2024年3月10日发(作者：革斌)
第８卷第９期
管 理学 报
Ｖｏ１．８ ＮＯ．９
２０１１年９月
Ｃｈｉｎｅｓｅ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
Ｓｅｐ．２０１１
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律
基于中兴通讯的案例研究
田志龙 田博文
（华中科技大学管理学院）
摘要：基于中兴通讯在竞争激烈的通信设备行业不断克服管理危机从跟随者成长为全球
领先者的案例，从动态角度探讨了市场导向内涵及其执行随企业成长阶段演变的规律。研究
结论如下：①随着企业成长阶段的变化，市场导向内涵从市场创新与模仿竞争者导向的市场驱
动理念向顾客与竞争平衡导向的驱动市场理念转变；②执行市场导向的组织变革特征受企业
不同发展阶段管理危机的影响，而在集权与分权、自主与协调间反复，但组织成熟度呈螺旋式
上升；③顾客后向影响供应商的主动创新特征使市场导向内涵中的市场驱动理念包括适应市
场和“ＯＥＭ”协作，驱动市场理念包括引导市场和“共生互动”的内容；④市场不确定性对企业
市场导向执行结果产生影响，这也解释了同一行业内企业市场导向与经营绩效之间并非简单
的线性关系。
关键词：市场导向；企业成长阶段；中兴通讯；案例研究
中图分类号：Ｃ９３ 文献标识码：Ａ文章编号：１６７２—８８４Ｘ【２０１１）０９—１２７５—１６
Ｔｈｅ Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ ｏｆ Ｍａｒｋｅｔ－Ｏｒｉｅｎｔｅｄ Ｃｏｎｔｅｎｔ ａｎｄ Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｗｉｔｈ
ｔｈｅ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｇｒｏｗｔｈ Ｓｔａｇｅ：Ａ Ｃａｓｅ Ｓｔｕｄｙ Ｂａｓｅｄ ｏｎ ＺＴＥ
ＴＩＡＮ Ｚｈｉｌｏｎｇ ＴＩＡＮ Ｂｏｗｅｎ
（Ｈｕａｚｈｏｎｇ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｗｕｈａｎ，Ｃｈｉｎａ）
Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｆｒｏｍ ｔｈｅ ｄｙｎａｍｉｃ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｔｈｉｓ ａｒｔｉｃｌｅ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｈｏｗ ｃｏｎｔｅｎｔ ａｎｄ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆ
ｍａｒｋｅｔ—ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ ｄｅｖｅｌｏｐ ｉｎ ｅｖｅｒｙ ｇｒｏｗｔｈ ｓｔａｇｅ ｏｆ ＺＴＥ．Ｔｈｅ ｓｔｕｄｙ ｍａｋｅｓ ｔｈｅ ｆｏｌｌｏｗｉｎｇ ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｓ：
①ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｃｈａｎｇｅ ｏｆ ｇｒｏｗｔｈ ｓｔａｇｅｓ，ｔｈｅ ｃｏｎｔｅｎｔ ｏｆ ｍａｒｋｅｔ—ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ ｓｈｉｆｔｓ ｆｒｏｍ ｍａｒｋｅｔ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ
ａｎｄ ｉｍｉｔａｔｉｏｎ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｍａｒｋｅｔ—ｄｒｉｖｅｎ ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ ｔＯ ｔｈｅ ｃｕｓｔｏｍｅｒ—ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ ｂａｌａｎｃｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ—ｄｒｉｖ—
ｉｎｇ ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ；②ｍａｒｋｅｔ—ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｃｈａｎｇｅｓ ａｒｅ ａｆｆｅｃｔｅｄ ｂｙ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｃｒｉｓｉｓ ｏｆ ｄｉｆｆｅｒ—
ｅｎｔ ｓｔａｇｅｓ ｆａｌｌｉｎｇ ｔｏ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ａｎｄ ｔｈｅｙ ｒｅｐｅａｔ ｂｅｔｗｅｅｎ ｃｅｎｔｒａｌｉｚａｔｉｏｎ ａｎｄ ｄｅｃｅｎｔｒａｌｉｚａｔｉｏｎ，ａｕｔｏｎｏ—
ｍｖ ａｎｄ ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ ａｎｄ ｆｉｎａｌｌｙ ｍａｔｕｒｅ ｉｎ ａ ｓｐｉｒａｌｉｎｇ ｗａｙ；③ｔｈｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ ｆｅａｔｕｒｅ ｏｆ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ ｌｅａｄｓ
