2024年2月12日发(作者：甘奇志)
ＢＵＳ１ＮＥＳＳ ＲＥＳＥＡＲＣＨ ２０１ １・１２企业研究 解密柳传志的领导力 文／周施恩 想要清晰地解读中国的企业家，有几个人是一定要放到中国改革开放的大背景中去考虑的。这不仅 是因为他们领导着中国迄今为止最成功、也是最有影响力的企业，更重要的是他们伴着中国改革开放的 步伐一路走来，在开创企业新局面的同时，也时时能意识到并切实肩负起了他们本人及其所领导的企业 军团的历史使命和社会责任。 现任联想控股公司董事长的柳传志便是这样的企业家之一。 一石二鸟的爱国情怀 首先赢得了上级的信任与支持。如 高速增长，１９９６年的净利润增长更是超过 果说“给周光召的一封信”中的表白是 了２００％，联想台式机在当年国内的市场 改革开放后的第一代企业家普遍具 为了取得公司当时的实际控制人——中 份额首次超过１０％，这是自１９９４年国内 有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热 国科学院的理解与信任，那１９９４年向电 电脑业开始引进“市场份额”的提法之 情融入到企业管理中去的也不在少数， 子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有 后，国产电脑第一次在中国市场上力拔 但能够将其做到近乎完美且至今依然成 关部门对联想产品的保驾护航。 头筹。 功的，柳传志要算其中之一。 当时的情境是，Ｃｏｍｐａｑ、ＡＳＴ、 其次凝聚了员工的身与心。在那 “我们希望自己有机会把自己的 Ｓｕｐｅｒ等外国原装机、组装机在中国的 个激情燃烧的年代，不光柳传志这样的 生活、生命和整个中科院的事业联系起 市场份额高达７０％～８０％，国产计算机 企业家有满腔的爱国情怀，就连众多大 来，甚至和国家科技改革的方针联系起 企业节节败退，国内生产整机的几家大 大小小的公司里的普通员工，也都有着 来。”——１９８９年４月给中科院院长周光 厂从１９９３年开始基本放弃了原有品牌， 很深的国家与民族情结。只是由于不同 召的一封信。 并通过与外国企业合作的方式打出了 企业的管理体制不同、领导人的魅力不 “如果我们把自己认为是龙（取 新的品牌。柳传志在向电子工业部领导 同，许多国有（当时称为“国营”）和 ‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实 的汇报中说， “如果我们也放弃联想品 集体企业职工的积极性没有被充分调动 是我们要对中国计算机事业，对高技术 牌的微机，有可能国产微机就完全不存 起来而已。 产业，对中国外向型企业的兴办起点历 在了。” “我们咬牙坚持也要扛起民族 而当一个企业拥有公平公正的管理 史性的作用。”——１９９２年３月在联想干 产业的大旗，但同时也“要求政府关注 风气，任人唯贤的用人策略，赏罚分明 部大会上的讲话。 我们，当我们做得好的时候为我们叫 的奖惩制度，并且有一个高瞻远瞩、敢 “扛起民族产业的大旗。”—— 好。……希望制定有利于民族工业发展 做敢当、先人后己的有魅力的领导时， ｌ９９４年９月给电子工业部领导的汇报讲 的行业采购政策，在性价比相同的前提 “产业报国”、 “扛起民族产业的大 话。 下，优先购买国产商品。” 旗”、 “叫板世界名牌”、 “抢占国际 这三句掷地有声的话，虽然只是柳 联想此举的确引起了强烈反响， 市场”、 “成为国际上的金字招牌”、 传志领导联想近３０年来成百上千次讲话 人民日报 在头版报道了联想高举民 “为中华民族屹立于世界民族之林贡献 中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反 族工业大旗的壮举，此后国家有关方 力量” （均为柳传志语）等一系列饱含 映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责 面的政策也的确有力回应了柳传志的表 爱国主义精神的口号，就能在员工的内 任意识，也在有意无意中实现了一石二 态。１９９４年和１９９５年，联想国内业务的 心世界产生强烈共鸣，从而巧妙地将 鸟的奇妙效果。 营业额和利润连续两年实现了超１００％的 “爱国”、 “爱公司”与“爱岗敬业” ５７
