施工中提出了关于设计更改、材料设备换用的合理化建议，经业主工程师同意，可以变更。但如未经工程部同意，擅自变更，即使是合理的，承包商也要对此赔偿损失，并且不顺延工期。在变更程序上的疏忽，容易导致业主的反索赔。

合同履约风险。合同履约风险即在合同执行过程中形成的风险，由于施工合同管理贯穿于项目管理的各个环节，因而履行施工合同必然涉及项目各项管理工作。施工合同一旦生效，项目的各个部门都要按照各自的职权，按施工合同规定行使权利履行义务，保证施工合同的圆满实现。合同履约风险主要包括：安全、质量、进度管理风险。安全风险主要包括违章罚款，重大安全事故的发生，为保证安全生产而增加的安全投入等造成的项目管理成本增加。质量风险主要包括执行规范标准，提高产品质量的投入，或重大质量事故造成的损失。进度风险主要包括为赶工而增加的成本投入。过程资料的确认与积累。施工单位对现场隐蔽工程，过程施工记录等见证资料要及时填报记录表格，并及时得到监理、业主的确认。索赔文件的上报与确认。施工单位对于与合同约定或报价不一致的事件要及时上报索赔文件，并在规定时间内得到监理、业主的确认。合同风险防范措施合同风险防范措施是降低合同签订和合同履约风险的重要环节，对施工单位实现项目管理目标起到事半功倍的效果，所以施工单位应加强 2

合同风险防范措施，合同风险管理主要涉及以下环节。投标报价阶段风险管理。

加强投标报价的管理工作，从源头降低合同履约风险，是提高投标中标率的关键，也是合同管理的重要内容。招标文件的评审。购买招标文件后，由招标投标部门牵头，组织各职能部门进行招标文件评审，由各只能部门对相应管理职责提出评审意见，主要针对招标文件中工期、安全、质量、进度、资金支付、结算条件、施工环境、材料设备供应、交工验收及税收等风险因素进行评审，再由招标投标部门收集汇总评审意见，组织评审组深入研究和全面分析风险因素，正确理解招标文件，吃透业主意图和要求，制定相应投标策略，尽可能在投标书中，在作出相应投标文件实质性条款的情况下作出有利的选择。同时招投标部门要深入了解发包人的资信、部门立项、施工许可手续、资金状况等其他重要信息。对于相对明确的风险要通过澄清文件让业主给予澄清。投标报价策略。风险越大，风险附加费越高。但是，风险附加费的增加必须要有一个增加范围，对于承包商来讲，风险附加费不宜定得过高，过高必然会提高投标价格，会降低竞争力。因此。施工企业一定要结合企业的管理水平，通过研究竞争对手和其他相关资料来确定具体的投标价格。

合同谈判阶段风险管理。对投标过程要对合同条款逐条进行认真研究，反复与招标单位进行磋商再做出相应承诺，合同文本尽可能采用《建设工程合同示范文本》。部分发包人提供的非标准示范文本合同书，往往条款不全、不具体、无针对性，缺乏对业主的权利限制性条款和对承包商保护性条款，要尽可能地修改完善。如果不修改，合同一旦签订，施工单位会隐含较大风险。对于关键合同要组成合同评审小组，对合同条款再次进行评审。在合同谈判过程中人员配备上，施工单位合同谈判人员既要懂工程技术，又要懂法律、经营、管理等方面的知识，有必要时组成专业的合同谈判小组。在谈判策略上，承包人应善于在合同中限制风险和转移风险，达到风险在双方中合理分配，这就要求承包商对于业主在何种情况下，可以免除责任的条款应研究透彻，做到心中有数，切忌盲目接受业主的某种免责条款，否则业主就有可以以缺乏法律和合同依据为借口，对承包人造成的损害拒绝补偿，并引用免责条款推卸法律责任， 3

