2024年2月13日发(作者：在娟丽)
约束激励机制一一联想集团
什么是激励？通俗点说，就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标的实现，从而推动社会进步一这是管理的根本目的。怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个认识人的需要的问题，只有认识了人的需要，才知道想办法去满足人的需要。看来，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。就是说，我们在谈论激励、实施激励时，都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。从这个层面分析，可以说，人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。
曾任联想集团公共关系部总经理的陈惠湘先生认为，激励就是：（1）给做事的人以充分的权利；
（2）给做事的人提供成就满足感的机会；（3）给有功的人提供必要的物质满足。最终就是一个道路，让每一个人当家作主。这或许就是激励的真谛。
如此看来，激励方案的制定、实施，至少应遵循以下几点原则：（1）尊重人的需要；（2）物质激
励和精神激励并重；（3）注意激励手段和激励效果一致性。
一.联想集团的薪酬福利制度
第一阶段：低工资、低福利阶段（1984-1989年）。这个阶段的特点是公司建立的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资制，为公司将来的发展提供了原始的积累。
第二阶段：低工资、中福利阶段（1990-1992年）。工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保，年度职工装置和食堂补贴等措施。
第三阶段：提高工资、降低福利阶段（1993-1998年）。这个阶段的特点是公司高速发展阶段。公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，提高工资收入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务。在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。
第四阶段：1999年以后。这个阶段的特点是公司发展的腾飞阶段，建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时按照社会水平提高员工的福利待遇。在这个阶段，联想集团的员工工资采用职位工资制。所谓职位工资制是指依据员工所做职位的重要性，担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因素确定职位的价值。
联想已经将员工的薪酬体系和理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，是薪酬体系即公平又有激励作用。
二.对高层管理人员的激励
1
.“缝鞋垫”与“做西装”
联想集团培养人才的第一种做法就是“缝鞋垫”与“做西装”。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能拔苗助长，操之过急。
现任神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30出头，但他在联想同样从做秘书做起，，岗位
先后变动了十余次。总裁杨元庆1988年到联想集团从推销员做起。在介绍郭为与杨庆元时柳传志说:“让他们逐渐参与决策，参与管理，然后放手给他们机会和舞台，让他们在工作中锻炼和成长起来。
2 .对高管人员的声誉激励
高管人员的声誉体现了其以往的业绩，也是对高管们拥有的创新能力、开拓能力和敬业精神等的一种证明，因此，为了获取长期收益，他们就会重视自己的职业声誉，激励和约束自己的行为，克服“机会主义”行为倾向。
3
.股权激励：联想20多年发展历程的重大突破
1984年创业初期的联想，因为当时大家都不知道该怎么办企业，所以完全就是靠优秀领导人“指
令式”的管理模式。而到了1989年，大批年轻人，像杨元庆和郭为等骨干人才进入联想后，公司人员的素质有了很大提高，开始逐渐形成了“指导式”的管理方式。再到后来，随着企业的发展和管理者的成熟，整个联想就完成了“参与式”管理模式的跨越。
股权激励是联想最主要的长期激励方法，也是联想20多年发展历程的重大突破。1993年，为了
将员工（尤其是骨干员工）的积极性保持下去，柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想，但因为联想是由中国科学院投资的国有企业，员工持股涉及到股份制改造问题，受当时政策影响，一时难以实现。于是退而求其次，将“股权”改为“分红权”，员工也便拥有了35%年利润的分红权，这
为联想迈入股权激励走出了第一步。之后的2001年，联想走出了股权激励的第二步，进行了股份制
改造，用原来分红的钱买下了35%的股权。
拥有了真正的股权之后，联想的员工具体该如何分享呢？这方面联想做得也比较成功。他们将股
权中的35%分给了11个创业元老和主要的核心骨干，把20%分给了从1984年开始创业的180多个普通员工，剩下的45%留给了后来的年轻人。