ｔ０ ｔｈａｔ，ｔｈｅ ｍａｒｋｅｔ—ｄｒｉｖｅｎ ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ ｃｏｎｓｉｓｔｓ ｏｆ ｍａｒｋｅｔ ａｄａｐｔａｔｉｏｎ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｄ”ＯＥＭ”ｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ
ｓｔｒａｔｅｇＹ；ａｎｄ ｄｒｉｖｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ ｉｎｃｌｕｄｅｓ ｌｅａｄｉｎｇ—ｍａｒｋｅｔ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｄ”ＣＯ—ｅｘｉｓｔ ａｎｄ ｉｎｔｅｒａｃ—
ｔｉｖｅ”ｓｔｒａｔｅｇｙ；④ｍａｒｋｅｔ ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｉｅｓ ｈａｖｅ ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ ｏｎ ｔｈｅ ｏｕｔｃｏｍｅ ｏｆ ａｄｏｐｔｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ，
ｗｈｉｃｈ ｅｘＤｌａｉｎｓ ｔｈａｔ，ｉｎ ｔｈｅ ｓａｍｅ ｉｎｄｕｓｔｒｙ，ｔｈｅ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｂｅｔｗｅｅｎ ｍａｒｋｅｔ—ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ ａｎｄ ｂｕｓｉｎｅｓｓ
ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｉｓ ｎｏｔ ａ ｓｉｍｐｌｅ ｌｉｎｅａｒ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ．
Ｋｅｙ ＷＯｒｄｓ：ｍａｒｋｅｔ ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ；ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｇｒｏｗｔｈ ｓｔａｇｅ；ＺＴＥ；ｃａｓｅ ｓｔｕｄｙ
２００８年中兴通讯股份有限公司（简称中
的管理实践为市场导向的深入研究提供了极好
兴）决定将部分研发部门置于市场体系之下，成
的素材。
立产品市场体系；２００９年华为总裁任正非提出
市场导向是企业层面的经营哲学，表现为
“让接近炮火的人去做决策”；Ｃｉｓｃｏ等全球知名
企业面对市场时的一种可测量的外在导向口 。
公司早就提出要不断通过市场导向的组织变革
市场导向是对市场营销观念的执行，是实现竞
来提升企业的整体实力 ］。通信设备行业企业
争优势和为顾客提供卓越价值的首要前提。面
收稿日期：ＺＯｌｌ—Ｏ３—２５
・
１２７５ ・
对竞争激烈的市场环境，企业无不强调“市场导
向”，通过执行市场导向的组织变革，在实现顾
客价值的同时谋取最大的竞争能力。
我们在研究通讯设备企业时发现，现有市
场导向理论在解释和指导企业市场导向行为时
存在不足。世界通信行业有如下３个特点：①
通信设备制造业具有产品更新快、竞争强度大、
需求不确定和政府管制等特点；②有限数量运
营商之问并没有形成寡头垄断的局面，反而竞
争相当激烈；③运营商创新意识非常强，对制造
商的市场行为有很大的影响 。当探讨通信行
业企业发展规律时，本文发现现有市场导向研
究存在２个方面不足：第一，静态研究丰富而动
态探究相对稀少。改革开放以来，中国企业作
为弱势后人者在面对顾客和国际对手竞争压力
下，经历了从跟随者、模仿者的模仿创新到挑战
者、领先者以及克服管理危机的成长过程 ，
因此，市场导向内涵与执行随企业成长阶段的
演变规律是值得从动态角度研究的问题。第
二，只强调“导向”而忽视“市场”特征。现有市
场导向研究主要从企业单方面出发研究如何应
对顾客和竞争对手，对顾客后向影响供应商的
主动创新特征对市场导向内涵的影响缺乏研
究；现有研究主要探讨市场导向执行与企业经
营绩效的关系，但忽视了研究市场不确定性对
市场导向实施效果的影响。
本文旨在探讨上述问题，弥补市场导向研
究的不足。在中国情境下，中国通信设备行业
的中兴、华为经历了从落后、跟随到世界领先的
发展历程，为市场导向的研究提供了很好的案
例。选择中兴作为本文的研究与讨论对象，理
由如下：①通讯设备企业都是市场导向明显的
企业；②中兴经历了明显的成长阶段；③中兴
（上市公司）比华为（非上市公司）经历了更多的
管理危机并实施了更多次的组织变革，资料丰
富且容易获得。另外，选择中兴作为唯一样本，
是因为它能提供本文研究所需的素材，而不是
因为中兴比其他企业更好地实施了市场导向或
取得更好经营业绩。
ｌ 通信设备制造业背景介绍
通信设备制造业又细分为传输设备制造、
交换设备制造、通信终端制造和其他通信设备
制造。其下游顾客主要是通讯运营商。
该行业的典型特征是知识高密集性、高投
入、高利润、高技术变革。随着全球通信业务的
发展和更新换代，通信产品已经遍布人类社会
・
１ ２７６ ・
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
生活的各个方面。通信设备制造业不再仅仅是
技术驱动型产业，顾客价值（成本和服务）成为
产业内企业竞争的关键点 。
整个通信设备制造业的格局是，有限数量
的全球性设备供应商服务于有限数量的全球性
电信运营商和地区性电信运营商，且设备供应
商必须能为运营商提供全业务解决方案 。运
营商牵头整合整个产业是客户需求推动的结
果；同时设备制造企业自身也在积极寻求转型。
这导致整个产业链中的合作与竞争关系更为复
