2024年2月23日发(作者：兴秀艳)

索尼的发展

索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在截止到2011年3月31日结束的2010财年中的合并销售额达约870亿美元。

发展历程

起于废墟：1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。1946年5月，井深大一行来到了日本桥白木屋挂上了 “东京通信研究所”的招牌，宣布东京通信研究所的成立。

艰难岁月

最初的索尼举步维艰，从东京通信研究所成立伊始，他们就一直为资金发愁，屋漏偏逢连夜雨，不久之后，政府为抑制通货膨胀，决定废除旧货币发行新货币，在兑换新日元的同时，冻结普通存款，所以付款全部成为冻结存款，最后还是凭借井深的电热蒲团渡过难关。虽然成立初期经营无法稳定成长，但是凭借着索尼惊人的毅力克服困难，使得10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运才渐入佳境。

迈向辉煌

•索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地

独特战略

•这种独特战略就是：针对不同得顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性 。(即核心技术，差异化产品，高端定位)

衰落

•索尼公司目前可以说正面临着巨大的挑战 。尽管这家老牌制造企业在努力进行着横向的扩张（从1986年起，它先后进入了电影、音乐、网络与游戏）与纵向的延伸（在关于视频与音频的任何领域，你都能找到索尼的产品），但它的成绩并没有随着迅速扩张的规模而上升。相反，由于激烈的市场竞争，它的核心技术领域，如电视机、手机等，在对手面前节节败退 。

原因

•索尼的竞争优势虽然衰落了，但战略并没有失效。

•索尼衰落的实质就是其产品竞争力的衰落。缺乏独特领先的产品。

解决方案

业务整合 技术创新 战略联盟 优化供应链 优化服务水平，提高销售能力

业务整合

消费产品（产品清单） 专业产品（产品清单）

•2012年，SONY公司以“一个SONY”为其根本理念，对公司业务结构进行了调整，希望能够简化从而加快公司的决策过程。

不再设立单一的专业/消费产品和服务团队；数码影像、游戏和移动设备将是SONY公司电子业务的三座基石。审视评估制造的逾2000种消费品，考虑退出其中不盈利或严重亏损的产品业务。包括以下几个方面：

•消费产品与服务集团（CPSG）、专业部件和解决方案集团（PDSG）将被撤销

•原消费产品与服务集团的个人影像与音频业务本部，将被重整为“数码影像业务本部”。

家庭娱乐业务包括电视业务将由平井一夫亲自领导，并且会将之前的个人音频业务整合，一道组成新的“家庭娱乐和音频业务本部”。在过去的8个财年中，索尼电视机业务的亏损总额超过了110亿美元。

索尼还将原来散落在各业务部门的医疗相关的业务整合为一个专门的医疗业务部门，并由索尼执行官、执行副总裁吉冈浩负责。该公司表示，医疗设备业务将是索尼的增长业务。

技术困境的原因

技术创新

•对自身技术的极端追求，错失获取突破性技术的良机 。

•忽视市场整体因素，造成策略失误和形象受伤

•企业内部协作问题，阻碍新技术转化为市场价值。

对于索尼来说，尽管领先的技术对技术创新和企业发展很重要，但技术创新并不能保证创新成功，更不能保证企业成功。只有充分分考虑到内外部环境的变化，明确企业成功需要的技术、市场、内部管理各方面的配合与协作，加强内部纵向和横向的沟通管理，及时调整和丰富企业战略，才能让其继续保持领先地位。

技术创新的新尝试

•为了遏制业务下滑的趋势，索尼将加速技术开发，并寻找能够使用互补金属氧化物半导体(CMOS)的新产品。 索尼在CMOS技术上的突破能在黑暗的条件下传送更清晰的图像，如获取病人食道或结肠的图像，这有助于提升公司产品销售表现。巴克莱资本分析师藤森裕司(Yuji

Fujimori)表示，索尼在此方面遥遥领先于竞争对手。由于芯片业务是公司最盈利的业务，因此他预计该业务在利润表现方面将取代金融服务的主导地位。此外，此业务的利润率表现较好。

