2024年2月21日发(作者：池乐人)

摩托罗拉绩效

绩效评估的目的

摩托罗拉职员的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，然而摩托罗拉对职员评估的目的绝不仅仅是为 职员崭酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标紧密结合: 提早明确要达到的结果和需要的具体领导行为：提高对话质量：增强治理人员、团队和个人在实现 连续进步方而的共同责任：在工作要求和个人能力、爱好和工作重点之间进展最佳的契合点。

评估目标

摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(S c o r e c a r d )是参照美国国家质量标准制左的。各 个部门依照那个质量标准，针对具体业务制立自己的目标。摩托罗拉职员每年制左的工作目标包括 两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标：另一个是业绩，它可能会包括职 员在财政、客户关系、职员关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括职员的领导能力、战略打算、 客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、过程治理法。

职员制立目标的执行要求老总和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核职员的目标执行情形。职 员在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为K eyworkpartner,他们彼 此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到3 6 0度的平稳。

如何幸免误区

有些人在工作中的焦点不是客户，而是如何样使他的老总中意。这种情形也导致评估的误区， 显现两种不行的情形：一个是职员业绩比较一样，然而老总专门信任他；另一种是后加入团队的职 员，成绩专门好，然而没有与老总建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得专门重要了。人 力资源部会花专门多精力在工作表现前2 5名和后2 5名人身上。有时候假如那个人专门有能力， 老总不重视，人力资源部会帮他找一个好老总。

论功行赏

摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务 进行总结。依照S c o r e c a r d的情形，公司年底决泄职员个人薪水的涨幅，也依照业绩晋升 职员。摩托罗拉常年都在选拔干部，一样比较集中的时刻是每年2、3月份，公司选择治理精英， 到总部去考核学习，到5、6月份会定下治理人才来。

治理者的素养是关键

假如职员对评估有不公之感，能够拒绝在评估结果上签字。每个职员的评估表会有自己的主管 和主管的主管签字，因此他的上级会明白苴中有问题，并会参与进来，了解英中情形，解决存在的 问题。

评估的质量如何与治理者的关系专门大。摩托罗拉专门注重治理者的素养，因为治理者是制度 的执行者，因此选拔治理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素养要求有四点： 第一是个人的道徳素养高；第二是在整个大环境下，能够有效治理自己的人员；第三是在执行总体 业务目标时，能够执行得好，包括最好的成效、最低的成本、最快的速度：第四是需要能够创新， 明白得客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素养，而且还要求这几点比 较平稳。总监、部门经理等都会有英就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素养培训，职业道徳培训。

摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们明白做事方法不只一种。

摩托罗拉重视治理者的素养，假如治理手段不妥，犯了严峻治理过失，摩托罗拉会将治理者撤 掉。

适应变革的嶄酬

在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些专 门能力的人，可能要从国外聘请，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档 次。

摩托罗拉的薪水一大部分是差不多工资，占的百分比专门大，还有年终奖金。

摩托罗拉意识到固立工资也有好有坏，2 0 0 0年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些 可变动的工资，并将往常每年一次的奖金改为每季度发放。往常奖金与全球市场挂钩，2 0 0 0年 将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。

科学调剂薪酬

假如职员对自己的薪酬不满，向人力资源部提岀来，摩托罗拉会进行市场调査，假如确实比市 场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的职员曾经反映说工资低，人力资源部就通过调査市场, 发觉情形的确如此，然后给职员涨工资。

在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中表达出来，例如研究生和本科生会有差 别。工作后，本科生比研究生高是专门可能的。随着时刻的推移，老职员可能通过几年涨工资，基 数变得专门大，那么应届毕业生的涨幅就会比老职员高。对有制造性的人摩托罗拉会破格调级。

大伙儿都有奔头

摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、 资深副总裁。在摩托罗拉，职员的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有6 6 4人，女经理人数占到 经理总数的2 3%,而且打算要进展到4%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。 摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员能够搞治理，治理人员也 有做技术的，做治理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大伙儿都看着职业经理人的位置, 因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全能够拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有 专业职称评左，例如在法律部、人力资源部能够评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1 3 7 7名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。