杂 。面对复杂的市场环境，通讯设备企业往
往具备极强的市场导向意识，既要服务好顾客
又要紧盯着竞争对手，并通过组织变革来实施
市场导向。
１．１市场不确定性
除了上面提到的传统特征，通信设备制造
业的市场不确定性更赋予了该行业复杂的个
性，主要体现在以下几个方面：
（１）政府政策的影响 通信行业作为全球
关注的产业，其发展受到各国政府的重视。政
府为实现通信设备市场一定的产业发展目标，
必将采取一系列引导和干预产业发展的政策。
例如，在３Ｇ的发展方向上，中国政府掌握着３Ｇ
牌照的发放时间和对标准的选择权，很大程度
上影响了通讯设备制造企业的战略和组织形
式。同时，政府产业政策涉及政府如何扮演好
补充和超越市场机制的角色问题，在政策的目
标、手段、切入时机上均存在很多选择和不确定
性 。
（２）竞争强度 竞争强度是指市场内现有
厂商间彼此对抗的程度 ］。根据Ｄａｔａｍｏｎｉｔｏｒ、
ＣＮＮ等公司２００９年提供的调查报告，欧洲目
前是全球最大的通信设备市场，其占全球市场
份额的３５．３ ，但是，从贡献率来看，亚太地区
市场拉动了全球市场的发展；从收益来看，欧美
大型厂家的收益普遍下降，而中国的中兴、华为
则显示了上升势头。根据市场研究机构Ｄｅｌｌ’
Ｏｒｏ２００９年发布的市场分析报告，排名靠前的
全球通讯设备制造商依次为爱立信、诺基亚一西
门子、阿尔卡特一朗讯、华为、北电网络、中兴、摩
托罗拉。
（３）终端需求不确定性 需求不确定性是
指顾客群体和偏好的变异性。电信产品自身具
有非实物性和技术性特征。在新产品出现之
前，用户虽有需求，但往往是非清晰的，必须在
具体产品出现后才能确定顾客的实际需求。这
要求运营商及背后的设备供应商及时调整产
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律——田志龙 田博文
品、计划和战略，以适应需求的变化。另外，随
着产业交叉性不断增强，加大了电信产品的朦
胧性。
（４）技术变革性 它是指由技术创新和变
化的速度、程度引起的不确定性。为掌握自主
知识产权，全球通信设备行业均注重研发，促使
整个行业具备技术迅速创新的特点，但技术与
市场的匹配成为技术创新成功的关键ｌ＿ 】。
１．２顾客（运营商）市场的变化
对于电信运营商而言，规模和业务收入是反
映运营商实力最重要的指标。根据《财富》杂志
中文网站公布的２００９年世界５００强排行榜，入
围的前１２家通信运营商的是ＡＴ＆Ｔ、ＮＴ Ｔ、
Ｖｅｒｉｚｏｎ Ｄｅｕｔｓｃｈｅ Ｔｅｌｅｋｏｍ、Ｔｅｌｅｆ６ｎｉｃａ Ｆｒａｎｃｅ
Ｔｆｌｉｆｃｏｍ、Ｖｏｄａｆｏｎｅ、中国移动、Ｔｅｌｅｃｏｍ Ｉｔａｌｉａ、Ｖｉ—
ｖｅｎｄｉ、ＢＴ、Ｓｐｒｉｎｔ Ｎｅｘｔｅｌ。这些全球性电信运营
商需要系统解决方案，强调定制购买，代表了绝
大部分的市场需求。中小型运营商间则竞争激
烈，既需要系统解决方案，也需要以较低成本获
得更多服务。面对日益开放、竞争激烈的电信
市场，运营商考虑不仅是网络的建设和维护，而
且是如何为客户创造更高的价值。在技术和市
场的双重驱动下，电信服务的内涵发生了深刻
变化，传统电信服务不断走向融合 。这种融
合体现在多个方面：内容的融合、各类业务的融
合、行业融合以及企业之间的融合，因此，电信
运营商是从产品和服务的接受者转为积极应对
挑战的创新者，通过提供差异化、高品质的信息
服务和业务应用创新来赢得市场；这也促使运
营商整合上游设备制造商，整体表现为顾客（运
营商）后向影响设备供应商的主动创新特征。
２ 研究问题与相关理论回顾
ＹＩＮ＿１ 认为，案例研究需要事先提出理论
主题，以指导资料收集和资料分析。国内有学
者持相同观点，认为案例研究需要清晰地界定
研究主题，寻找适用的理论并提出待解决的问
题［１ ３ ３。本文研究过程尝试按照“界定研究问
题～相关理论文献回顾一研究框架确立一相关
案例资料收集～案例与理论框架的结合分析一
归纳总结及理论推演”的主线展开 。
２．１ 企业成长阶段分析方法
对于企业成长规律，虽然不同学者提出了
不同思路，但ＧＲＥＩＮＥＲ 朝研究工业品行业、消
费品行业和服务行业中的企业发展特征提出的
组织成长模型更具有普适性，适合描述现实中
像中兴一样经历生存、继续成长壮大的企业。
该文指出了在每个成长阶段中企业应该采用的
管理行为，以及企业如何将管理危机扭转为未
来发展的机遇。该模型认为，企业在发展过程
中一般经历６个成长阶段，且每个阶段首先会
经历一个稳定增长的渐进时期，然后企业多半
以组织变革的方式结束该阶段出现的组织内管
理危机并进入下一个成长阶段。以下给出６个
阶段的简要描述：
①创建阶段，指企业诞生期，企业的目标是
通过产品销售实现生存。企业创始人通常是技
术型或企业家导向，组织内没有正式的部门设
置和沟通系统，依靠创始人的集权管理。随着
企业的发展，企业创始人面临管理的压力，出现
领导危机，需要聘用有能力的管理人员。②指
令阶段，企业引进制度和工作标准，建立了客观
的职称和职务等级。但企业的进一步成长和中
央集权的矛盾导致激励危机。③授权阶段，企
业通过权力和资源下放建立分权型组织，更快
地响应客户和开发新产品。高层领导者不再负
责日常管理实务，由各分权部门报告。后期各
部门自主倾向严重而导致控制危机。④协调阶
段，企业由高层领导者发起和系统管理规范化
实现更大的协调，建立科学的管理制度和审查
机制。不过，企业容易过于依赖制度导致官僚
危机。⑤协作阶段，重点是通过团队解决问题。
激励机制更多的是奖励团队而不是个人成就。
该阶段危机的产生可能是由于没有内部的解决
方案，如新产品来刺激企业的进一步增长。⑥
外部组织解决方案阶段，为了解决危机，企业会
进入这一阶段，即通过并购、持股及组织网络等
外部手段实现组织成长。
２．２市场导向理论视角下的研究框架
学者们对市场导向的研究主要在３个方
面：①市场导向内涵与测量方法＿】 州；②市场导
向执行的研究，包括影响因素和执行路径 ；
