2024年2月29日发(作者：泷绮兰)
摩托罗拉手机
---品牌定位战略
前言
移动通讯领域的摩托罗拉，在最近几年时间当中经历着大起大落，从早期的霸主地位到被诺基亚抢过风头，后又被LG、三星、索爱赶超，现在排名已经降到全球第五，08年摩托罗拉宣布手机业务分拆。
也许是摩托罗拉的命够硬，当然更重要的是决策层的破釜沉舟，摩托罗拉成为谷歌Android系统普及与移动互联网潮流最大的受益者之一。这两年高频率的新产品推陈出新让摩托罗拉在产品与服务方面都迅速成熟，在给了用户更大选择空间的同时，也让用户对摩托罗拉品牌重拾信心，现在摩托罗拉已然成为Android阵营的代表品牌。摩托罗拉完成了浴血重生。
这一重生究竟经历了多少的不为人知，让我们一一揭秘！
充满疑虑的市场突破点
在摩托罗拉潜心研究的智能机“黑金刚”首推中国市场之际，诺基亚,爱立信，西门子等手机大牌厂商也进入中国市场，企图分一杯羹。这一切无疑增加了摩托罗拉的市场压力，一场恶战由此展开。
在移动通信世界的这场大战中，摩托罗拉迷茫过，亦彷徨过，自然也迷失过，幸好他们重新找回自己。没有就此被打败。那么曾经究竟是什么困扰过他们呢？
（一） 国际通信市场分析
欧洲市场分析：全球移动市场的各大手机制造厂商绝大多数都来自于欧洲，诺基亚、爱立信、西门子等移动巨子几乎控制了全球绝大部分的手机市场，他们的迅速成长很大程度上得益于其强大的海外扩张能力和技术开发能力。这些移动巨头直接的市场激励作用，使欧洲的移动通信和互联网也获得了飞速的发展。
北美市场：在互联网的应用和电子商务方面也一直走在世界前列，不过在移动通信这一领域，美国是明显落后的。复杂的技术标准和覆盖范围使得它的质量和服务水平都远远落后于欧洲地区。摩托罗拉在这样的氛围下终究难以有所作为。
亚洲移动通信市场：是世界各大手机制造厂商的首选投资地区，尤其在目前全球经济增长放缓的情况下，亚洲市场的地位更加突出。
这样作为美国品牌的摩托罗拉在亚洲市场的发展就这样输在了技术的起跑线上。尽管早在时间上占据了亚洲的市场先机，最终却还是没能抵抗的了半路杀出的掌握高端电子技术的诺基亚。
（二） 国内通信市场对手强大
诺基亚
诺基亚自五十年代起在中国就有业务，85年在北京设立办事处，向大庆油田交付了其第一个成套固定网络，其用户数量估计仍是目前中国企业中最大的。86年，诺基亚向中国提供了目前第一个模拟NMT450系统，包括终端。八十年代末，诺基亚在中国的业务主要是
销售传输系统、光缆及电缆生产线。同时，诺基亚巩固了其作为中国油田领域最大的固定电信供应商的地位。诺基亚的第一批NMT移动网络电话也销往中国。89年成为第一个向中国提供模拟ETACS便携机的欧洲公司。诺基亚121和101E—TACS网的终端及232E-TACS终端在九十年代初期非常热门。在90年代初，向中国提供第一批GSM移动电话和GSM网络。诺基亚对中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，现在中国已成为诺基亚在世界上的第二大市场。
反观摩托罗拉在快速发展的硅谷地区，摩托罗拉却反应迟钝。不可否认，Razr手机在过去两年里对于摩托罗拉而言是巨大的成功。但是，当诺基亚转向手机游戏业务时，摩托罗拉还在围绕Razr手机做文章，没能及时作出相应的战略调整--躺在功劳簿上睡大觉，最终导致研发落后。
爱立信
爱立信公司在世界3G、GPRS和GSM市场上稳居首位，分别占有全世界40%以上的WCDMA市场，50%的GPRS市场份额以及40%的GSM市场份额，为客户提供独一无二的端到端全面通信解决方案。作为一家在140多个国家开展业务的全球性公司，全球所有移动呼叫中的40%通过爱立信的移动系统接通。而爱立信的解决方案是在全球范围内对资源进行整合，推行全球供应链计划。