ＯＲＤ Ｆ｛ＧＨＴ 有机结合在了一起。 进退有章的政治智慧 早期的联想在小小的中关村都是 一个非常小的角色，更不要说在全国有 什么大的影响力了。但从后来的发展情 况看，那些想当年赫赫有名的大企业， 要么是因为徘徊不前而慢慢被市场淘 汰了，要么是过于激进而产生了与“观 念”、 “环境”和“机制”的严重冲突 而天折了。尽管联想在成长过程中也犯 过一些错误（如因为“奖金税”问题被 罚款），但聪明的柳传志非常善于从小 失误中总结大道理，善于从别人失败的 教训中汲取营养，进而在自己领导联想 近３０年的实践中做到了进退有章。 不做改革的牺牲品 在改革开放过 程中，一些曾经在全国都赫赫有名的大 企业家稍显激进，因为自己的变化速度 超过了改革的速度而锒铛入狱。于是柳 传志迅速调整策略，自己给自己划了一 条“红色”的底线——“不做改革的牺 牲品”。这句话的意思是， “你要弄清 楚什么事情能做，什么事情不能做。” 在时机不成熟的时候去强行推进， “那 一定会头破血流。”后来有人提醒说 “这句话不好听”，于是柳传志又顺势 将其改造成为“不在改革中犯错误”。 其大致意思基本没变，但完全消除了原 话中暗含的“刀光剑影”，并揉入了更 多积极向上的成份。 凡事需要转大弯 １９８７年前后， 国内企业兴起了股份制改造的热潮，很 多企业急于通过“明晰产权”、 “管理 层收购”等方式将股权“‘量化”到公司 或个人名下。尽管其中有很多企业成功 实施了“改造”，但也有不少人因为急 于求成而犯下了错误。虽然柳传志也有 为联想争取利益的想法，但他聪明地采 用了“转大弯”的策略，从而使联想按 象，可联想无辜受到丫当地海关的小公 部就班地实现了“安全改造”的战略目 正待遇。于是， “年幼无 ”的联想把 的。 状告到了海关总署，总署把事情查清楚 一是，先讨论分配方案再争取实 后批评了深圳的当地海关。联想的确是 质利益。用柳传志的话来说，就是当对 赢了官司，但从那以后联想的口子“就 着没有多少数字概念的“空饼”进行分 更不好过了”。受形势昕逼，联想 求 配的时候就不容易产生矛盾，而当真的 将生产基地迁住广东惠阳，直 １９９８年 “饼”放在大家的眼前，而且又是公司 国务院从海关内部进行彻底整顿以 ， 价值增长特别快的时候，分配就难了。 联想的境况才有所好转。 二是，先争取“分红权”再争取 血的教训使柳传志明白ｒ“有理 股权。在对分配方案进行充分讨论并达 想但不要理想ｆｔ”的道理。理由很询 成一致意见后，柳传志并没有着手进行 单，因为外部环境是不受个人控制的， 实质意义上的股权改造，因为这“一角 如果理想化就难免要碰壁。因此柳传志 饼”的诱惑力确实太大了。于是，他于 要求，如果大环境改变不了，我们就去 １９９３年巧妙地把３５％的分红权拿到手，这 改造局部环境；如果局部环境也改变不 要比实实在在的股权相对弱化了很多， 了，我们就去改造小环境；如果小环境 从而减少了公司内外不必要的争议，同 我们也改变不了，那我们就要学会忍 时也为后面的股权改造埋下了伏笔。 耐， “适应在这种环境下生存，然后等 三是 先争取股权再争进行 “分 待时机，再来做大的。” 红”。