③市场导向与企业绩效关系的研究 。
２．２．１ 市场导向内涵的相关研究
主要是从企业行为和企业文化的角度定义
市场导向并展开研究。从企业行为角度，
ＫｏＨＩ Ｉ等 认为，市场导向是一个过程，企业
在此过程中获取、处理和在组织内传播各类市
场信息，并基于这些信息有针对性地采取行动，
满足市场需求；ＮＡＲＶＥＲ等 从企业文化角
度将市场导向定义为一种组织文化，具有３个
行为构成一顾客导向、竞争者导向、各职能间
协调，２个决策标准一一关注长期和关注利润。
现有研究中还存在其他视角定义市场导向：
・
］２７７ ・
①顾客导向视角，即市场导向等同于顾客导
向 。＿；②系统基础视角，即市场导向是以市场为
中心的管理系统的设计与运作 ；③ＲＵＥＫ—
ＥＲＴ［２ 从组织战略视角，研究市场导向的程度
与组织流程、个人的态度和业务单位长期财务
绩效水平之间的关系；④ＨＥＥＦＩＲＴ等 。 从关
系管理的视角对市场导向进行了新的阐释。
本文认同ＮＡＲＶＥＲ等的观点，即市场导
向是企业基于有效的管理行为，为顾客创造最
优价值并持续拥有最大竞争优势的组织文化。
（１）顾客导向与竞争者导向的平衡情况
不管研究者从哪个角度定义市场导向，顾客导
向和竞争者导向是构成市场导向内涵的２个关
键要素Ｅ１ ６，１９，２４３。顾客导向是指企业关注其目标
购买者需求从而持续为其创造优越价值。企业
为顾客创造价值只有２条路径：增加顾客利益
或降低顾客成本 。竞争者导向是指企业不仅
要了解现有竞争者和潜在竞争者短期内的优劣
势，还了解他们的长期能力和战略规划。通过
这种方式，企业确定屏蔽竞争者的关键因素，培
养区别于对手的竞争优势。市场导向执行效果
好的企业往往能兼顾顾客导向和竞争者导
向 。 。
（２）市场驱动与驱动市场的侧重点 市场
导向内涵的后续研究提出了市场驱动（ｍａｒｋｅｔ—
ｄｒｉｖｅｎ）概念和驱动市场（ｄｒｉｖｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ）概念，
两者构成关注顾客和竞争者条件下市场导向的
２个方面 ” 。市场驱动理念面对的市场中，顾
客了解自己的需要并能清楚表达，企业只需时
刻跟踪顾客的需求信号；企业重视竞争，推出极
有竞争力的新产品，取代原有产品，从而长期屏
蔽竞争者的威胁 。驱动市场理念面对的是潜
在的和隐性的顾客需求。由于顾客自身认知需
求的能力有限，企业必须主动发掘顾客需求，密
切关注领先顾客的需求走势。此时竞争者导向
表现为企业影响或直接改变市场结构／市场行
为来引发市场竞争状态的不平衡 ）。市场驱动
理念与驱动市场理念互补而非相互替代。企业
可同时执行市场驱动与驱动市场２种理念，在
抓住现有机遇和未来发展机会之间寻找平
衡 。
２．２．２ 市场导向执行的相关研究
就文献回顾情况来看，前期学者们多从理
论上总结市场导向执行的影响因素，如ＨＡＲ～
ＲＩＳｌ２ 将其归为２类要素：管理者的态度与行
为；组织特征，即具体组织战略和组织结构形式
中的管理行为。研究者对组织执行市场导向的
・
】２７８ ・
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
动态研究较多提及３个要素——高层领导的支
持、职能间协调和市场信息的使用 。
（１）高层领导的支持 高层领导在企业执
行市场导向的过程中扮演最重要的角色＿１ 。高
层领导对市场导向的支持主要包括２个方面：
①高层领导自上而下的支持，即高层领导自身
坚持市场导向的战略决策，时刻与组织内员工
交流企业执行市场导向的愿景；②实现自下而
上的支持，即高层领导通过授权于底层领导人
员，给予其贯彻市场导向执行的决策权力和资
源分配权力 。
（２）职能阃的协调 执行市场导向不是某
一
个部门的责任，而是强调组织内各部门协调
一
致的行动 。职能间的协调主要关注以下方
面：①关联性。对于缺乏职能问协调的企业，要
加强领导力度和宣传，各部门的激励机制应该
与提高部门合作程度挂钩，在业务中每个部门
必须迅速感知组织内其他部门的看法和需求，
并做出快速反应口 。②冲突。部门问的冲突会
阻碍对市场需求的反应，降低市场导向程度口 ，
需要企业采取解决方案。
（３）市场信息机制 市场信息的使用包括
市场信息的生成、传播和响应３个方面，本文称
之为市场信息机制。收集市场信息不仅是与顾
客需求和偏好相关的信息，它还包括对政府监
管、技术、竞争对手等影响顾客需求的外源因素
分析 。 。同时，市场信息的传播，即市场信息
在部门内部和部门之间的横向流动，有助于协
调人及部门以促进实现整体组织目标 。市场
信息的响应则由２组活动组成——反应设计
（使用市场信息去制定相应的计划）和反应执行
（执行这些计划）。
２．３基本研究框架
本文研究的核心问题是，市场导向的内涵
与执行在企业的不同成长阶段是如何演变的。
本文的基本研究框架见图１。在企业成长
阶段（即创建阶段、指令阶段、授权阶段、协调阶
段、协作阶段和外部解决方案阶段）中，重点分
析竞争地位（例如，经历跟随、模仿、模仿创新、
挑战、领先等状态）和管理危机（例如，经历领导
危机、激励危机、控制危机、官僚危机和匮乏危
机）２个变量；对于市场导向的研究，归纳了顾
客导向、竞争者导向的平衡情况、市场驱动与驱
动市场的侧重点２个方面来分析案例企业对市
场导向内涵的理解过程，利用市场导向执行三
要素——高层领导者的支持、职能间协调和市
场信息机制，作为剖析市场导向执行方式的框
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律一一田志龙 田博文
架。在基本研究框架的指导下，将通过资料收
集过程和案例分析过程逐步揭示企业成长阶段
中竞争地位、管理危机２个变量与市场导向内
涵、执行之间的具体联系。
成长阶段
・竞争地位：跟随一模仿一模仿
创新一挑战—领先
・管理危机：领导危机一激励危
机一控制危机一官
僚危机一匮乏危机