作为爱立信全球供应链中的一环，爱立信的中国本地化战略包含两个方面：一方面爱立信要扎根本地经济，建立本地供应链，以作为全球供应链的亚洲中心，为亚洲乃至全球的爱立信客户提供产品和服务。另一方面，爱立信积极投资发展本地业务、进行知识转让，真正与本地经济融为一体。
同时爱立信还本着“全球化就是进行区域和全球融合的趋势”这样的理念，将联合更多亚洲国家的力量，整合区域内各国的资源，为区域经济的发展做出贡献。
而摩托罗拉就缺少紧迫感。在每个竞争对手都快速奔跑的时候，摩托罗拉还在以自己的速度匍匐前进，俨然自己还是一个垄断者，忘记了国内市场上已经是强手如林。
在如此之短的时间里，众多的世界级著名跨国公司进入一个国家投资，在世界经济史上是史无前例的。这种状况必然导致极其激烈的竞争。跨国公司在中国展开了一场名副其实的国际竞争。竞争有力地推动了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”，即推动中国经济进入全球化进程。
（三） 品牌定位失败
企业文化定位失败
MOTO的文化应该属于典型的社会主义大家庭文化“公司亲切关怀员工，员工誓死报效公司”。这样的情况下很难全员创新，很难走个性化和市场细分的路，革命的英雄主义使得摩托罗拉会阶段性地推出很牛的产品，基本上5年一轮回。保守的文化让摩托罗拉有点跟不上消费者需求的步伐。
广告宣传的失败
不知道MOTO的形象大使是谁？一个个POSE摆的很酷是吗？好莱坞都知道再宏大的场面
也得以精彩的故事为基础，君以为周迅那个日本造型的冷眼女子，几个泡在金属液体里挣扎
的怪人，千篇一律的小贝眯着眼放电就够了？花点心思在广告上吧！
产品定位的缺失
当初，摩托罗拉的最大客户美国无线运营商并不需要3G。因此，摩托罗拉听从了客户的心声。但事实上，摩托罗拉应该考虑其他客户的愿望，就不会轻易错过3G良机了。显然，跨国公司需要的是全局战略，若跟随客户需求而改变自己，那只会成为客户的后勤部，而不是提供商。移动通信市场上摩托罗拉把重点放在了中低端市场上，相比诺基亚在高端市场比较空白。无法掌握最尖端的科学技术就很难做到移动通讯的老大宝座。
浴火重生新战略
摩托罗拉在新世纪提出了适合自身发展的新战略：定位于成为一家“地地道道的中国公司”，与中国各方继续紧密结盟，建立起一种牢不可破的战略伙伴关系。
摩托罗拉公司把四大发展战略延伸发展成新的继续在华长期发展的“2＋3战略”，展现了摩托罗拉致力在中国长期发展的决心和继续引领中国通信市场的信心。
1. “2”战略（2个中心）
“2”战略（2个中心）是指把中国建设成为全球生产基地之一，同时把中国建设成为全球的研发基地之一。
2. “3”战略（3个新的增长点）
“3”战略（3个新的增长点）是指摩托罗拉公司除了大力发展无线通信之外，还将积极发展数字集群移动通信系统及对讲机产品、半导体和宽带业务，把这三项业务作为公司新的利润增长点。
“成为一家地地道道的中国公司”一直是摩托罗拉的发展战略。与中国的全方位合作中，中国国家经济综合实力的增长至关重要。比如说，一开始，摩托罗拉生产基地所需的冷光灯管、工作手套都无法做到本地采购。CDMA手机生产已做到生产基地化。今后，不光手机、有线电视设备、机顶盒等将全部做到本地化。摩托罗拉还将把研发基地重点放在中国。中国有极其优秀的人才资源。
摩托罗拉不仅在中国投资，而且通过采购政策，一方面鼓励海外的供应商到中国国内来投资设厂，另一方面帮助国内有潜力供应商成长壮大，走向世界，从而带动了中国零器件和主件业的发展。