拿到分红权后，柳传志并没有急 后来，随着我国法制环境的逐步 于把钱分给大家，而是预留在了公司 改善，以及联想集团的“ ”越来越 里。这一方面可以减少“真金白银”地 大，来自外部环境的不公正待遇基本没 分钱给大家形成的心理冲击，另一方面 有了。于是，柳传志又将这 名言进一 也为将来“赎回”股权储备了资金。而 步演化为：联想人心中要有远大的理 当２００１年政策允许联想将３５％的分红权转 想，但在具体做事的过程中，要讲究方 为员工股份后，柳传志此时才将这笔分 法和策略，不要把事情想得太简单。 红拿了出来购买了股份。 一个大弯下来，柳传志既为联想争 三位一体的领导心得 取到了应得的利益，又避免了犯“原则 性”的错误，同时也减少了利益分配过 如果说“扛起民族＿Ｌ业大旗”是 急而给公司内外形成的舆论冲击。 一个神来妙笔，那建班子、定战略、带 有理想但不要理想化 在成长过 队伍“管理三要素”的提 ， 充打丧 程中，任何企业都有可能遇到来自“外 明柳传志的领导思想开始走向成熟，联 部环境”的不公正待遇。如果以理想化 想集团也相应地从一个国内市场上的 的方式来应对，非要一清二楚地讨要说 “大”企业，开始朝着“追求卓越”意 法，即便是赢了官司，而最终的结果其 义上的世界级企业挺进。 实并不一定对自己有利。 建班子 根据柳传志的解释，第 １ ９９２年，联想在深圳建立了自己 一把手是一个有战斗力的班子的核心， 的生产基地，每天从香港拉元器件到深 如果他不能组建一个意志统・的、有战 圳组装机器。这本来是当时很普遍的现 斗力的班子，不能有效防止管理高层内
部的宗派斗争，那其它什么都免谈。因 “每个人都面临着挫折和失败的 尾声 ２０１１年１１月２目，联想集团在宣布其 此不论在什么情况下，组建一个好的班 可能，这是我们每个人人生经历的一部 子， “永远是企业发展的首要条件”。 定战略 柳传志眼里的定战略，包 分。” “人很大的兴趣就是感觉一步一步 ２０１１财年第二季度取得创纪录的全球市 含了设置中长期目标、制定实现这个目 标的战略路线、将目标分解为阶段性目 标并逐步予以实现等环节。这是考验领 导者的“硬功夫”，也是柳氏管理三要 素中“科技含量”最重的部分。 带队伍 这是柳氏管理三要素中 “内容最丰富”、 “做起来工作量最 大”、听起来也是“有声有色”的部 分。 根据柳传志本人的解释，好的企 业就像是一支军队，必须要做到进退有 章、阵脚不乱。而要做到这样，就要求 “带队伍”能完成许多职能，诸如：建 立什么样的结构，以使企业的运转效 率最高；树立什么样的文化，以使员工 和企业实现共赢；采用什么样的管理模 式，以使员工令行禁止；采用什么样的 激励方式，以使年轻的知识分子发挥最 大的创造力，并培养出出色的领军人 物，等等。 “平淡有奇”的说教艺术 通过适当说教来阐述思想和表达意 图，既可以为企业发展指明方向，又能 对在发展过程中出现的问题进行“拨乱 反正”，因此是现代企业领导必备的能 力素质之一。如果说华为总裁任正非的 “任氏说教”是直白的大实话，如“在 分配上决不‘羞羞答答…、 “绝不让 雷锋吃亏”等，而柳传志经典的“柳氏 说教”，则明显带有我国传统文化中儒 家思想的神韵。 “有５％的希望，就要付出１００％的努 力。” “偏执也就是对目标的执著！” 地往自己设定的目标方向去努力！” “小公司做事，大公司做人。” 这些话看似不温不火、平淡无奇， 但如果将它们与联想在发展过程中遇到 的具体问题结合起来看，你就会发现这 些朴素语言背后惊人的价值。 在１ ９８８年举行的“全国科技进步 奖”的评选中，联想汉卡在初评时只获 得了二等奖。柳传志对这个结果很不满 意，他认为“联想汉卡在国民经济应用 中所具有的重要意义被严重低估”。但 是，初评结果已经在 人民Ｅｌ报》上公 布，几乎不可能再进行变更。