・
长阶段。结合前２个步骤的资料收集，笔者尝
试着用ＧＲＥＩＮＥＲ的组织成长模型来整体分析
中兴的发展过程，并将中兴１９８５～２００９年的发
展过程按照组织规模、渐进发展、危机与变革３
个方面划分为４个成长阶段。④整理各阶段市
市场导向
内涵：顾客导向与竞争导向的
平衡
场导向内涵与执行情况。围绕市场导向内涵的
２个方面和执行三要素，分别访谈了各成长阶
段中高层主管和执行人员。就市场导向内涵方
面，调研组成员重点再现各成长阶段的通信行
市场驱动理念与驱动市
场理念的侧重
・执行：高层领导的支持
职能间协调
市场信息机制
业市场特征、运营商情况和设备制造商资料，以
图１本文的基本研究框架图
３ 资料收集
３．１案例选择
通过案例研究的方式，选择中国通信设备
制造行业的中兴作为案例，研究中国企业成长
过程中市场导向的内涵和执行情况。选择中兴
作为研究对象的理由，前面已经作了详细说明。
由于案例研究的目的是归纳出理论，而不是计
算频率，因此选择案例研究样本时更重视理论
抽样原则，只要案例本身具有足够的特殊性和
典型性 。
３．２资料收集过程
本案例作者及其团队作为国务院发展研究
中心组织的《中国式企业管理基础理论研究》课
题组成员于２００７～２００９年期间到中兴进行过
多次调研工作。
在实地调研之前，本文的二手资料来源有
３个渠道：①中兴官方网站上的企业新闻版面；
②学术期刊网上与中兴相关的研究论文与书
目，包括２７篇中文硕士论文，３篇外国文献，３
本关于中兴的著作，１ ６００多篇期刊文章；③其
他一些网站（如巨潮资讯、搜狐、网易等）涉及中
兴的新闻、年度报告、宣传信息等。限于篇幅，
本文没有在参考文献中一一罗列。
在实地调研过程中，本文采用了访谈、观
察、文件收集及其他数据收集方法提高案例材
料的真实性。数据收集经历了５个步骤：①熟
悉并整理中兴的发展历史。调研团队与侯为贵
董事长、张太峰监事长谈中兴通讯创业的历程
与企业文化，掌握中兴的基本情况。②按专题
采访。分别采访了公司的高级副总裁和不同部
门的中层管理者，包括谢大雄高级副总裁谈中
兴的技术创新与研发管理；史立荣高级副总裁
谈中兴的市场情况与国际化布局；周苏苏高级
副总裁谈中兴的人力资源管理。逐渐整理出中
兴的内部组织运营及变革过程资料。③划分成
及中兴的发展资料；就市场导向执行部分，按照
高层领导的支持、职能问协调和市场信息机制
３个方面详细询问了权力分配、部门合作与冲
突、信息部门运作等详细内容。⑤回访及定案。
在整理出调研报告后，对中兴进行了回访，再次
确认案例资料的合理性。
３．３ 案例背景及成长阶段介绍
３．３．１ 中兴简介
中兴于１９８５年在深圳创立，从零起步，切
入国内通信市场。随着宏观环境、行业环境、客
户需求及竞争对手发生深刻变化，中兴作为弱
势后人者在从跟随者、模仿者到挑战者、领先者
的成长过程中经过了４个战略阶段：ｌ９８５～
１９９２年的生存战略，１９９３～１９９５年的专业化战
略，１９９５～２００５年的多元化战略以及２００６年
至今的全面国际化战略。面对成长过程中的管
理危机，中兴围绕提升市场应变能力分别于
１９９３年、１９９８年、２００２年、２００６年、２００８年进
行了重要的组织变革。目前，其产品领域已涵
盖无线产品、核心网产品、承载＼接人产品、业务
产品及配套和终端产品。在国际电信市场，中
兴向全球１４０多个国家和地区的５００多家运营
商提供优质、高性价比的产品与服务。
３．３．２ 中兴的成长阶段
随着中兴的发展壮大，其组织结构模式在
不断调整。结合ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模型，本
文将中兴的发展过程划分为４个阶段：创建阶
段、指令阶段、授权阶段和协调阶段，并分别从
组织规模、渐进发展、管理危机与组织变革几个
方面进行介绍，见图２。
（１）创建阶段（１９８５～１９９３年）
组织规模：成立之初，中兴注册资金２８０万
元。１９８５年公司总收人为３５万元；１９８６年自
主开发第一个产品时，只有一个８人研发小组。
渐进发展：中兴从来料加工业务进行资本
积累后，进入交换机领域。１９８７年，中兴模仿
生产出第一台交换机；１９８８年中兴转为生产我
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
年份
销售额
／亿元
１９９４ １９９５ １９９６ １９９７ １９９８ １９９９ ２０００ ２００１ ２００： ２００３ ２００４ ２００５ ２００６ ２００７ ２００８ ２００９
２
４
．
２ ７ ６ ８ １ ３ ５ ２０ Ｏ ２５ Ｏ ４５．０ ９３．Ｏ ｌ１０．０ ｌ６Ｏ ０ ２２７ ０ ２１６．０ ２３０ ０ ３４７ ０ ４４３．０ ６０３ ０
组织 销售额增长 ４ｌ
规模 瘟／％
ｌ３ １５２
１ ２０
１４
９９ ４８ ２５ ８０ 】０７ ｌ８ ４６ ４３
—
５ ７ ５１ ２８ ３６
员工人数 ０ ９９ １ Ｏ０
／千人
员工增长率 ７２
／％
２ ５Ｏ ５ ５Ｏ ６
８Ｏ ９ ４０ １２．ＯＯ ｌ３ ＯＯ １７．００ ２１ ０Ｏ ３１ Ｏ０ ３９－３Ｏ ４７ ８０ ６ｌ ４０ ７０－３Ｏ
．
７ ｌＯ８ ｌ２Ｏ ２４ ３８ ２８ ８ ３１ ２４ ４７ ２７ ２２ ２８ １５
关键决策
渐
进
发
展
确立“三大转变”战略—— ・２０００年确立移动通信、
・开始研制程控空分交换机和 ・产品结构多元化扩展 数据通信和光通信三大战 ・公司第三个
数字交换机 ・目标市场由农话网向本地网、 略 ｛‘年规划
市话网扩展 ・２００２年确立手机、国际 ・全面目际化
・由国内市场向国际市场扩展 化、３Ｇ三大战略 战略
・进入国内通信产业
蘑要进步
・由农村市场转向城市市场
・开拓农村市场 ・公司上市
・在ＣＤＭＡ技术和ＰＨＳ技 ・国内市场为
术领域异军突起 主、国际市场
・国际业务拓展 并重的世界级
企业
—
危机类型
危