摩托罗拉中国公司培训方法

一、培训条例

第一条为配合本公司进展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提髙效率，特订 定本方法。

第二条从业人员的培训由治理部统筹执行下列各项：

1、 综合并直辖市各单位培训打算，拟左全年度培训打算：

2、 依全年度培训打算实施培训；

3、 收集及编制培训教材及辅导资料：

4、 检査各项培训实施情形并分析成效。

第三条培训范畴：

1、 新进人员的培训：

2、 市场业务人员的培训；

3、 督导人员的培训：

4、 经营治理人员的培训。

第四条培训的实施：

1、 主管人员应利用会议、而谈等机会向下属进行培训：

2、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训：

3、 选修大专院校研究所的有关课程：

4、 参加国内培训单位所举办的培训：

5、 参加国内参观考察；

6、 选派国外受训或考察。

第五条培训的考核与奖惩：

（-）考核：

依实际情形分为：

1、测验；

1、 提出考察报告：

2、 提出受训报告；

3、 上课情形或受训后应用成果评左。

（-）奖惩：

1、 受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓舞：

2、 受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以 旷职或旷工论处。

第六条培训费用按各单位参加人数分摊，苴项目及标准如下：

（一）讲师酬劳：

1、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范畴内者，不列给酬；

2、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费：

3、 外聘的讲师，其酬劳依实际情形支付。

（-）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。

（三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差方法之规左办理，但勒务时 刻除外，同意训练者，不以加班论。

第七条本方法经呈准后公布实施，修改时亦同。

二、培训方法

培训的方法专门多，要紧有以下四大类型：

1、 教学法

即以语言启发，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论， 沟通或树立正确的观念：而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应英需要。 故此法又分为集体教学个别教学两种。

即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的适应、态度、技能、行 为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行仿照，再检讨 得换，同时和谐其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。

2、 情境法

指导用情境的阻碍力进行培训。例如自然观看、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览， 放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。

3、 案例研究法

此为美国哈佛大学企业治理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻 的摸索、研究和学习。其具体内容是提岀实务问题或个案，由大伙儿参与座谈讨论，提供意见及解 决之道：英原理在于通过交流，提岀各种不同看法，以交换体会、沟通思想。

以上各种方法，具有普颯的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而泄：进行时，应 耙握培训与专业培训并重的原则。

三、 培训打算

制泄培训打算应考虑到有关培训实施的许多内容，要紧从以下几个方面加以考虑：

（-）何时需要培训：

培训是公司产生某种人力资源需求时才提岀的，这些需要包括：

1.

营造良好的工作气氛，提高职员的士气；

2.

确立在同业竞争者中的优越地位；

3.

提高营销技巧：

4.

促进产品销售：

5.

提高公司营运的效率；

6.

改善业务内容与工作流程：

7.

职员晋升；

8.

提高技能与开发新技术时：

9.

要担当职责以外的新任务时：

1 0 .公司有新进职员时。

（二） 培训总体打算包括：

1.

明确地指出培训的必要性与目的；

2.

造成实施培训的气氛与环境：

3.

确立培训方针，并在公司内完全施行：

4 .决左负责培训者与确泄培训组织体系：

5.

拟定培训打算与预备关联业务；

6.

拟定培训内容的详细打算与预备必要的教材：

7.

培训的实施与进展：

8.

实施后成效与内容的评判、检讨。

（三） 制立培训打算的方法。所谓制立培训打算的方法确实是在设计培训实施应该考虑那些具

体的操作内容，即所谓培训的“七W”要素：

1 . WHY

“培训的目标是什么？

2. WHAT :培训的内容是什么？

3 . W II 0 :谁负责培训？

4 . WHOM：培训什么样的人？

5. WHEN

:培训的时刻及所需时刻？

6. WHERE

:培训的场所设施？

7. HOW：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。

列外，还需考虑有关培训质量、评判方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即 可制订出详 细的培训打算。

四、 培训的分类操作

（一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是关于新进人员 或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特左的需要，传授某种专 门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员治理体制中职前培训是人员任用 的前提基础。

1、职前培训的目的和功能 新进职员即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特左的实际工作体会与认训，必须加以职前培训， 才能配合以后任用的成效。职前培训的要紧理想目的。可归纳出下列几点：