在市场推广方面，摩托罗拉赢尽先机，通过在重点地区、重点市场上的连连突破，稳拔中国数字集群通信市场的头筹，整合集群通信技术与系统集成能力，建设以摩托罗拉集群网为基础的城市应急联动系统，是摩托罗拉集群市场运作的另一个重点。而且在宣传上栽跟头的摩托罗拉这次变聪明了，在广告上投放了大量资金和精力。各色的帅哥靓女都出现在他们的广告创意中，不再是简单的POSE了，而是拥有情节背景的精彩视频。
新技术革命导致产品和技术更新不断加快，任何一个企业都不可能单独长期垄断某种技术，必须寻找“可控制”的技术共享者。这样的话新技术开发就必不可少了。
人才是摩托罗拉最大的财富，而实现人才本地化的关键是通过完备而有效的培训体制开发当地人才。摩托罗拉的决策者认识到了而且开始重视先进科学技术在电子领域的作用，吸纳了大量的优秀人才，引进新技术，开发自己的品牌特色，研发出了许多具有市场竞争力的新机型。这无疑是摩托罗拉重新占领市场的重要举措。
面对中国这个仍具有无限潜力的移动通讯大市场，摩托罗拉及时发现了其中不可限量的商机。他们意识到：自身的综合技术优势必须与中国的国情结合起来，自身的市场开拓努力必须与中国的市场需求结合起来，只有这样，才能为中国的用户度身定制能够充分满足其独特需要的具有中国特色的系统解决方案。摩托罗拉积极与中国本土的企业开展战略合作，共同培育、发展并完善中国新兴的数字集群通信市场。
同时随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场，取得竞争优势必须在全球范围取得优势。摩托罗拉在工厂内部，严格按照6西格玛的标准来组织生产，将其贯穿于生产的每一个环节，生产出高质量过硬的产品，这是占领市场，增加出口的根本保证。另外摩托罗拉在全球有着非常强大而完善的销售网络体系，能够很好地服务客户，取得客户的信赖和满意，从而保证摩托罗拉的业务持续不断的发展。
总之，摩托罗拉的战略正是全球化的思考与本地化的行动的完美结合。思考的全球化和性定的本土化的营销战略让摩托罗拉浴火重生。
2024年2月29日发(作者：泷绮兰)
摩托罗拉手机
---品牌定位战略
前言
移动通讯领域的摩托罗拉，在最近几年时间当中经历着大起大落，从早期的霸主地位到被诺基亚抢过风头，后又被LG、三星、索爱赶超，现在排名已经降到全球第五，08年摩托罗拉宣布手机业务分拆。
也许是摩托罗拉的命够硬，当然更重要的是决策层的破釜沉舟，摩托罗拉成为谷歌Android系统普及与移动互联网潮流最大的受益者之一。这两年高频率的新产品推陈出新让摩托罗拉在产品与服务方面都迅速成熟，在给了用户更大选择空间的同时，也让用户对摩托罗拉品牌重拾信心，现在摩托罗拉已然成为Android阵营的代表品牌。摩托罗拉完成了浴血重生。
这一重生究竟经历了多少的不为人知，让我们一一揭秘！
充满疑虑的市场突破点
在摩托罗拉潜心研究的智能机“黑金刚”首推中国市场之际，诺基亚,爱立信，西门子等手机大牌厂商也进入中国市场，企图分一杯羹。这一切无疑增加了摩托罗拉的市场压力，一场恶战由此展开。
在移动通信世界的这场大战中，摩托罗拉迷茫过，亦彷徨过，自然也迷失过，幸好他们重新找回自己。没有就此被打败。那么曾经究竟是什么困扰过他们呢？
（一） 国际通信市场分析
欧洲市场分析：全球移动市场的各大手机制造厂商绝大多数都来自于欧洲，诺基亚、爱立信、西门子等移动巨子几乎控制了全球绝大部分的手机市场，他们的迅速成长很大程度上得益于其强大的海外扩张能力和技术开发能力。这些移动巨头直接的市场激励作用，使欧洲的移动通信和互联网也获得了飞速的发展。
北美市场：在互联网的应用和电子商务方面也一直走在世界前列，不过在移动通信这一领域，美国是明显落后的。复杂的技术标准和覆盖范围使得它的质量和服务水平都远远落后于欧洲地区。摩托罗拉在这样的氛围下终究难以有所作为。