机
领导危机
０产权关系复杂
・管理混乱
激励危机
上
——
一
１’ 官僚危机
控制危机
・组织结构依
然与客１ｒ＝，需求
不匹配
与
变
茧
触发点
・公司规模急速扩大
原组织体 ・不同事业部之间资源、
制的服务与公司发展速度不匹配 利益之争不断
・产品重复生产
，
组织变革 ・首创“国有民营”机制
・组织体制由蕾线职能制向事业 ・设立经营决策委员会
部制转变 ・撤销产品事业部，建
立大项目团队
・矩阵式组织
图２ 中兴各成长阶段特征解读（根据中兴内部资料整理）
国市场急需的数字程控交换机，并开拓了国内
农村市场。
直线职能体制逐渐与公司战略不匹配，响应市
场的能力大大下降，中低层级员工创造力和积
极性受到繁琐的集权组织结构限制。ｌ９９８年
危机与变革：成立初期，中兴的产权关系比
较复杂，公司治理混乱局面严重影响了中兴的
发展。１９９３年公司在国内首创了“国有民营”
公司组织结构向事业部制转变（见图３ｂ）。
（３）授权阶段（１９９８～２ＯＯ６年）
新机制，把企业的所有权与经营权分开，理顺企
业投资者与经营者的关系（见图３ａ）。
（２）指令阶段（１９９３～１９９８年）
组织规模：该阶段中，中兴依然具有很强的
发展势头，并且海外销售所占比例逐渐增大。
２００６年中兴销售额达到２３０亿元，员工人数达
到３９ ３００人。
组织规模：１９９３年中兴销售收入达到１．７
亿元。实行战略的“三大转变”之后，中兴的销
售额实现快速增长，１９９８年达到２Ｏ亿元，员工
超过５ ０００人。
渐进发展：中兴沿着“５００门用户机一５ＯＯ
渐进发展：中兴继续执行多元化战略，在
２．５Ｇ移动通讯技术ＣＤＭＡ和ＰＨＳ领域成果
显著。２００１年，中兴与中国联通签订了容量
ｌ】０万线、覆盖全国１Ｏ个省份的ＣＤＭＡ网络
门局用机一２ ５００ ｆ－Ｉ局用机万门机”的产品轨
设备采购合同。在国际市场，中兴陆续进入南
亚、非洲的多个国家；２００２～２００４年期间，中兴
迹不断突破。万门交换机的推出使中兴由国内
农村市场向城市市场转型。１９９５年中兴作为
最早“走出去”的中国通信制造企业参加国际电
信展，并在个别国家建立销售点。１９９６年中兴
实行战略上的“三大转变”——产品结构突破单
一
进入俄罗斯、巴西等潜力巨大的新兴市场，海外
发展进入稳定阶段。
危机与变革ｉ ２００２年前后，中兴内部出现
各事业部本位主义倾向，事业部之间争资源、争
利益现象和矛盾非常尖锐，并造成不同事业部
重复生产相同或相似产品，公司整体上不能很好
地响应市场需求。公司通过建立经营决策委员
的交换设备，向交换、传输、接入、视讯、电源等
多元化产品领域扩展；目标市场由农话网向本地
网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展。
危机与变革：随着中兴的高速发展，公司的
会和实行大项目团队来解决协调问题，见图３ｃ。
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律——田志龙 田博文
广 一军ｔ暮ｔ一一一一一 一一一ｔ 一一ｊＩ
Ｉ
Ｌ
（ａ）１９９８年之前的组织结构
Ｉ
Ｌ
网
络
事
业
部
接
入
事
业
部
●●…●－…●－一●＿…０＿一●＿一
（ｂ）１９９８年的事业部（实线部分）
（ｃ）２００２年对组织结构的调整（虚线框出的部分）
（ｄ）２００６年的组织结构（实线部分）
（ｅ）２０ｏ９年对组织结构的调整（虚线框出的部分）
图３ １９８５～２００９年中兴组织结构变革图（根据中兴内部资料整理）
（４）协调阶段（２００６～２００９年）
组织规模：２００７～２００９年，中兴销售额继
４ 案例分析
４．１企业成长阶段对市场导向内涵的影响
续呈现攀升，２００９年中兴实现销售额６０３亿
元，员工数量突破７万。
渐进发展：进入该阶段，中兴拥有最全面的
产品线，中兴全面推进国际化战略，并与跨国运
营商合作，实现对西欧、北美市场的突破。
危机与变革：中兴位于国际化发展阶段，高
层领导对组织内各部门工作进行更大程度协
下面将讨论市场导向内涵在中兴不同成长
阶段的演变，分别从市场特征、顾客导向与竞争
者导向、市场导向理念３个方面展开，见图４。
４．１．１创建阶段（１９８５～１９９３年）
（１）市场特征变量情况 在市场不确定性
方面，２Ｏ世纪８Ｏ年代，中国的通信市场供需矛
盾很明显，欧美强势企业盘踞中国市场而本土
企业极其弱小。国内市场从农话到国家骨干电
话网用的全是国外进口设备。在顾客特性方
面，中兴服务的主要顾客——邮电部是中国通
调。但原有的事业部体制弱化了公司满足运营
商整体解决方案需求的能力，中兴高层表示：
“公司要让产品研发更加贴近市场需求。”。
２００６年中兴进行组织变革撤销了事业部制，建
立了以职能体系为特征的矩阵式管理（见图３ｄ
中实线部分）。２００８年公司继续调整组织结
信产品和服务市场的垄断者。邮电部既是公用
电信业的经营者又是政府机构，顾客意识不强，
无法灵敏地反映市场及消费者的需求状况。
（２）顾客导向与竞争者导向 在仓０建阶段，
构，并将一部分研发职能并人市场体系（见图
３ｅ中虚线部分），成立产品市场体系，部分无线
研究院和有线研究院将并入市场部，由市场部
统一领导。
中兴资金有限且技术开发能力不足，侧重于学
习模仿竞争对手。例如，中兴是在复制当时通
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
国有机构依然为主要客
户，成立中国电信、中国
联通
国内客户为主，逐步
进入广大发展中国家通
信市场
国内的中国联通、中
国移动、中国电信，并
服务于全球运营商
一蟊丁
ｌ
向
衷享嚣机领域趋ｌ 需求不确定性增加Ｉ产翌 簧瀣
ｌ ｌ发不明晰
． ．．． ． ．— — ． ．，．
Ｉ
顾客
角色
一一一一
技术同质业务主动 ： 业务应用为主导，深
无市场意识和服务
一一看意 在覆末、产 ０
品等方面与对手展开竞争 实现服务差异化，满足