使承包人蒙受严重经济损失。因此，对业主的风险责任条款一定要规定得具体明确。

总之，依据国家法律法规对施工合同管理具体规定，在合同谈判过程中进行有礼有节的谈判尤为显得重要。合同履约管理。由于施工合同管理涉及到施工企业生产经营的各个环节，因而履行施工合同必然涉及企业各项管理工作，施工合同一经生效，企业的各个部门都要按照各自的职权，按施工合同规定行使权利履行义务，保证施工合同的圆满实现。进行合同风险因素分析，并制定相应的防范措施。对于可预见的风险，要认真分析，制定专门的防范措施，落实到相关部门和责任人，并下发风险控制文件，随时跟踪事态的发展，力争最大可能的降低风险。组织部门有针对性的进行合同交底，对分析出的风险按管理部门进行交底，明确各部门管理重点，督促部门指导现场进行风险控制。一切生产经营活动以合同条件为依据，项目在组织生产经营时，一切活动以合同为依据，按照合同要求办事，按合同要求完善管理手续，避免与合同冲突的事件发生。

定期检查合同执行情况，在合同执行过程中要按期组织合同执行情况对接会，各部门对照合同检查执行情况，对产生的偏差进行分析，并采取措施纠正措施，防止有大的偏差。索赔管理在充满风险的建筑安装市场中，索赔是施工企业保护自身利益的一种方式。索赔不仅仅是费用上的补偿，它是一种正当的权利，是以法律和合同为依据的、合情合理的行为。我国建筑安装企业要想在国际建筑市场中分一杯羹，就必须改变“不懂索赔、不敢索赔、不会索赔”的现状。

以上就是“合同风险主要包括哪几类”的相关知识，希望大家能够多多了解，如果在以后遇到合法的权益被侵犯的情况，就可以通过法律武器来维护自己的合法权益。

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2024年2月5日发(作者：拱丰)

华为的跨国战略分析

摘要：经济全球化的迅速发展和国际化竞争的日趋激烈，开拓国际市场已经成为越来越多国内通信设备制造商的必然选择。华为作为中国通信设备制造商成功进行国际化的典型代表之一，具有很高的研究价值。本文对华为公司跨国战略的选择进行分析，探讨该公司跨国经营过程中遇到的机遇与挑战，并总结对中小企业跨国经营的启示。

关键词：跨国战略；机遇；挑战；启示

在经济全球化迅速发展和国际化竞争日趋激烈的今天，众多跨国公司忙着向中国进行大规模战略转移，中国的本土企业纷纷走出国门，走向世界，开始其国际化的旅途。华为作为具有代表性的典型案例，他的真正目的在于和跨国公司的巨头企业争夺全球市场份额，确立国际核心竞争力。

一、本文从华为跨国战略分析出发，分析华为在当前日益激烈的国际竞争环境下所面临的机遇与挑战及对已经和即将实施跨国战略的中国企业提供重要的实证参考。

二、华为概况

华为技术有限公司于1987 年在中国深圳由任正非创建。华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。华为紧紧围绕客户需求进行不断创新，真诚与合作伙伴开展互信合作，产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。至今，华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。在2013年，华为就第三次入围世界500强，排名第315 1

位。

华为经过10多年的努力拓展，已经初步成长为一个全球化公司。在海外设立了22个地区部，100多个分支机构。在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了17个研究所，每个研发中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步。

三、华为还在全球设立了36个培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。全球范围内的本地化经营，不仅加深了华为对当地市场的了解，也为所在国家和地区的社会经济发展作出了贡献。

四、跨国战略分析

在1996年，华为确定了全球化战略，决定进入国际市场，主要提供以宽带交换机为核心产品的“商业网”产品，开始了国际化的征程。但是对于当时的华为来说，除中国外，全球所有的国家和客户，所有的文化和环境，都是陌生的。更为不利的是，当时世界上的许多国家对中国并不了解，对当时中国的通信厂家更是一无所知，在这样的背景下，华为开拓国际市场的艰辛可想而知。华为的国际化策略主线同国内的“农村包围城市”路线相似，选择先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。