亚洲移动通信市场：是世界各大手机制造厂商的首选投资地区，尤其在目前全球经济增长放缓的情况下，亚洲市场的地位更加突出。
这样作为美国品牌的摩托罗拉在亚洲市场的发展就这样输在了技术的起跑线上。尽管早在时间上占据了亚洲的市场先机，最终却还是没能抵抗的了半路杀出的掌握高端电子技术的诺基亚。
（二） 国内通信市场对手强大
诺基亚
诺基亚自五十年代起在中国就有业务，85年在北京设立办事处，向大庆油田交付了其第一个成套固定网络，其用户数量估计仍是目前中国企业中最大的。86年，诺基亚向中国提供了目前第一个模拟NMT450系统，包括终端。八十年代末，诺基亚在中国的业务主要是
销售传输系统、光缆及电缆生产线。同时，诺基亚巩固了其作为中国油田领域最大的固定电信供应商的地位。诺基亚的第一批NMT移动网络电话也销往中国。89年成为第一个向中国提供模拟ETACS便携机的欧洲公司。诺基亚121和101E—TACS网的终端及232E-TACS终端在九十年代初期非常热门。在90年代初，向中国提供第一批GSM移动电话和GSM网络。诺基亚对中国市场的伙伴和客户的需求反应迅速，现在中国已成为诺基亚在世界上的第二大市场。
反观摩托罗拉在快速发展的硅谷地区，摩托罗拉却反应迟钝。不可否认，Razr手机在过去两年里对于摩托罗拉而言是巨大的成功。但是，当诺基亚转向手机游戏业务时，摩托罗拉还在围绕Razr手机做文章，没能及时作出相应的战略调整--躺在功劳簿上睡大觉，最终导致研发落后。
爱立信
爱立信公司在世界3G、GPRS和GSM市场上稳居首位，分别占有全世界40%以上的WCDMA市场，50%的GPRS市场份额以及40%的GSM市场份额，为客户提供独一无二的端到端全面通信解决方案。作为一家在140多个国家开展业务的全球性公司，全球所有移动呼叫中的40%通过爱立信的移动系统接通。而爱立信的解决方案是在全球范围内对资源进行整合，推行全球供应链计划。
作为爱立信全球供应链中的一环，爱立信的中国本地化战略包含两个方面：一方面爱立信要扎根本地经济，建立本地供应链，以作为全球供应链的亚洲中心，为亚洲乃至全球的爱立信客户提供产品和服务。另一方面，爱立信积极投资发展本地业务、进行知识转让，真正与本地经济融为一体。
同时爱立信还本着“全球化就是进行区域和全球融合的趋势”这样的理念，将联合更多亚洲国家的力量，整合区域内各国的资源，为区域经济的发展做出贡献。
而摩托罗拉就缺少紧迫感。在每个竞争对手都快速奔跑的时候，摩托罗拉还在以自己的速度匍匐前进，俨然自己还是一个垄断者，忘记了国内市场上已经是强手如林。
在如此之短的时间里，众多的世界级著名跨国公司进入一个国家投资，在世界经济史上是史无前例的。这种状况必然导致极其激烈的竞争。跨国公司在中国展开了一场名副其实的国际竞争。竞争有力地推动了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”，即推动中国经济进入全球化进程。
（三） 品牌定位失败
企业文化定位失败
MOTO的文化应该属于典型的社会主义大家庭文化“公司亲切关怀员工，员工誓死报效公司”。这样的情况下很难全员创新，很难走个性化和市场细分的路，革命的英雄主义使得摩托罗拉会阶段性地推出很牛的产品，基本上5年一轮回。保守的文化让摩托罗拉有点跟不上消费者需求的步伐。
广告宣传的失败
不知道MOTO的形象大使是谁？一个个POSE摆的很酷是吗？好莱坞都知道再宏大的场面
也得以精彩的故事为基础，君以为周迅那个日本造型的冷眼女子，几个泡在金属液体里挣扎
的怪人，千篇一律的小贝眯着眼放电就够了？花点心思在广告上吧！
产品定位的缺失