入研究客户体验，从业
顾客意识
． ．． —．
：
懒察ｌ照静
导者０ 自！Ｉ新者
产咽
蒹韵霉ｆ
堑 曼查塞星 、．
墨 季 囊翕 发过Ｉ妻 李蠢篱 关注顾ｌ艨户提供全方位售后ｌ嚣銎 域达成战
需向 ；场情况 场勰模领先 仿而缝隙市ｌＩ模攀 在国内中高端ＩＩ 妻常 鬟 囊壶 Ｉ总Ｉ总 体上跟随，局部领先
： Ｉ市场跟随 ｌ 欧吴厩熟币坳是君Ｅ战看 Ｉ
一一一
÷一 一一一一一一一一一一一一一 一十一 一一一一一一一一一一一一一 ／＿一一
中兴如！ 非常重视维护客户 Ｊ 产品更加满足顾客需 Ｉ 考虑各层次客户需求，Ｉ 与运营商在资源共享、
喜
嚣 ：： 欧美国家电信巨头 Ｉ 以“巨大中华”为代表： 国内有中兴、华为二－ 进入国际主流市场，
：瓜分中国市场，无本 ｌ的中国民族通信设备制造Ｊ 分市场，并与海外对手在ｌ与全球最大的通讯设备
土领军企业 Ｉ企业兴起 ｌ 低端市场展开侧面竞争 Ｉ制造商们展开正面竞争
一一一 一一一一一一一一一
－｛一一一一一一一一一Ｉ一一一一一一一一一一－ｔ一一一一一一一一一一ｌ一一一一一一一一一一
一
技术 Ｉ集中在交换机领域 ’ 交换机，接入网系列产Ｉ ＧＳＭ９００＼ＤＣＳＩ８００ ｌ 移动终端，３Ｇ通讯
变革 Ｉ Ｉ品，多媒体通讯产品 Ｉ 基站子系统；数字通信；Ｉ系统；数据及光通信；
； Ｉ ｌ ＷＣＤＭＡ移动通信等 ｌ有线产品，核心网产品
ｌ＿一一一一一一一一一十一一一一一一一一一．Ｉ一一一一一一一一一一
中兴如： 仿制行业先进入者 ｌ 密切关注行业趋势，通ｌ 国内以价格战为主， Ｉ 与国际竞争对手在某
一一 一一一一一一一一一
卜一一一一一一一一一 一一一一一一一一一一卜一一一一一一一一一
何对待竟：的产品开始展开侧面 ｌ过不断模仿技术和改进产Ｉ 国外市场以低价和优质 ｌ 些技术、市场扩展层面
争者？ ：竞争 １．ｒ品实现超越 １－ｒ服务为主 ●形成战略联盟
仿下的市场驱动理念辜髦 曼 新的市场驱动理念受蠹妻 仿创 的
陪
譬 业铆明婺 帚 珂土唧 驾蠹
图４市场导向内涵在中兴不同成长阶段的演变图
信设备制造商香港怡富公司的ＥＳＸ一６０机型基
４．１．２ 指令阶段（１９９３～１９９８年）
础上，根据国内元器件供应和自身创造的技术
条件开发了第一个产品。在技术学习和产品模
仿的基础上，中兴缺乏通信市场的技术经验和
市场预测能力，选择进入国际竞争对手忽视的
农话市场，采用“农村包围城市”的市场策略，并
（１）市场特征变量情况 在市场不确定性
方面，该阶段是国内企业百花争艳的时期，一大
批本土企业的兴起增加了国内市场的竞争强
度。国内企业与外国企业展开竞争，并逐渐取
得市场份额。在顾客特性方面，电信行业逐渐
对现有产品进行适应本土农村市场需求的改
进。例如，１９９１年中兴开发的小容量数字局用
交换机ＺＸ５００一Ａ，配备了不同制式的中继接口，
性价比优于国外相应产品，很好地适应了当时
农话端局设备直接进入数字网的要求。
引入竞争机制并取消扶持政策，使得邮电部失
去独家垄断地位，中国电信和中国联通相继成
立，运营市场的开放使电信市场转向买方市场，
增强了各运营商的市场意识和竞争意识，但是，
制造商与运营商之间主要是产品的订单与交
（３）市场导向理念 该阶段中，中兴对市场
付，并无业务和发展方向上的深层交流。
（２）顾客导向与竞争者导向 基于顾客需
求的显性多样化和激烈的竞争，仅限于农村市
场已无法满足企业发展的要求，中兴开始向多
元化战略进发，并通过研发方面投入更多资源
导向内涵的理解表现为市场创新与竞争模仿为
主的市场驱动理念。在给定市场结构下，中兴
更注重通过学习竞争者来培养自身优势，因此
竞争者导向表现得非常明显。除了收集、利用
竞争者的信息，在本阶段后期，中兴从单纯地模
仿竞争对手的行为逐渐过渡到市场创新和产品
改进方面。
・ 】２８２ ・
来提高产品的技术层次。中兴于１９９４年正式
组建上海研究所，主要开发无线和接入网产品。
上海研究所开发的接入网产品，在技术上和进
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律——田志龙 田博文
展上居当时国内领先地位。
（３）市场导向理念 在市场特征变量的作
用下，中兴对市场导向的理解表现为典型响应
市场和跟随模仿为特征的市场驱动理念。市场
上顾客需求增多，且是清晰和可测量的。在不
改变现有市场结构和市场行为的前提下，中兴
针对不同的顾客需求选择技术和产品方向。面
对竞争者，中兴选择紧密关注和预测国内市场
需求的技术走势，不断更新自身产品，最大程度
拉开与国内竞争对手的距离和缩短与跨国公司
的距离。
４．１．３授权阶段（１９９８～２００６年）
（１）市场特征变量情况 在市场不确定性
方面，国内传统固定电话网络设备投资增速趋
缓，电信出现重组，市场需求呈现个性化的趋
势，但是未来市场的发展方向并不明晰。在顾
客特性方面，中国通讯运营市场上（包括固定、
移动、增值业务等）各类主要通信服务都已有２
家以上运营商展开竞争。电信业价格竞争白热
化，价格战不仅向各种业务和市场漫延，而且逐
渐从隐蔽走向公开。顾客（运营商）自身开始表
现为很强的市场导向，对于技术同质的业务通
过服务差异化战略来满足不同客户的需求。顾
客的主动性对通讯设备制造企业的行为起到了
指引作用，中兴对顾客需求的反应转向同步跟
随，甚至个别领域实现超越。
（２）顾客导向与竞争者导向 该阶段中，市
场的高度不确定性使得通信制造企业在制定战
略时，只能摸着石头过河。中兴首先确定了移
动通信、数据通信、光通信三大战略领域，但是
只在移动通信战略领域看到显著成果，尤以
ＣＤＭＡ和ＰＨＳ为代表。中兴与华为都尝试了
不确定性较大的ＰＨＳ市场，华为最终放弃，而
中兴继续ＰＨＳ产品的开发，并大获成功。一位
前中兴中层管理人员回忆这段经历时说：“中兴
一
直关注产品生命周期和顾客需求的变化。公
司给出的判断是，某些产品的技术供给其实大