缔结战略联盟

•合资

•签订研发协议

•定牌生产

•特许经营

•相互持股

供应链的缺陷

•作为全球电子产业巨擘，索尼公司的表现却并不尽如人意。而供应链的不完善更是使索尼全球业务深受其害。以营业收入占索尼电器部门23%的液晶电视机业务为例：由于CRT（显像管）电视时代的观望态度，索尼在液晶面板领域不掌握主动权，在供应链上也没有进行整合，比如液晶面板仍然在日本生产等，电视整机是自己生产。这使其在日本、亚洲(除日本)、美国、欧洲这四个重要地区并未建立起独立的供应链体系，直接导致经营成本高昂。

供应链的优化

•在日本、亚洲(除日本)、美国、欧洲四个地区建立设计、生产、销售等完整的供应链体系，即实现本地化完整供应链策略。这种遍布全球、相对完善的供应链管理体系将会大大降低索尼的管理运营费用。

•索尼的质量中心将并入生产、物流、采访与客服平台，这一运营平台将被重新命名为“生产、物流、采购和质量平台”。

改进营销渠道

•以中国市场为例，索尼这样的外资企业过度依赖连锁卖场等传统销售渠道，将销售的渠道重心转移到国美、苏宁这样的家电连锁企业，虽然可以体现销售成绩，但使自己品牌的经销商被忽视了。同时，新兴的、蓬勃发展的电子商务渠道，亦没有引起索尼足够的重视。对大连锁的依赖较深，使得索尼在一二级城市发展较好，但是却无法向下渗透到三四级市场。

针对以上情况，索尼公司应当及时改进渠道选择策略，尤其应该重视电子商务渠道的建设和发展。

2024年2月23日发(作者：兴秀艳)

索尼的发展

索尼公司是世界上民用/专业视听产品、游戏产品、通讯产品和信息技术等领域的先导之一。它在音乐、影视、计算机娱乐以及在线业务方面的成就也使其成为全球领先的个人宽带娱乐公司。公司在截止到2011年3月31日结束的2010财年中的合并销售额达约870亿美元。

发展历程

起于废墟：1945年，日本在第二次世界大战后，首都东京成为一片废墟。1946年5月，井深大一行来到了日本桥白木屋挂上了 “东京通信研究所”的招牌，宣布东京通信研究所的成立。

艰难岁月

最初的索尼举步维艰，从东京通信研究所成立伊始，他们就一直为资金发愁，屋漏偏逢连夜雨，不久之后，政府为抑制通货膨胀，决定废除旧货币发行新货币，在兑换新日元的同时，冻结普通存款，所以付款全部成为冻结存款，最后还是凭借井深的电热蒲团渡过难关。虽然成立初期经营无法稳定成长，但是凭借着索尼惊人的毅力克服困难，使得10年后的1956年发展当时不被看好的晶体管技术，开发出世界第一台晶体管收音机“TR-55”一举成功，公司营运才渐入佳境。

迈向辉煌

•索尼公司在全球120多个国家和地区建立了分/子公司和工厂；集团70%的销售来自于日本以外的其他市场；数以亿计的索尼用户遍布世界各地

独特战略

•这种独特战略就是：针对不同得顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性 。(即核心技术，差异化产品，高端定位)

衰落

•索尼公司目前可以说正面临着巨大的挑战 。尽管这家老牌制造企业在努力进行着横向的扩张（从1986年起，它先后进入了电影、音乐、网络与游戏）与纵向的延伸（在关于视频与音频的任何领域，你都能找到索尼的产品），但它的成绩并没有随着迅速扩张的规模而上升。相反，由于激烈的市场竞争，它的核心技术领域，如电视机、手机等，在对手面前节节败退 。