对此，柳 传志并没有灰心，他通过多种渠道打听 到这样一个消息：如果有１０名评审专家 联名要求复议，就能召开评委大会；如 果有三分之二的专家同意这个复议，初 评结果就有可能更改。 得知这一消息的柳传志兴奋不已， 但为了避免“走后门”的嫌疑，他没 有直接去找专家，而是先在 人民Ｅｔ 报》、 《光明Ｅｌ报》、中央电视台等 权威媒体上“连篇累牍”地宣传联想汉 卡，以使人们对联想汉卡有更充分的了 解。随后，柳传志再派人去把专家们请 来，非常详细地向他们展示联想汉卡的 强大功能，论证联想汉卡对推动“微 机”（当时国内还没有“信息技术”这 一词汇，否则肯定用上了）在我国广泛 普及的重要意义。随着了解的不断深 入，专家们改变了原来的看法。 就这样，柳传志以永不言败的毅力 和桃李不言的方式，成功推动了针对联 想汉卡的复议大会的召开，并一举拿下 了当年的国家科技进步一等奖，这为联 想集团日后的快速发展奠定了基础。 场份额，并跻身全球第二大个人电脑厂 商的喜讯之后，又同时以不起眼的方式 宣布了柳传志卸任联想集团董事长的消 息。 听到这一“不温不火”的新闻，即 便是对此早有心理准备的业界人士也难 免五味杂陈。３０年弹指一挥间，岁月无 情地将当年意气风发的柳传志变成了一 个年近七旬的长者，他用他毕生功力所 积累起来的领导艺术，引领着联想经历 政治与经济的风风雨雨一路走来，并慢 慢将联想塑造成了今天的“性格”。 终有一天，历史的尘埃也会把柳传 志的管理思想和领导艺术慢慢封存。也许 时代的舞台将会为联想集团推出一个新的 传奇人物，他将会为后人“诉说”一段风 格迥异的传奇故事。但是，在可以预见的 数十年里，这个已转身爬向另外一座海拔 更高的山峰的老人，必将在已经拉开帷幕 的“后柳传志”时代的联想集团，持久地 留下深深的柳氏烙印。阴 作者简介 周施恩（１ ９６９一），男，汉族．河北石家庄 人，管理学博士。首都经济贸易大学劳动经 济学院人力资源管理系副主任．副教授 硕 士生导师。主要研究方向：人力资源管理， 企业文化．国际领导力。 ５９
2024年2月12日发(作者：甘奇志)
ＢＵＳ１ＮＥＳＳ ＲＥＳＥＡＲＣＨ ２０１ １・１２企业研究 解密柳传志的领导力 文／周施恩 想要清晰地解读中国的企业家，有几个人是一定要放到中国改革开放的大背景中去考虑的。这不仅 是因为他们领导着中国迄今为止最成功、也是最有影响力的企业，更重要的是他们伴着中国改革开放的 步伐一路走来，在开创企业新局面的同时，也时时能意识到并切实肩负起了他们本人及其所领导的企业 军团的历史使命和社会责任。 现任联想控股公司董事长的柳传志便是这样的企业家之一。 一石二鸟的爱国情怀 首先赢得了上级的信任与支持。如 高速增长，１９９６年的净利润增长更是超过 果说“给周光召的一封信”中的表白是 了２００％，联想台式机在当年国内的市场 改革开放后的第一代企业家普遍具 为了取得公司当时的实际控制人——中 份额首次超过１０％，这是自１９９４年国内 有热血沸腾的爱国情怀，能够将这种热 国科学院的理解与信任，那１９９４年向电 电脑业开始引进“市场份额”的提法之 情融入到企业管理中去的也不在少数， 子工业部领导的汇报，则无疑赢得了有 后，国产电脑第一次在中国市场上力拔 但能够将其做到近乎完美且至今依然成 关部门对联想产品的保驾护航。 头筹。 功的，柳传志要算其中之一。 当时的情境是，Ｃｏｍｐａｑ、ＡＳＴ、 其次凝聚了员工的身与心。在那 “我们希望自己有机会把自己的 Ｓｕｐｅｒ等外国原装机、组装机在中国的 个激情燃烧的年代，不光柳传志这样的 生活、生命和整个中科院的事业联系起 市场份额高达７０％～８０％，国产计算机 企业家有满腔的爱国情怀，就连众多大 来，甚至和国家科技改革的方针联系起 企业节节败退，国内生产整机的几家大 大小小的公司里的普通员工，也都有着 来。”