股权对老员工来说一种尊重和奖励，许多能力不足的老员工在获得股权后，心甘情愿地从重要的岗位上退下来，且积极主动地支持年轻人的工作，因为“结出的果子，第一批会被送给他们品尝”。
这就是联想跟其他企业相比，在交接班的问题上做得比较好的地方，其实还是好的分配机制打下了基础。
同时股权对于新员工来说也是一个巨大的工作动力，它促使年轻人义无反顾地冲到第一线。如今的联想相比2001年时，已经得到了突飞猛进的发展，股权激励在其中的作用不言而喻。
4 .期权激励
企业所有者向经营者提供的一种在一定期限内，按事先约定的价格购买一定数量的企业股份的权利。它是基于企业价值的增长，高层管理人员想要得到高的收益，就要更多的为企业创造更多的价值，这种激励机制实现了企业与高层管理人员的双赢。
三.对员工的激励
1 .物质激励：履行对员工的责任
联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。因此，物质激励是精神激励的基础。联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。
2 .中短期激励：独具特色的“三年奖励”计划
联想的中短期激励有两种，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。
3 ..企业福利：年金计划行全员激励
由于股权激励具有选择性，主要集中于对企业最起作用的员工身上，所以要想激励所有员工，良好的福利
是必不可少的。在联想，除了各项应有的福利之外，其年金计划等补充养老保险又走在了很多企业前面，值得一提。
企业年金，即由企业提供的养老金。员工如果仅靠社会基本养老保险的话，其退休后的生活多数会比在职时有很大的落差，而企业年金便是弥补这个落差的有力手段。在联想控股公司的企业补充养老保险计划中，从员工日常工资中预留的比例占到全部年金的30%,而其余的70%则来源于联
想控股公司的利润预留。
5.而敷励：重在给员工一个发展的舞台
联想认为，在有效满足了员工的物质激励之后，精神激励也尤为重要。精神激励，最主要的是要给员工一个发展的舞台，让他们在工作的时候能够实现责、权、利的完全统一。
四、激励机制的作用
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
1
、激励机制的助长作用
激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
2
、激励机制的致弱作用
激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。
2024年2月13日发(作者：在娟丽)
约束激励机制一一联想集团
什么是激励？通俗点说，就是最大限度地激发人的主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标的实现，从而推动社会进步一这是管理的根本目的。怎样激发人的主观能动性和创造性？在这里就有个认识人的需要的问题，只有认识了人的需要，才知道想办法去满足人的需要。看来，所谓激励，主要有三个方面的意思，一是要想办法了解员工需要的是什么。哪些是合理的，哪些是不合理的；哪些是主要的，哪些是次要的；哪些可以满足，哪些有待进一步努力。二是作为公司、组织应想办法满足广大员工合理的、主要的、可以满足的需要。三是通过满足员工的需要，调动广大员工的积极性和创造性，努力促成组织个人的目标实现。就是说，我们在谈论激励、实施激励时，都应考虑把激励的手段和激励所要达到的效果有机地结合起来。从这个层面分析，可以说，人力资源管理和开发的一切措施、方法都是为充分激励员工的积极性和创造性。
曾任联想集团公共关系部总经理的陈惠湘先生认为，激励就是：（1）给做事的人以充分的权利；
（2）给做事的人提供成就满足感的机会；（3）给有功的人提供必要的物质满足。最终就是一个道路，让每一个人当家作主。这或许就是激励的真谛。
如此看来，激励方案的制定、实施，至少应遵循以下几点原则：（1）尊重人的需要；（2）物质激
励和精神激励并重；（3）注意激励手段和激励效果一致性。
一.联想集团的薪酬福利制度
第一阶段：低工资、低福利阶段（1984-1989年）。这个阶段的特点是公司建立的初创阶段，员工整体收入处于较低水平，基本沿用的是国家事业单位的结构工资制，为公司将来的发展提供了原始的积累。
第二阶段：低工资、中福利阶段（1990-1992年）。工资变动不大，增加福利，采用了季度性劳保，年度职工装置和食堂补贴等措施。
第三阶段：提高工资、降低福利阶段（1993-1998年）。这个阶段的特点是公司高速发展阶段。公司相对提高工资收入，降低福利收入，取消原来的各种福利补贴，提高工资收入水平，目的是大量引进和留住人才，开拓市场、发展业务。在这个阶段公司员工人数由原来的几百人迅速扩充至几千人。
第四阶段：1999年以后。这个阶段的特点是公司发展的腾飞阶段，建立更加科学、系统的工资福利体系阶段。公司在这个阶段更加注重工资标准的社会竞争力，同时按照社会水平提高员工的福利待遇。在这个阶段，联想集团的员工工资采用职位工资制。所谓职位工资制是指依据员工所做职位的重要性，担负的责任大小、工作复杂程度等诸多因素确定职位的价值。