（1）提髙治理效率，以合理提高企业投资之时刻、人力、物力、财力与实际成效之间的适当 比率。

（

2

）挖掘并鉴泄新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人尽其才，虽:才使用,

并使人员适才适所。

（3

）不断改进求新，以奠龙训练的基础标准。

2、 职前培训的内容

实施职前培训的要紧内容包括：

（1）

解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以说明组织机构稳固情 形、声誉及以后目标。

（2）

说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立职员自尊心及 工作重要性的观念。

（3

）发工作手册、沟通重要观念，并授予差不多技能。

（4）

表示对职员意见及需求，直截了当永久接触的意愿。

（5） 介绍公司环境及器材设备的利用法则。

3、 职前培训的方式

（1）

储备。

推行托付合作。途径有三个：托付和知划高校代为培训、企业高校合作培训、企业自己 培训。企业为储备人才，提高人员素养，必须与企业外的知需经济治理商学院保持联系，以保证人 才合理（2）

实施专业培训。为实际培养熟练的技术职员，企业多向外公布招考一批人才，予以一年 至二年的专业培训，培训某种专门课程和专门技能，甚至派赴国外受训，此种专业性职业培训，关 于科技性质工作，专门适用。

（3）

新进职员的始业培训。此种职前培训方式是关于新进职员予以短期的讲习或培训，使之 明了企业的组织沿革及业务概况，并告之瓦所任工作在本企业全部工作中所占地位及其与其他部门 关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实际作业。

（4

）实践性培训。即一面工作，一而学习。详订课程及进度，实地培训，并指泄专人指导。 可分为巡回实习及指泄实习，前者使受训者获得各方而知识与技能，依实际方法及进度，进行左期 实习训练，并考核事实上际工作成效。后者指泄在某部门或数部门实习，期满合格正式任用，不合 格则予以剔除。

（-）在职培训

1、 在职培训的类型。职员的在职培训，就其内容及目的而言，能够有三种范畴：（1

）改善人 际关系的培训；（2）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（3）为晋级预备的培训。

（1）

改善人际关系的培训。此类培训要紧是使职员对下述人际关系问题有一个比较全而的认

识。这包括：职员与职员之间的感情、交往：职员自己本身的社会关系和心理状况；职员对单位、 整个组织的认同感或疏离感：以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。

关于人际关系，组织方面所要求的，一样是合作、和谐、忠诚以及职员具备高度的感受力等。总括 来说，确实是要求职员的态度必须倾向于组织目标的达成。

（2）

新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。假如要进展、 跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给职员，否则职员 必從会落伍。

因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。

（3）

晋级前的培训。晋级是公司中人事治理的必圧过程，由于编制的扩充、人员退休、离职 等各种缘故，较低级的职员一泄有机会晋升。

大体上，一个职员在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得专门生疏，不知所从，这是难免的。 然而，我们能够通过培训来减低苴生疏感，并增加其信心和适应力，这确实是我们关于新进职员要 施以职前培训的缘故。同理，当一个职员要从他久任的旧职晋升到未曾担任髙的新职时，英情形是 和新进职员所具务的职务生疏感相同的。因为，为了让立即晋级的职员，在晋级之前先有个心理预 备，同时获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对其施以培训，而此种培训也是在职培训的一 种。

2、 在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是什么，这 些都一定要在事前加以规划妥当的。

通常，这方面的工作从以下几个方而进行：

（1）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列岀步骤，然后依工 作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。

（2） 组织分析。组织的状况会阻碍个人与集体的工作成绩，假如将组织加以分析，发觉它的 弱点，就能够找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达成、打算的执行是否 混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不淸、工作是否有标准、人事是否正常、工作的配 备是否合理等.

（3）

设备分析。了解工作人员操作机器的情形，以决左何种新技术、新知识是为工作人员所 必需，同时，也能够明白，设备是否充足，是否需要更新。

（4）

确左培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对职员的实际工作情形加以考察，并举 行团体会议、而谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和进展打算，就能够制定岀一套符 合业务需要的在职培训打算。

3、在职培训的方法。规划好职员的在职培训打算之后，剩下的确实是执行打算的问题：也确 实是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于那个问题极为复杂，能够就两方而以讨论：

（1） 组织自行实施的培训。一样而言，只要是稍具规模的组织一上会自行举办职员的在职培 训。其方式有所谓的工作轮换、批派专门业务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲或讲课。

（2）

托付组织以外的培训机构代为培训。利用托付培训机构代为培训的方式，具有专门好的 成效，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。