——１９８９年４月给中科院院长周光 厂从１９９３年开始基本放弃了原有品牌， 很深的国家与民族情结。只是由于不同 召的一封信。 并通过与外国企业合作的方式打出了 企业的管理体制不同、领导人的魅力不 “如果我们把自己认为是龙（取 新的品牌。柳传志在向电子工业部领导 同，许多国有（当时称为“国营”）和 ‘鲤鱼化龙’之意）的时候，那就确实 的汇报中说， “如果我们也放弃联想品 集体企业职工的积极性没有被充分调动 是我们要对中国计算机事业，对高技术 牌的微机，有可能国产微机就完全不存 起来而已。 产业，对中国外向型企业的兴办起点历 在了。” “我们咬牙坚持也要扛起民族 而当一个企业拥有公平公正的管理 史性的作用。”——１９９２年３月在联想干 产业的大旗，但同时也“要求政府关注 风气，任人唯贤的用人策略，赏罚分明 部大会上的讲话。 我们，当我们做得好的时候为我们叫 的奖惩制度，并且有一个高瞻远瞩、敢 “扛起民族产业的大旗。”—— 好。……希望制定有利于民族工业发展 做敢当、先人后己的有魅力的领导时， ｌ９９４年９月给电子工业部领导的汇报讲 的行业采购政策，在性价比相同的前提 “产业报国”、 “扛起民族产业的大 话。 下，优先购买国产商品。” 旗”、 “叫板世界名牌”、 “抢占国际 这三句掷地有声的话，虽然只是柳 联想此举的确引起了强烈反响， 市场”、 “成为国际上的金字招牌”、 传志领导联想近３０年来成百上千次讲话 人民日报 在头版报道了联想高举民 “为中华民族屹立于世界民族之林贡献 中的沧海一粟，但它们一脉相承，既反 族工业大旗的壮举，此后国家有关方 力量” （均为柳传志语）等一系列饱含 映了柳传志豪迈的胸襟气魄和厚重的责 面的政策也的确有力回应了柳传志的表 爱国主义精神的口号，就能在员工的内 任意识，也在有意无意中实现了一石二 态。１９９４年和１９９５年，联想国内业务的 心世界产生强烈共鸣，从而巧妙地将 鸟的奇妙效果。 营业额和利润连续两年实现了超１００％的 “爱国”、 “爱公司”与“爱岗敬业” ５７
ＯＲＤ Ｆ｛ＧＨＴ 有机结合在了一起。 进退有章的政治智慧 早期的联想在小小的中关村都是 一个非常小的角色，更不要说在全国有 什么大的影响力了。但从后来的发展情 况看，那些想当年赫赫有名的大企业， 要么是因为徘徊不前而慢慢被市场淘 汰了，要么是过于激进而产生了与“观 念”、 “环境”和“机制”的严重冲突 而天折了。尽管联想在成长过程中也犯 过一些错误（如因为“奖金税”问题被 罚款），但聪明的柳传志非常善于从小 失误中总结大道理，善于从别人失败的 教训中汲取营养，进而在自己领导联想 近３０年的实践中做到了进退有章。 不做改革的牺牲品 在改革开放过 程中，一些曾经在全国都赫赫有名的大 企业家稍显激进，因为自己的变化速度 超过了改革的速度而锒铛入狱。于是柳 传志迅速调整策略，自己给自己划了一 条“红色”的底线——“不做改革的牺 牲品”。这句话的意思是， “你要弄清 楚什么事情能做，什么事情不能做。” 在时机不成熟的时候去强行推进， “那 一定会头破血流。”后来有人提醒说 “这句话不好听”，于是柳传志又顺势 将其改造成为“不在改革中犯错误”。 其大致意思基本没变，但完全消除了原 话中暗含的“刀光剑影”，并揉入了更 多积极向上的成份。 凡事需要转大弯 １９８７年前后， 国内企业兴起了股份制改造的热潮，很 多企业急于通过“明晰产权”、 “管理 层收购”等方式将股权“‘量化”到公司 或个人名下。尽管其中有很多企业成功 实施了“改造”，但也有不少人因为急 于求成而犯下了错误。