（一）华为能成为中国民营企业的佼佼者，一路披荆斩棘用三招奠定了海外市场。

第一招：借船出海

华为和3Com于2003年11月正式成立合资公司。公司主要面向全球企业用 2

户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。在全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。华为借助3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，节省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。2004年，华为3Com数据通信产品销售额增长了100%，大步走向国际化。

第二招：自主研发＋拿来主义

华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。华为刚刚起步时，得不到与国际巨头平等对话进行合作的机会，选择将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中，取得了成功。C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场。

华为一直坚持自主研发，也通过其他途径获得技术进步——拿来主义是华为使用最多的一招。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。华为通过收购获取必要的技术积累，降低研发成本，集中精力攻克核心技术。

第三招：与竞争对手“手拉手”

华为先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场。

（二）为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作， 3

包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

（三）在华为的国际化过程中，华为因地制宜，循序渐进，没有盲目的海外建厂，对外投资根据不同地区的情况，采取了针对性的战略方式来进入国际市场。

1、直接出口

这种营销经验是最简单无疑对于初期踏入国际市场的华为是最适合的，从国内派遣到国际市场的骨干销售人员，通过艰苦努力，为华为进军国际开拓了一个好的起点。华为逐渐在海外建立起分支机构，由最初的海外业务全由国际部负责，发展到几个大的分布，逐渐建立起华为独有的海外营销体系。

2、OEM和国际间的战略合作（合资）

在发达国家华为采取了与当地知名企业合作，创建合资公司的方式打开发达国家市场。

3、海外投资与并购（独资）

在海外创立了众多的技术研发中心，达到全球范围内的人力资源优化配置，吸收优秀的技术研发人员，从而拥有了代表了国际先进技术的自主知识产权。

（三）华为跨国战略的优劣势分析

1、 低成本优势

华为的成本优势来自于制造成本与研发成本两个方面。随着经济的发展，中国日渐成为世界制造中心，这使华为在设备制造方面有较大的成本优势。另外中国巨大的市场容量，使得占领大部分市场的华为在制造规模上可以体现出 4

规模经济优势。与发达国家相比，中国大量低廉的知识型人才，使得中国在研究开发领域有很强的潜在优势。

2、后发优势

华为充分利用后发优势，采用模仿和自主开发相结合的模式，以比较低的投入在短时间内开发出产品并以更低的价格参加市场竞争。

3、不断增强的技术研发能力

华为坚持以10%销售额投入到研发中去，利用“压强”原则，集中优势对关键技术进行攻关，使华为培育起强大的研发能力，逐步在某些技术领域建立起自己的技术优势，最终使华为拥有许多具有自主知识产 权的核心技术，使产品在国际化上真正具有竞争优势。

4、国际化标准的企业文化和管理

华为按照国际化标准来打造企业管理体制和文化，采用国际先进的管理理念来改造企业管理，例如聘请德国 H A Y 公司做人力资源顾问，德国国家应用研究院做质量管理，还有普华永道做财务顾问，从而建立起国际先进企业管理体系。同时，内部管理架构也出现较大的调整，以部门为管理结构的模式转为以业务流程为核心的管理模式。通过长期不断的努力，华为形成了很好的企业文化。

5、品牌国际化

华为科技在低价格的产品方面知名度最高，而且在服务和技术支持方面也有很好的声誉。

然而，华为公司国际化存在着一些制约因素：

一是国家对电信公司“走出去”缺少明确的、系统化的推动政策和切实有 5

效的鼓励手段，缺少必要的保护措施和国际市场的法律支持，华为可能承担的风险和融资成本会高于国有公司；

二是由于我国在知识产权使用、保护及对国内公司的法律支持上仍缺少系统的规则，华为公司在海外随时都可能受到第三国市场的技术歧视、排斥及知识产权问题的纠缠；

三是恶劣的市场环境将可能引发公司严重的经营危机；

五、四是管理水平和资本运作的国际化是华为实现国际化的重中之重等问题。

六、机遇与挑战

（一）机遇

企业业务市场与高端智能手机市场发展潜力巨大。根据权威预测，在未来几年内，全球企业业务 市场规模将不断扩大，远远高于其他业务领域。因而调整公司业务架构，推出有竞争力和差异化的解决方案并尽快在企业业务市场进一步提升华为品牌的认知度。