原因

•索尼的竞争优势虽然衰落了，但战略并没有失效。

•索尼衰落的实质就是其产品竞争力的衰落。缺乏独特领先的产品。

解决方案

业务整合 技术创新 战略联盟 优化供应链 优化服务水平，提高销售能力

业务整合

消费产品（产品清单） 专业产品（产品清单）

•2012年，SONY公司以“一个SONY”为其根本理念，对公司业务结构进行了调整，希望能够简化从而加快公司的决策过程。

不再设立单一的专业/消费产品和服务团队；数码影像、游戏和移动设备将是SONY公司电子业务的三座基石。审视评估制造的逾2000种消费品，考虑退出其中不盈利或严重亏损的产品业务。包括以下几个方面：

•消费产品与服务集团（CPSG）、专业部件和解决方案集团（PDSG）将被撤销

•原消费产品与服务集团的个人影像与音频业务本部，将被重整为“数码影像业务本部”。

家庭娱乐业务包括电视业务将由平井一夫亲自领导，并且会将之前的个人音频业务整合，一道组成新的“家庭娱乐和音频业务本部”。在过去的8个财年中，索尼电视机业务的亏损总额超过了110亿美元。

索尼还将原来散落在各业务部门的医疗相关的业务整合为一个专门的医疗业务部门，并由索尼执行官、执行副总裁吉冈浩负责。该公司表示，医疗设备业务将是索尼的增长业务。

技术困境的原因

技术创新

•对自身技术的极端追求，错失获取突破性技术的良机 。

•忽视市场整体因素，造成策略失误和形象受伤

•企业内部协作问题，阻碍新技术转化为市场价值。

对于索尼来说，尽管领先的技术对技术创新和企业发展很重要，但技术创新并不能保证创新成功，更不能保证企业成功。只有充分分考虑到内外部环境的变化，明确企业成功需要的技术、市场、内部管理各方面的配合与协作，加强内部纵向和横向的沟通管理，及时调整和丰富企业战略，才能让其继续保持领先地位。

技术创新的新尝试

•为了遏制业务下滑的趋势，索尼将加速技术开发，并寻找能够使用互补金属氧化物半导体(CMOS)的新产品。 索尼在CMOS技术上的突破能在黑暗的条件下传送更清晰的图像，如获取病人食道或结肠的图像，这有助于提升公司产品销售表现。巴克莱资本分析师藤森裕司(Yuji

Fujimori)表示，索尼在此方面遥遥领先于竞争对手。由于芯片业务是公司最盈利的业务，因此他预计该业务在利润表现方面将取代金融服务的主导地位。此外，此业务的利润率表现较好。

缔结战略联盟

•合资

•签订研发协议

•定牌生产

•特许经营

•相互持股

供应链的缺陷

•作为全球电子产业巨擘，索尼公司的表现却并不尽如人意。而供应链的不完善更是使索尼全球业务深受其害。以营业收入占索尼电器部门23%的液晶电视机业务为例：由于CRT（显像管）电视时代的观望态度，索尼在液晶面板领域不掌握主动权，在供应链上也没有进行整合，比如液晶面板仍然在日本生产等，电视整机是自己生产。这使其在日本、亚洲(除日本)、美国、欧洲这四个重要地区并未建立起独立的供应链体系，直接导致经营成本高昂。

供应链的优化

•在日本、亚洲(除日本)、美国、欧洲四个地区建立设计、生产、销售等完整的供应链体系，即实现本地化完整供应链策略。这种遍布全球、相对完善的供应链管理体系将会大大降低索尼的管理运营费用。

•索尼的质量中心将并入生产、物流、采访与客服平台，这一运营平台将被重新命名为“生产、物流、采购和质量平台”。

改进营销渠道

•以中国市场为例，索尼这样的外资企业过度依赖连锁卖场等传统销售渠道，将销售的渠道重心转移到国美、苏宁这样的家电连锁企业，虽然可以体现销售成绩，但使自己品牌的经销商被忽视了。同时，新兴的、蓬勃发展的电子商务渠道，亦没有引起索尼足够的重视。对大连锁的依赖较深，使得索尼在一二级城市发展较好，但是却无法向下渗透到三四级市场。

针对以上情况，索尼公司应当及时改进渠道选择策略，尤其应该重视电子商务渠道的建设和发展。