虽然柳传志也有 为联想争取利益的想法，但他聪明地采 用了“转大弯”的策略，从而使联想按 象，可联想无辜受到丫当地海关的小公 部就班地实现了“安全改造”的战略目 正待遇。于是， “年幼无 ”的联想把 的。 状告到了海关总署，总署把事情查清楚 一是，先讨论分配方案再争取实 后批评了深圳的当地海关。联想的确是 质利益。用柳传志的话来说，就是当对 赢了官司，但从那以后联想的口子“就 着没有多少数字概念的“空饼”进行分 更不好过了”。受形势昕逼，联想 求 配的时候就不容易产生矛盾，而当真的 将生产基地迁住广东惠阳，直 １９９８年 “饼”放在大家的眼前，而且又是公司 国务院从海关内部进行彻底整顿以 ， 价值增长特别快的时候，分配就难了。 联想的境况才有所好转。 二是，先争取“分红权”再争取 血的教训使柳传志明白ｒ“有理 股权。在对分配方案进行充分讨论并达 想但不要理想ｆｔ”的道理。理由很询 成一致意见后，柳传志并没有着手进行 单，因为外部环境是不受个人控制的， 实质意义上的股权改造，因为这“一角 如果理想化就难免要碰壁。因此柳传志 饼”的诱惑力确实太大了。于是，他于 要求，如果大环境改变不了，我们就去 １９９３年巧妙地把３５％的分红权拿到手，这 改造局部环境；如果局部环境也改变不 要比实实在在的股权相对弱化了很多， 了，我们就去改造小环境；如果小环境 从而减少了公司内外不必要的争议，同 我们也改变不了，那我们就要学会忍 时也为后面的股权改造埋下了伏笔。 耐， “适应在这种环境下生存，然后等 三是 先争取股权再争进行 “分 待时机，再来做大的。” 红”。拿到分红权后，柳传志并没有急 后来，随着我国法制环境的逐步 于把钱分给大家，而是预留在了公司 改善，以及联想集团的“ ”越来越 里。这一方面可以减少“真金白银”地 大，来自外部环境的不公正待遇基本没 分钱给大家形成的心理冲击，另一方面 有了。于是，柳传志又将这 名言进一 也为将来“赎回”股权储备了资金。而 步演化为：联想人心中要有远大的理 当２００１年政策允许联想将３５％的分红权转 想，但在具体做事的过程中，要讲究方 为员工股份后，柳传志此时才将这笔分 法和策略，不要把事情想得太简单。 红拿了出来购买了股份。 一个大弯下来，柳传志既为联想争 三位一体的领导心得 取到了应得的利益，又避免了犯“原则 性”的错误，同时也减少了利益分配过 如果说“扛起民族＿Ｌ业大旗”是 急而给公司内外形成的舆论冲击。 一个神来妙笔，那建班子、定战略、带 有理想但不要理想化 在成长过 队伍“管理三要素”的提 ， 充打丧 程中，任何企业都有可能遇到来自“外 明柳传志的领导思想开始走向成熟，联 部环境”的不公正待遇。如果以理想化 想集团也相应地从一个国内市场上的 的方式来应对，非要一清二楚地讨要说 “大”企业，开始朝着“追求卓越”意 法，即便是赢了官司，而最终的结果其 义上的世界级企业挺进。 实并不一定对自己有利。 建班子 根据柳传志的解释，第 １ ９９２年，联想在深圳建立了自己 一把手是一个有战斗力的班子的核心， 的生产基地，每天从香港拉元器件到深 如果他不能组建一个意志统・的、有战 圳组装机器。这本来是当时很普遍的现 斗力的班子，不能有效防止管理高层内