转型阶段的华为不断开拓多元化市场，这是其调整公司业务架构，探寻新的利润增长点的大好契机。

（二）华为拓展海外市场由于贸易保护主义等因素不断受挫，但若利用得当，这些都可以成为华为向世界宣传其品牌与企业形象的绝佳时机。

（三）挑战

第一，当前通信行业逐渐饱和，企业网和终端市场竞争激烈。传统通信领域的利润空间已经无法保证电信设备商的长期发展。为应对未来市场竞争，华为可能面临业务压缩、产业转移、成本提升、利润下降、市场开拓等压力。

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第二，在目前全球经济，特别是欧洲与美国经济不景气的大环境下，贸易保护主义抬头。欧盟对中国无线通讯设备发起反补贴和反倾销调查与美国将对包括华为在内的 45 家企业发起“337 调查”等，都使得华为的海外市场开拓之路困难重重。

第三，电信产业对一国而言，属于国家战略性的基础产业。这一关键领域的重大行为将在短期或长期运行中与国家利益相挂钩，其中伴随的国家意志，将通过各种表现形式和不同力度决定相关行为的利益空间。

七、第四，目标市场政策与国家坏境的不稳定，国际化业务存在风险。华为的主要国际市场还是集中第三世界国家和新型发展中国家，这些国家或区域由于市场机制的不健全或不完善，国家的政治、政权的稳定，国民的普遍素质不高，宗教的影响严重，普遍的存在经济环境、制度恶劣、国家政权动荡、政策法规不稳定、国民动乱等企业发展产生不利影响的因素。

八、对中小企业的启示

通过对华为公司跨国战略的分析，得到以下对中小企业跨国经营的启示。

作为中小企业而言,应树立全球化的企业发展战略,培养全球化思维方式是中小企业走向跨国经营的第一步。全球范围内所有成功的跨国公司，都具有必不可少的一点共性，那就是他们一定具备超乎寻常的战略意识与国际眼光。现在对于中小企业最重要的就是在机会来临之前做好迎接挑战的准备，就像华为一样有意识的培养全球化的战略眼光、制定国际化战略，并逐步开始有计划的进行探索。

中小企业在确定要进行国际化之后，第一件要做的事就是根据自身的条件因素和发展需要，以及企业的整体战略目标，来选择企业发展所要进入的国家 7

和区域市场。虽然从整体上看,我国中小企业无论在技术创新方面还是企业规模、经营管理等方面与世界成熟的跨国企业都还处于弱势地位,但在国际化的发展中还是具有一定的竞争力的，并可以通过在路径的这几选择上来弱化这些矛盾，成功进入全球化时代。

我国的中小企业不仅仅需要拥有长远的俯视全球的战略思想和意识，也不仅仅需要企业拥有极具合适自己的、契合实际的国际化发展战略；更重要的是必须切实有效的提升企业的综合竞争力，大力推进企业的自身建设，勇于创新，积极开展自主创新和科技研发，赶超世界先进水平。在走出去的过程中，把握核心竞争优势是关键，传统的价格优势无法支撑企业在海外长久有效地发展。最后也要学会合作，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。

参考文献：

【1】谢文新，严永怡；2010；华为公司国际化战略分析；国际工商管理（2010年09期）

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【4】田叶；2012；华为国际化战略分析及启示；管理理论及应用 （2012年04期）