五、治理人员的培训

治理人员培训的重点在以下五方面：

1、 熟悉开展工作的环境。关于治理人员要求他们关于公司的经营性质、治理制度和所分配部 分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。

2、 注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有体会的老手或干部学习工作体会是最快速有 效的方法。因此，培训各级治理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直截了当参加团体活动和 生产行列，在工作中获得体会。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们确切了解基层人员的 工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在今后的主管工作中是最好的体会。

3、 提岀工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员左期提出工作报告，最好以三天或一 星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其 工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度，以便作必要 的髙速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后，以疑难的方式予以解答或指示如何自行 挖掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见要赶忙实行。

4、 随时进行工作考核。除了上期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不泄期的考核。 这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会与他 们进行沟通。

通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能 力工作绩效。这种随机测验的方式能够以单独会谈的方式进行，使被测验人员不至于因紧张拘谨而 阻碍其表达。

确实是一样工作人员的考核也可采纳随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比较在被 测期间的进步情形。

5、 合理的工作调配。在治理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，专门是一 些能力较高，有前途和有进展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免白费人才，而造成 士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使英能在最短时刻内学习最多的工作体会。

2024年2月21日发(作者：池乐人)

摩托罗拉绩效

绩效评估的目的

摩托罗拉职员的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，然而摩托罗拉对职员评估的目的绝不仅仅是为 职员崭酬调整和晋升提供依据。摩托罗拉评估的目的是：使个人、团队业务和公司的目标紧密结合: 提早明确要达到的结果和需要的具体领导行为：提高对话质量：增强治理人员、团队和个人在实现 连续进步方而的共同责任：在工作要求和个人能力、爱好和工作重点之间进展最佳的契合点。

评估目标

摩托罗拉业绩评估的成绩报告表(S c o r e c a r d )是参照美国国家质量标准制左的。各 个部门依照那个质量标准，针对具体业务制立自己的目标。摩托罗拉职员每年制左的工作目标包括 两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标：另一个是业绩，它可能会包括职 员在财政、客户关系、职员关系和合作伙伴之间的一些作为。也包括职员的领导能力、战略打算、 客户关注程度、信息和分析能力、人力进展、过程治理法。

职员制立目标的执行要求老总和下属参与。摩托罗拉每3个月会考核职员的目标执行情形。职 员在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为K eyworkpartner,他们彼 此之间能够相互推动工作。跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核达到3 6 0度的平稳。

如何幸免误区

有些人在工作中的焦点不是客户，而是如何样使他的老总中意。这种情形也导致评估的误区， 显现两种不行的情形：一个是职员业绩比较一样，然而老总专门信任他；另一种是后加入团队的职 员，成绩专门好，然而没有与老总建立信任的交情。人力资源部的细致工作就变得专门重要了。人 力资源部会花专门多精力在工作表现前2 5名和后2 5名人身上。有时候假如那个人专门有能力， 老总不重视，人力资源部会帮他找一个好老总。

论功行赏

摩托罗拉年终评估在1月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底对业务 进行总结。依照S c o r e c a r d的情形，公司年底决泄职员个人薪水的涨幅，也依照业绩晋升 职员。摩托罗拉常年都在选拔干部，一样比较集中的时刻是每年2、3月份，公司选择治理精英， 到总部去考核学习，到5、6月份会定下治理人才来。

治理者的素养是关键

假如职员对评估有不公之感，能够拒绝在评估结果上签字。每个职员的评估表会有自己的主管 和主管的主管签字，因此他的上级会明白苴中有问题，并会参与进来，了解英中情形，解决存在的 问题。

评估的质量如何与治理者的关系专门大。摩托罗拉专门注重治理者的素养，因为治理者是制度 的执行者，因此选拔治理者有许多明确的条件。例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素养要求有四点： 第一是个人的道徳素养高；第二是在整个大环境下，能够有效治理自己的人员；第三是在执行总体 业务目标时，能够执行得好，包括最好的成效、最低的成本、最快的速度：第四是需要能够创新， 明白得客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。副总裁需要有这四个素养，而且还要求这几点比 较平稳。总监、部门经理等都会有英就职要求。摩托罗拉有许多给领导的素养培训，职业道徳培训。

摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，让他们明白做事方法不只一种。

摩托罗拉重视治理者的素养，假如治理手段不妥，犯了严峻治理过失，摩托罗拉会将治理者撤 掉。

适应变革的嶄酬

在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。有些专 门能力的人，可能要从国外聘请，薪水跟国际市场挂钩。摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档 次。

摩托罗拉的薪水一大部分是差不多工资，占的百分比专门大，还有年终奖金。

摩托罗拉意识到固立工资也有好有坏，2 0 0 0年摩托罗拉的工资结构有所变化，会增加一些 可变动的工资，并将往常每年一次的奖金改为每季度发放。往常奖金与全球市场挂钩，2 0 0 0年 将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。

科学调剂薪酬

假如职员对自己的薪酬不满，向人力资源部提岀来，摩托罗拉会进行市场调査，假如确实比市 场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。成都的职员曾经反映说工资低，人力资源部就通过调査市场, 发觉情形的确如此，然后给职员涨工资。

在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中表达出来，例如研究生和本科生会有差 别。工作后，本科生比研究生高是专门可能的。随着时刻的推移，老职员可能通过几年涨工资，基 数变得专门大，那么应届毕业生的涨幅就会比老职员高。对有制造性的人摩托罗拉会破格调级。

大伙儿都有奔头

摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、 资深副总裁。在摩托罗拉，职员的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有6 6 4人，女经理人数占到 经理总数的2 3%,而且打算要进展到4%。在摩托罗拉，中专毕业的工人也有达到部门经理的。 摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员能够搞治理，治理人员也 有做技术的，做治理的和做技术的在工资上有可比性。在许多企业大伙儿都看着职业经理人的位置, 因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全能够拿钱一样多。摩托罗拉对许多职能部门都有 专业职称评左，例如在法律部、人力资源部能够评经济师、副教授、教授等。摩托罗拉共有1 3 7 7名有摩托罗拉内部职称的专业人员，分布在8个不同的事业单位。

摩托罗拉中国公司培训方法

一、培训条例

第一条为配合本公司进展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提髙效率，特订 定本方法。

第二条从业人员的培训由治理部统筹执行下列各项：

1、 综合并直辖市各单位培训打算，拟左全年度培训打算：

2、 依全年度培训打算实施培训；

3、 收集及编制培训教材及辅导资料：

4、 检査各项培训实施情形并分析成效。

第三条培训范畴：

1、 新进人员的培训：

2、 市场业务人员的培训；

3、 督导人员的培训：

4、 经营治理人员的培训。

第四条培训的实施：

1、 主管人员应利用会议、而谈等机会向下属进行培训：

2、 公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训：

3、 选修大专院校研究所的有关课程：

4、 参加国内培训单位所举办的培训：

5、 参加国内参观考察；

6、 选派国外受训或考察。

第五条培训的考核与奖惩：

（-）考核：

依实际情形分为：

1、测验；

1、 提出考察报告：

2、 提出受训报告；

3、 上课情形或受训后应用成果评左。

（-）奖惩：

1、 受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓舞：

2、 受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不到者以 旷职或旷工论处。

第六条培训费用按各单位参加人数分摊，苴项目及标准如下：

（一）讲师酬劳：

1、 本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范畴内者，不列给酬；

2、 顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费：

3、 外聘的讲师，其酬劳依实际情形支付。

（-）受训餐点：由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。

（三）受训差族费：赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差方法之规左办理，但勒务时 刻除外，同意训练者，不以加班论。

第七条本方法经呈准后公布实施，修改时亦同。

二、培训方法

培训的方法专门多，要紧有以下四大类型：

1、 教学法

即以语言启发，如：讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式讨论， 沟通或树立正确的观念：而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以适应英需要。 故此法又分为集体教学个别教学两种。

即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的适应、态度、技能、行 为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。其要领在于以身作则，由受训人员试行仿照，再检讨 得换，同时和谐其养成标准行为。此法适用于动作性内容的培训。

2、 情境法

指导用情境的阻碍力进行培训。例如自然观看、社会调查、团体活动、工场参观、文物展览， 放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。

3、 案例研究法

此为美国哈佛大学企业治理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广泛深刻 的摸索、研究和学习。其具体内容是提岀实务问题或个案，由大伙儿参与座谈讨论，提供意见及解 决之道：英原理在于通过交流，提岀各种不同看法，以交换体会、沟通思想。

以上各种方法，具有普颯的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而泄：进行时，应 耙握培训与专业培训并重的原则。

三、 培训打算

制泄培训打算应考虑到有关培训实施的许多内容，要紧从以下几个方面加以考虑：

（-）何时需要培训：

培训是公司产生某种人力资源需求时才提岀的，这些需要包括：

1.