联想已经将员工的薪酬体系和理化，对各个部门和相关问题都进行了明确。并且根据行业情况和企业情况进行了调整，是薪酬体系即公平又有激励作用。
二.对高层管理人员的激励
1
.“缝鞋垫”与“做西装”
联想集团培养人才的第一种做法就是“缝鞋垫”与“做西装”。培养一个战略型人才和培养一个优秀的裁缝有相同的道理，不能拔苗助长，操之过急。
现任神州数码总裁郭为，做联想副总裁时不过30出头，但他在联想同样从做秘书做起，，岗位
先后变动了十余次。总裁杨元庆1988年到联想集团从推销员做起。在介绍郭为与杨庆元时柳传志说:“让他们逐渐参与决策，参与管理，然后放手给他们机会和舞台，让他们在工作中锻炼和成长起来。
2 .对高管人员的声誉激励
高管人员的声誉体现了其以往的业绩，也是对高管们拥有的创新能力、开拓能力和敬业精神等的一种证明，因此，为了获取长期收益，他们就会重视自己的职业声誉，激励和约束自己的行为，克服“机会主义”行为倾向。
3
.股权激励：联想20多年发展历程的重大突破
1984年创业初期的联想，因为当时大家都不知道该怎么办企业，所以完全就是靠优秀领导人“指
令式”的管理模式。而到了1989年，大批年轻人，像杨元庆和郭为等骨干人才进入联想后，公司人员的素质有了很大提高，开始逐渐形成了“指导式”的管理方式。再到后来，随着企业的发展和管理者的成熟，整个联想就完成了“参与式”管理模式的跨越。
股权激励是联想最主要的长期激励方法，也是联想20多年发展历程的重大突破。1993年，为了
将员工（尤其是骨干员工）的积极性保持下去，柳传志提出了让骨干员工拥有股份的设想，但因为联想是由中国科学院投资的国有企业，员工持股涉及到股份制改造问题，受当时政策影响，一时难以实现。于是退而求其次，将“股权”改为“分红权”，员工也便拥有了35%年利润的分红权，这
为联想迈入股权激励走出了第一步。之后的2001年，联想走出了股权激励的第二步，进行了股份制
改造，用原来分红的钱买下了35%的股权。
拥有了真正的股权之后，联想的员工具体该如何分享呢？这方面联想做得也比较成功。他们将股
权中的35%分给了11个创业元老和主要的核心骨干，把20%分给了从1984年开始创业的180多个普通员工，剩下的45%留给了后来的年轻人。
股权对老员工来说一种尊重和奖励，许多能力不足的老员工在获得股权后，心甘情愿地从重要的岗位上退下来，且积极主动地支持年轻人的工作，因为“结出的果子，第一批会被送给他们品尝”。
这就是联想跟其他企业相比，在交接班的问题上做得比较好的地方，其实还是好的分配机制打下了基础。
同时股权对于新员工来说也是一个巨大的工作动力，它促使年轻人义无反顾地冲到第一线。如今的联想相比2001年时，已经得到了突飞猛进的发展，股权激励在其中的作用不言而喻。
4 .期权激励
企业所有者向经营者提供的一种在一定期限内，按事先约定的价格购买一定数量的企业股份的权利。它是基于企业价值的增长，高层管理人员想要得到高的收益，就要更多的为企业创造更多的价值，这种激励机制实现了企业与高层管理人员的双赢。
三.对员工的激励
1 .物质激励：履行对员工的责任
联想认为，企业对员工的物质激励是其履行对员工的责任的重要手段，特别是对于业务骨干，如果仅仅采用精神激励，时间一长可能就会行不通。因此，物质激励是精神激励的基础。联想的指导思想是员工的待遇要比国内同类型的企业高。
2 .中短期激励：独具特色的“三年奖励”计划
联想的中短期激励有两种，一是就完成一个特殊项目给予的奖励，即项目奖；二是年终奖金。除了一般意义上的年终奖外，联想控股还创造性地提出了所谓的“三年奖金”，这种奖励是特别针对骨干员工提出的。如果他们今年做的这个战略计划或者准备做的事情，在后面三年中都会产生效应，那么，不仅仅是他今年能够得到奖金，而且在未来的三年还会按照一定比例得到奖励。这便会让一些管理层或骨干员工能够有更多的积极性，而且做事也会考虑得更为长远。
3 ..企业福利：年金计划行全员激励
由于股权激励具有选择性，主要集中于对企业最起作用的员工身上，所以要想激励所有员工，良好的福利
是必不可少的。在联想，除了各项应有的福利之外，其年金计划等补充养老保险又走在了很多企业前面，值得一提。
企业年金，即由企业提供的养老金。员工如果仅靠社会基本养老保险的话，其退休后的生活多数会比在职时有很大的落差，而企业年金便是弥补这个落差的有力手段。在联想控股公司的企业补充养老保险计划中，从员工日常工资中预留的比例占到全部年金的30%,而其余的70%则来源于联
想控股公司的利润预留。
5.而敷励：重在给员工一个发展的舞台
联想认为，在有效满足了员工的物质激励之后，精神激励也尤为重要。精神激励，最主要的是要给员工一个发展的舞台，让他们在工作的时候能够实现责、权、利的完全统一。
四、激励机制的作用
激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。
1
、激励机制的助长作用
激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。
2
、激励机制的致弱作用
激励机制的致弱作用表现在：由于激励机制中存在去激励因素，组织对员工所期望的行为并没有表现出来。尽管激励机制设计者的初衷是希望通过激励机制的运行，能有效的调动员工的积极性，实现组织的目标。但是，无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。