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合同风险主要包括哪几类

风险主要分为两类，一是合同本身所带来的风险；二是合同履约过程的风险。

合同本身风险即合同条款形成的风险，主要包括，合同价格、结算方式、合同工期、工程款支付、洽商单及变更单、其他费用等风险。

合同价格风险。合同价格风险主要因采用固定总价合同形成的风险，该类型合同一般工程量相对明确，或有相对明确的图纸，施工单位根据现有图纸、资料在短期内进行报价。由于报价时间短，承包商无法详细计算工程量，尤其是二类费用通常只要按经验进行报价，错报、漏报现象时有发生。并且施工单位为了中标，不敢报高价，报价水平较低，承包商索赔机会小，亏损风险大。该类型合同阶段简单，有利于业主控制投资，是近阶段业主采用的主要合同形式。

合同结算方式风险。合同结算方式风险主要包括合同中约定采用的定额及取费、结算总价降点率、结算件审核时间、结算件审核程序、结算件审减额扣款、合同外调价方法、结算争议解决方法等。在签订合同时施工单位一定要注意结算条款，尤其是要明确结算件审核时间，有的业主以没有约定结算时间在项目竣工后迟迟不给结算，有的业主要求结算实行三审或四审，或聘请外审，人为设置结算障碍，故意拖延结算时间，造成项目竣工后几年不能结算。

合同工期风险。合同工期是项目在合理施工组织条件下要达到的项目交工的日期，合同工期的制定要科学合理。由于业主原因一般项目工期都处于前松后紧状态，到工程后期业主为实现交工，一味压缩正常工期，不管前期受何种因素影响，都会采取强制手段，倒排工期，后门关死，往往造成施工单位进行赶工。 1

所以签合同时一定要明确主要工序里程碑控制点，并说明影响工期的条件，一旦工期延长要分清责任，由责任方负责全部责任。如合同中要明确土建与安装的交接时间，施工图纸到图时间，主要设备材料到货时间，交工验收标准等，以上因素是影响合同工期的主要因素。工程款支付条款中的风险。工程款的支付按时间划分大致可分为四个阶段，即预付款、工程进度款、最终付款和质量保修金。当前拖欠工程款已成为困扰施工企业的严重问题，垫资、带资施工的现象仍然十分普遍，这些都给施工企业的良性发展带来困难，同时对正常工期也受到影响，也是施工单位拖欠工资的主要原因。许多工程合同对这部分条款不甚明确，尤其是对工程款支付违约索赔条款约定不完整、不严密，不公平，给施工企业造成经济纠纷和经济损失。工程变更风险。由于工程项目的复杂性和工程项目施工的长期性，合同执行过程中经常涉及工程变更问题。如果承包商在施工中提出了关于设计更改、材料设备换用的合理化建议，经业主工程师同意，可以变更。但如未经工程部同意，擅自变更，即使是合理的，承包商也要对此赔偿损失，并且不顺延工期。在变更程序上的疏忽，容易导致业主的反索赔。

合同履约风险。合同履约风险即在合同执行过程中形成的风险，由于施工合同管理贯穿于项目管理的各个环节，因而履行施工合同必然涉及项目各项管理工作。施工合同一旦生效，项目的各个部门都要按照各自的职权，按施工合同规定行使权利履行义务，保证施工合同的圆满实现。合同履约风险主要包括：安全、质量、进度管理风险。安全风险主要包括违章罚款，重大安全事故的发生，为保证安全生产而增加的安全投入等造成的项目管理成本增加。质量风险主要包括执行规范标准，提高产品质量的投入，或重大质量事故造成的损失。进度风险主要包括为赶工而增加的成本投入。过程资料的确认与积累。施工单位对现场隐蔽工程，过程施工记录等见证资料要及时填报记录表格，并及时得到监理、业主的确认。索赔文件的上报与确认。施工单位对于与合同约定或报价不一致的事件要及时上报索赔文件，并在规定时间内得到监理、业主的确认。合同风险防范措施合同风险防范措施是降低合同签订和合同履约风险的重要环节，对施工单位实现项目管理目标起到事半功倍的效果，所以施工单位应加强 2