部的宗派斗争，那其它什么都免谈。因 “每个人都面临着挫折和失败的 尾声 ２０１１年１１月２目，联想集团在宣布其 此不论在什么情况下，组建一个好的班 可能，这是我们每个人人生经历的一部 子， “永远是企业发展的首要条件”。 定战略 柳传志眼里的定战略，包 分。” “人很大的兴趣就是感觉一步一步 ２０１１财年第二季度取得创纪录的全球市 含了设置中长期目标、制定实现这个目 标的战略路线、将目标分解为阶段性目 标并逐步予以实现等环节。这是考验领 导者的“硬功夫”，也是柳氏管理三要 素中“科技含量”最重的部分。 带队伍 这是柳氏管理三要素中 “内容最丰富”、 “做起来工作量最 大”、听起来也是“有声有色”的部 分。 根据柳传志本人的解释，好的企 业就像是一支军队，必须要做到进退有 章、阵脚不乱。而要做到这样，就要求 “带队伍”能完成许多职能，诸如：建 立什么样的结构，以使企业的运转效 率最高；树立什么样的文化，以使员工 和企业实现共赢；采用什么样的管理模 式，以使员工令行禁止；采用什么样的 激励方式，以使年轻的知识分子发挥最 大的创造力，并培养出出色的领军人 物，等等。 “平淡有奇”的说教艺术 通过适当说教来阐述思想和表达意 图，既可以为企业发展指明方向，又能 对在发展过程中出现的问题进行“拨乱 反正”，因此是现代企业领导必备的能 力素质之一。如果说华为总裁任正非的 “任氏说教”是直白的大实话，如“在 分配上决不‘羞羞答答…、 “绝不让 雷锋吃亏”等，而柳传志经典的“柳氏 说教”，则明显带有我国传统文化中儒 家思想的神韵。 “有５％的希望，就要付出１００％的努 力。” “偏执也就是对目标的执著！” 地往自己设定的目标方向去努力！” “小公司做事，大公司做人。” 这些话看似不温不火、平淡无奇， 但如果将它们与联想在发展过程中遇到 的具体问题结合起来看，你就会发现这 些朴素语言背后惊人的价值。 在１ ９８８年举行的“全国科技进步 奖”的评选中，联想汉卡在初评时只获 得了二等奖。柳传志对这个结果很不满 意，他认为“联想汉卡在国民经济应用 中所具有的重要意义被严重低估”。但 是，初评结果已经在 人民Ｅｌ报》上公 布，几乎不可能再进行变更。对此，柳 传志并没有灰心，他通过多种渠道打听 到这样一个消息：如果有１０名评审专家 联名要求复议，就能召开评委大会；如 果有三分之二的专家同意这个复议，初 评结果就有可能更改。 得知这一消息的柳传志兴奋不已， 但为了避免“走后门”的嫌疑，他没 有直接去找专家，而是先在 人民Ｅｔ 报》、 《光明Ｅｌ报》、中央电视台等 权威媒体上“连篇累牍”地宣传联想汉 卡，以使人们对联想汉卡有更充分的了 解。随后，柳传志再派人去把专家们请 来，非常详细地向他们展示联想汉卡的 强大功能，论证联想汉卡对推动“微 机”（当时国内还没有“信息技术”这 一词汇，否则肯定用上了）在我国广泛 普及的重要意义。随着了解的不断深 入，专家们改变了原来的看法。 就这样，柳传志以永不言败的毅力 和桃李不言的方式，成功推动了针对联 想汉卡的复议大会的召开，并一举拿下 了当年的国家科技进步一等奖，这为联 想集团日后的快速发展奠定了基础。 场份额，并跻身全球第二大个人电脑厂 商的喜讯之后，又同时以不起眼的方式 宣布了柳传志卸任联想集团董事长的消 息。 听到这一“不温不火”的新闻，即 便是对此早有心理准备的业界人士也难 免五味杂陈。３０年弹指一挥间，岁月无 情地将当年意气风发的柳传志变成了一 个年近七旬的长者，他用他毕生功力所 积累起来的领导艺术，引领着联想经历 政治与经济的风风雨雨一路走来，并慢 慢将联想塑造成了今天的“性格”。 终有一天，历史的尘埃也会把柳传 志的管理思想和领导艺术慢慢封存。也许 时代的舞台将会为联想集团推出一个新的 传奇人物，他将会为后人“诉说”一段风 格迥异的传奇故事。但是，在可以预见的 数十年里，这个已转身爬向另外一座海拔 更高的山峰的老人，必将在已经拉开帷幕 的“后柳传志”时代的联想集团，持久地 留下深深的柳氏烙印。阴 作者简介 周施恩（１ ９６９一），男，汉族．河北石家庄 人，管理学博士。首都经济贸易大学劳动经 济学院人力资源管理系副主任．副教授 硕 士生导师。主要研究方向：人力资源管理， 企业文化．国际领导力。 ５９