营造良好的工作气氛，提高职员的士气；

2.

确立在同业竞争者中的优越地位；

3.

提高营销技巧：

4.

促进产品销售：

5.

提高公司营运的效率；

6.

改善业务内容与工作流程：

7.

职员晋升；

8.

提高技能与开发新技术时：

9.

要担当职责以外的新任务时：

1 0 .公司有新进职员时。

（二） 培训总体打算包括：

1.

明确地指出培训的必要性与目的；

2.

造成实施培训的气氛与环境：

3.

确立培训方针，并在公司内完全施行：

4 .决左负责培训者与确泄培训组织体系：

5.

拟定培训打算与预备关联业务；

6.

拟定培训内容的详细打算与预备必要的教材：

7.

培训的实施与进展：

8.

实施后成效与内容的评判、检讨。

（三） 制立培训打算的方法。所谓制立培训打算的方法确实是在设计培训实施应该考虑那些具

体的操作内容，即所谓培训的“七W”要素：

1 . WHY

“培训的目标是什么？

2. WHAT :培训的内容是什么？

3 . W II 0 :谁负责培训？

4 . WHOM：培训什么样的人？

5. WHEN

:培训的时刻及所需时刻？

6. WHERE

:培训的场所设施？

7. HOW：如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。

列外，还需考虑有关培训质量、评判方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合考虑即 可制订出详 细的培训打算。

四、 培训的分类操作

（一）职前培训（也称为岗前培训）。职前培训是培训实施中的一个环节，指的是关于新进人员 或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特左的需要，传授某种专 门知识与技能，以适应任职需要。而在所谓教、考、训、用的人员治理体制中职前培训是人员任用 的前提基础。

1、职前培训的目的和功能 新进职员即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特左的实际工作体会与认训，必须加以职前培训， 才能配合以后任用的成效。职前培训的要紧理想目的。可归纳出下列几点：

（1）提髙治理效率，以合理提高企业投资之时刻、人力、物力、财力与实际成效之间的适当 比率。

（

2

）挖掘并鉴泄新进人员的才能，以补考试方式之不足。其目的在于使人尽其才，虽:才使用,

并使人员适才适所。

（3

）不断改进求新，以奠龙训练的基础标准。

2、 职前培训的内容

实施职前培训的要紧内容包括：

（1）

解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以说明组织机构稳固情 形、声誉及以后目标。

（2）

说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立职员自尊心及 工作重要性的观念。

（3

）发工作手册、沟通重要观念，并授予差不多技能。

（4）

表示对职员意见及需求，直截了当永久接触的意愿。

（5） 介绍公司环境及器材设备的利用法则。

3、 职前培训的方式

（1）

储备。

推行托付合作。途径有三个：托付和知划高校代为培训、企业高校合作培训、企业自己 培训。企业为储备人才，提高人员素养，必须与企业外的知需经济治理商学院保持联系，以保证人 才合理（2）

实施专业培训。为实际培养熟练的技术职员，企业多向外公布招考一批人才，予以一年 至二年的专业培训，培训某种专门课程和专门技能，甚至派赴国外受训，此种专业性职业培训，关 于科技性质工作，专门适用。

（3）

新进职员的始业培训。此种职前培训方式是关于新进职员予以短期的讲习或培训，使之 明了企业的组织沿革及业务概况，并告之瓦所任工作在本企业全部工作中所占地位及其与其他部门 关系。此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实际作业。

（4

）实践性培训。即一面工作，一而学习。详订课程及进度，实地培训，并指泄专人指导。 可分为巡回实习及指泄实习，前者使受训者获得各方而知识与技能，依实际方法及进度，进行左期 实习训练，并考核事实上际工作成效。后者指泄在某部门或数部门实习，期满合格正式任用，不合 格则予以剔除。