合同风险防范措施，合同风险管理主要涉及以下环节。投标报价阶段风险管理。

加强投标报价的管理工作，从源头降低合同履约风险，是提高投标中标率的关键，也是合同管理的重要内容。招标文件的评审。购买招标文件后，由招标投标部门牵头，组织各职能部门进行招标文件评审，由各只能部门对相应管理职责提出评审意见，主要针对招标文件中工期、安全、质量、进度、资金支付、结算条件、施工环境、材料设备供应、交工验收及税收等风险因素进行评审，再由招标投标部门收集汇总评审意见，组织评审组深入研究和全面分析风险因素，正确理解招标文件，吃透业主意图和要求，制定相应投标策略，尽可能在投标书中，在作出相应投标文件实质性条款的情况下作出有利的选择。同时招投标部门要深入了解发包人的资信、部门立项、施工许可手续、资金状况等其他重要信息。对于相对明确的风险要通过澄清文件让业主给予澄清。投标报价策略。风险越大，风险附加费越高。但是，风险附加费的增加必须要有一个增加范围，对于承包商来讲，风险附加费不宜定得过高，过高必然会提高投标价格，会降低竞争力。因此。施工企业一定要结合企业的管理水平，通过研究竞争对手和其他相关资料来确定具体的投标价格。

合同谈判阶段风险管理。对投标过程要对合同条款逐条进行认真研究，反复与招标单位进行磋商再做出相应承诺，合同文本尽可能采用《建设工程合同示范文本》。部分发包人提供的非标准示范文本合同书，往往条款不全、不具体、无针对性，缺乏对业主的权利限制性条款和对承包商保护性条款，要尽可能地修改完善。如果不修改，合同一旦签订，施工单位会隐含较大风险。对于关键合同要组成合同评审小组，对合同条款再次进行评审。在合同谈判过程中人员配备上，施工单位合同谈判人员既要懂工程技术，又要懂法律、经营、管理等方面的知识，有必要时组成专业的合同谈判小组。在谈判策略上，承包人应善于在合同中限制风险和转移风险，达到风险在双方中合理分配，这就要求承包商对于业主在何种情况下，可以免除责任的条款应研究透彻，做到心中有数，切忌盲目接受业主的某种免责条款，否则业主就有可以以缺乏法律和合同依据为借口，对承包人造成的损害拒绝补偿，并引用免责条款推卸法律责任， 3

使承包人蒙受严重经济损失。因此，对业主的风险责任条款一定要规定得具体明确。

总之，依据国家法律法规对施工合同管理具体规定，在合同谈判过程中进行有礼有节的谈判尤为显得重要。合同履约管理。由于施工合同管理涉及到施工企业生产经营的各个环节，因而履行施工合同必然涉及企业各项管理工作，施工合同一经生效，企业的各个部门都要按照各自的职权，按施工合同规定行使权利履行义务，保证施工合同的圆满实现。进行合同风险因素分析，并制定相应的防范措施。对于可预见的风险，要认真分析，制定专门的防范措施，落实到相关部门和责任人，并下发风险控制文件，随时跟踪事态的发展，力争最大可能的降低风险。组织部门有针对性的进行合同交底，对分析出的风险按管理部门进行交底，明确各部门管理重点，督促部门指导现场进行风险控制。一切生产经营活动以合同条件为依据，项目在组织生产经营时，一切活动以合同为依据，按照合同要求办事，按合同要求完善管理手续，避免与合同冲突的事件发生。

定期检查合同执行情况，在合同执行过程中要按期组织合同执行情况对接会，各部门对照合同检查执行情况，对产生的偏差进行分析，并采取措施纠正措施，防止有大的偏差。索赔管理在充满风险的建筑安装市场中，索赔是施工企业保护自身利益的一种方式。索赔不仅仅是费用上的补偿，它是一种正当的权利，是以法律和合同为依据的、合情合理的行为。我国建筑安装企业要想在国际建筑市场中分一杯羹，就必须改变“不懂索赔、不敢索赔、不会索赔”的现状。

以上就是“合同风险主要包括哪几类”的相关知识，希望大家能够多多了解，如果在以后遇到合法的权益被侵犯的情况，就可以通过法律武器来维护自己的合法权益。

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