当初，摩托罗拉的最大客户美国无线运营商并不需要3G。因此，摩托罗拉听从了客户的心声。但事实上，摩托罗拉应该考虑其他客户的愿望，就不会轻易错过3G良机了。显然，跨国公司需要的是全局战略，若跟随客户需求而改变自己，那只会成为客户的后勤部，而不是提供商。移动通信市场上摩托罗拉把重点放在了中低端市场上，相比诺基亚在高端市场比较空白。无法掌握最尖端的科学技术就很难做到移动通讯的老大宝座。
浴火重生新战略
摩托罗拉在新世纪提出了适合自身发展的新战略：定位于成为一家“地地道道的中国公司”，与中国各方继续紧密结盟，建立起一种牢不可破的战略伙伴关系。
摩托罗拉公司把四大发展战略延伸发展成新的继续在华长期发展的“2＋3战略”，展现了摩托罗拉致力在中国长期发展的决心和继续引领中国通信市场的信心。
1. “2”战略（2个中心）
“2”战略（2个中心）是指把中国建设成为全球生产基地之一，同时把中国建设成为全球的研发基地之一。
2. “3”战略（3个新的增长点）
“3”战略（3个新的增长点）是指摩托罗拉公司除了大力发展无线通信之外，还将积极发展数字集群移动通信系统及对讲机产品、半导体和宽带业务，把这三项业务作为公司新的利润增长点。
“成为一家地地道道的中国公司”一直是摩托罗拉的发展战略。与中国的全方位合作中，中国国家经济综合实力的增长至关重要。比如说，一开始，摩托罗拉生产基地所需的冷光灯管、工作手套都无法做到本地采购。CDMA手机生产已做到生产基地化。今后，不光手机、有线电视设备、机顶盒等将全部做到本地化。摩托罗拉还将把研发基地重点放在中国。中国有极其优秀的人才资源。
摩托罗拉不仅在中国投资，而且通过采购政策，一方面鼓励海外的供应商到中国国内来投资设厂，另一方面帮助国内有潜力供应商成长壮大，走向世界，从而带动了中国零器件和主件业的发展。
在市场推广方面，摩托罗拉赢尽先机，通过在重点地区、重点市场上的连连突破，稳拔中国数字集群通信市场的头筹，整合集群通信技术与系统集成能力，建设以摩托罗拉集群网为基础的城市应急联动系统，是摩托罗拉集群市场运作的另一个重点。而且在宣传上栽跟头的摩托罗拉这次变聪明了，在广告上投放了大量资金和精力。各色的帅哥靓女都出现在他们的广告创意中，不再是简单的POSE了，而是拥有情节背景的精彩视频。
新技术革命导致产品和技术更新不断加快，任何一个企业都不可能单独长期垄断某种技术，必须寻找“可控制”的技术共享者。这样的话新技术开发就必不可少了。
人才是摩托罗拉最大的财富，而实现人才本地化的关键是通过完备而有效的培训体制开发当地人才。摩托罗拉的决策者认识到了而且开始重视先进科学技术在电子领域的作用，吸纳了大量的优秀人才，引进新技术，开发自己的品牌特色，研发出了许多具有市场竞争力的新机型。这无疑是摩托罗拉重新占领市场的重要举措。
面对中国这个仍具有无限潜力的移动通讯大市场，摩托罗拉及时发现了其中不可限量的商机。他们意识到：自身的综合技术优势必须与中国的国情结合起来，自身的市场开拓努力必须与中国的市场需求结合起来，只有这样，才能为中国的用户度身定制能够充分满足其独特需要的具有中国特色的系统解决方案。摩托罗拉积极与中国本土的企业开展战略合作，共同培育、发展并完善中国新兴的数字集群通信市场。
同时随着经济全球化和全球市场逐步形成，企业竞争范围从一个国家或地区扩大到全球市场，取得竞争优势必须在全球范围取得优势。摩托罗拉在工厂内部，严格按照6西格玛的标准来组织生产，将其贯穿于生产的每一个环节，生产出高质量过硬的产品，这是占领市场，增加出口的根本保证。另外摩托罗拉在全球有着非常强大而完善的销售网络体系，能够很好地服务客户，取得客户的信赖和满意，从而保证摩托罗拉的业务持续不断的发展。
总之，摩托罗拉的战略正是全球化的思考与本地化的行动的完美结合。思考的全球化和性定的本土化的营销战略让摩托罗拉浴火重生。