（-）在职培训

1、 在职培训的类型。职员的在职培训，就其内容及目的而言，能够有三种范畴：（1

）改善人 际关系的培训；（2）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（3）为晋级预备的培训。

（1）

改善人际关系的培训。此类培训要紧是使职员对下述人际关系问题有一个比较全而的认

识。这包括：职员与职员之间的感情、交往：职员自己本身的社会关系和心理状况；职员对单位、 整个组织的认同感或疏离感：以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。

关于人际关系，组织方面所要求的，一样是合作、和谐、忠诚以及职员具备高度的感受力等。总括 来说，确实是要求职员的态度必须倾向于组织目标的达成。

（2）

新知识、新观念与新技术的培训。随着时代的进步、科学技术的日新月异。假如要进展、 跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给职员，否则职员 必從会落伍。

因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。

（3）

晋级前的培训。晋级是公司中人事治理的必圧过程，由于编制的扩充、人员退休、离职 等各种缘故，较低级的职员一泄有机会晋升。

大体上，一个职员在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得专门生疏，不知所从，这是难免的。 然而，我们能够通过培训来减低苴生疏感，并增加其信心和适应力，这确实是我们关于新进职员要 施以职前培训的缘故。同理，当一个职员要从他久任的旧职晋升到未曾担任髙的新职时，英情形是 和新进职员所具务的职务生疏感相同的。因为，为了让立即晋级的职员，在晋级之前先有个心理预 备，同时获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对其施以培训，而此种培训也是在职培训的一 种。

2、 在职培训的规划。举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是什么，这 些都一定要在事前加以规划妥当的。

通常，这方面的工作从以下几个方而进行：

（1）业务分析。了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列岀步骤，然后依工 作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。

（2） 组织分析。组织的状况会阻碍个人与集体的工作成绩，假如将组织加以分析，发觉它的 弱点，就能够找出个人和团体需要培训的线索。组织分析应包括：目标是否达成、打算的执行是否 混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不淸、工作是否有标准、人事是否正常、工作的配 备是否合理等.

（3）

设备分析。了解工作人员操作机器的情形，以决左何种新技术、新知识是为工作人员所 必需，同时，也能够明白，设备是否充足，是否需要更新。

（4）

确左培训的需要。以上述的分析结果作为基础，对职员的实际工作情形加以考察，并举 行团体会议、而谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和进展打算，就能够制定岀一套符 合业务需要的在职培训打算。

3、在职培训的方法。规划好职员的在职培训打算之后，剩下的确实是执行打算的问题：也确 实是要以何种方式来实施在职培训的问题。关于那个问题极为复杂，能够就两方而以讨论：

（1） 组织自行实施的培训。一样而言，只要是稍具规模的组织一上会自行举办职员的在职培 训。其方式有所谓的工作轮换、批派专门业务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲或讲课。

（2）

托付组织以外的培训机构代为培训。利用托付培训机构代为培训的方式，具有专门好的 成效，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。

五、治理人员的培训

治理人员培训的重点在以下五方面：

1、 熟悉开展工作的环境。关于治理人员要求他们关于公司的经营性质、治理制度和所分配部 分的工作性质要充分了解。只有如此才能有效的开展工作。

2、 注意团队生活的培养。在团体中生活，向具有体会的老手或干部学习工作体会是最快速有 效的方法。因此，培训各级治理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直截了当参加团体活动和 生产行列，在工作中获得体会。此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们确切了解基层人员的 工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。这在今后的主管工作中是最好的体会。

3、 提岀工作报告。在初期的培训工作中要求被培训人员左期提出工作报告，最好以三天或一 星期为一期。内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。每份报告均需向其 工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度和深度，以便作必要 的髙速和加强训练。主管人员必须对每份报告内容了解后，以疑难的方式予以解答或指示如何自行 挖掘答案。有错误的要改正，有合理的建议的意见要赶忙实行。

4、 随时进行工作考核。除了上期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不泄期的考核。 这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。主管人员更可藉此机会与他 们进行沟通。

通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的工作能 力工作绩效。这种随机测验的方式能够以单独会谈的方式进行，使被测验人员不至于因紧张拘谨而 阻碍其表达。

确实是一样工作人员的考核也可采纳随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比较在被 测期间的进步情形。

5、 合理的工作调配。在治理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，专门是一 些能力较高，有前途和有进展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免白费人才，而造成 士气低落和离职他就的危险。适当调动工作，使英能在最短时刻内学习最多的工作体会。