大超过大多数顾客的实际需要；而且，ＣＤＭＡ
与ＰＨＳ产品已经进入成长期，应采取短时间加
大投入的突破策略。”后期，中兴把战略重点向
移动通信转变。１９９８年中兴就开始进行手机
产品的研制；为了满足中国联通对手机的需求，
中兴２００１年在取得联通ＣＤＭＡ的采购合同
后，适时进入手机终端市场，形成了一个集手机
终端研发、制造、销售、服务为一体的体系。
在该阶段，中兴的另一特点是将企业的发
展与国家高新技术产业发展规划紧密结合：自
１９９９年起承担国家８６３计划课题项目。例如，
第三代移动通信技术研究在２００５年取得重大
成就。
（３）市场导向理念在该阶段中，中兴对市
场导向内涵的理解表现为：同步响应与集成创
新的市场驱动理念和驱动市场倾向。顾客需求
呈现多样化和个性化，不确定性增强。在顾客
主动指导下，此时中兴已经有了一些驱动市场
的行为，主要表现为市场解构行为２个方面：①
从渠道上解构市场，例如中兴建立制造商与终
端顾客的连接；②从竞争者上解构市场，则表现
为通信行业的产业联盟，提高双方在市场的存
活率和巩固两者的地位。
４．１．４协调ｖＪｌ－．ｒ￣（２００６～２００９年）
（１）市场特征变量情况 在市场不确定性
方面，除了竞争强度和技术变革性，通信设备市
场主要表现为需求的高度不确定性。随着互联
网、通信产品的普及和交叉发展，３Ｇ业务成为
主流趋势，但是最终哪些３Ｇ业务会被广大用
户接受还是未知数，需要电信运营商、制造商、
增值服务提供商、应用开发商等与用户一起去
探索。在顾客特性方面，经过融合之后的三大
运营商虽然数量较少但实力相对均衡，是产业
业务创新的引导者。相对于产业链上的其他参
与者，运营商们在客户需求分析和讨价还价能
力方面更有优势。
（２）顾客导向与竞争者导向 这个时期的
中兴处于全面国际化战略阶段。在国际市场
上，中兴广泛地与全球通信设备制造商和运营
商、应用开发商结成战略合作。例如，中兴分别
于２００７年、２００８年与全球移动通信运营商英
国沃达丰（Ｖｏｄａｆｏｎｅ）、著名软件公司ＯＲＡＣＬＥ
签署战略合作协议。在国内市场上，国内几大
运营商与中兴建立持续的战略合作关系。其
中，中国最大的运营商——中国移动与中兴展
开了长达５年的合作；２００８年，中国电信学院
和中兴学院签订战略合作协议，双方在资源共
享、培训等多领域达成合作协议。
（３）市场导向理念除了成熟的市场理念，
中兴对市场导向内涵的理解表现为产业互动下
顾客为主的驱动市场理念。在该阶段，顾客需
求的不确定性最为明显，并且消费者认知有限。
中兴对顾客需求是同步反应，部分做到先导反
应。以运营商为龙头，中兴与整个价值链上的
企业一起探索业务应用和创新。
４．１．５ 总结
根据以上分析可知，在企业内外部因素作
・
］２８３ ・
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
用下，企业的竞争地位随着成长阶段变化，市场
导向内涵在各个阶段也有所侧重。在创建阶
段，作为跟随者，中兴对市场导向内涵的理解表
现为市场创新与模仿竞争者的市场驱动理念；
在指令阶段，作为模仿者和模仿创新者，中兴的
市场导向呈现响应市场与模仿创新的市场驱动
涵在该阶段主要表现共生互动下顾客为主的驱
动市场理念。同时，笔者发现，在成长过程中顾
客特性也对企业理解市场导向的内涵产生影响。
４．２企业成长阶段对市场导向执行的影响
由上文分析可知，在企业的成长过程中，企
业竞争地位的变化带来市场导向内涵发生变
理念；在授权阶段，中兴作为挑战者，其市场导
向内涵在该阶段表现为同步反应和集成创新的
市场驱动理念及驱动市场倾向；在协调阶段中，
化，反映为企业当期的战略决策和组织内运营
格局。下面将从保证市场导向实施的高层领导
的支持、职能间协调和市场信息机制３个方面
分析中兴市场导向执行方式的演变，见图５。
激励危机 控制危机 官僚危机
当企业发展进入行业领先者行列时，市场导向内
管理危机 领导危机——
＼ Ｉ ． 首 ｌ席执 Ｉ 官 Ｉ Ｉ 虑珏 睦 由Ｉ
由！ｆ营 职
＼ ＼ ｌ 兰 ｆ ｌ 兰 ｌ ：ｌ ＿产品Ｊ＿ 产 霎 ．Ｌ ＿ Ｊ品＿ 销销
＼ 组织变革 ｛ Ｉ 总 Ｉ总 蔑力 ｌ ＨＲ总部ｌ 财务总部ｊＩ
－－ ．＿＿
理
Ｌ
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１
．．．．．．．．
Ｌ．．．．．．． ．１ ．．．．．．．．．．Ｊ 一．．．．．．．．Ｌ 事 一
财务
业
事 ■●■ 事 Ｉ 事 ＇
业 业
ｆ职能部门２ ｌ
ｆ职 ｉ都Ｈｎ｝ 制造 研发 销售 部 ＿ 部■ 部 ■■一 部 Ｉ ｆ部
业 业
市场导向 ＼ Ｉ Ａ Ｂ Ｃ Ｄ ｌ Ｅ Ｉ
￣
执行三要素 ＼ ＼ １９８５－１９９３ ［线职１９９能制 ３￣１９９５ ｌ９９６～ｌ９９８ １９９８ ￣２０ ０２ 事 止蔷 制 ２００２
高
层
领
的
２００６ ２００６＂－２００９
矩阵制
Ｌ壑 ・总经理负责制 基础上的总经理导下的总裁 ・副总经理议事・董事会领
负责制 负责制
、
・配合了宽松的集 思广益决策方式
＜二鬃戡 协作＞ 导 ＜＝二二 ｔ
、
培畦薄誊誊壕１Ｉ｜ｉ溷 黼 ¨＿＿ ＞
蠢回 与基层员工交流，
坚持自主研发，赢
得生存权
一
产品开发与市场捆绑，
赢得发展权
合作才能共同完
成经营指标
工来自各部门，
业绩以团队为主
研发无条件满足市场
的要求；锁定“大
国、大运营商”
Ｌ． ．鱼 ． ．．Ｊ ・简单的部门关系 ・研发、制造、生产体系都 由
个副总裁主管
・产品事业部与 ・产品团队由产 ・研发部门并入市
营销事业部必须 品经理负责，员 场部门，实现市
职
能ｒ———１
场领导研发
问【＿ 壅－－ 。ｊ ・对于公司发展方 ０核心业务体系内竞争机制引 ・事业部本位主义倾向
协一 向持有异议 起矛盾；员工积极性受挫
・业务合并同类项 ・事业部改为职
・采用产品经营制能体系，根据流
度 程和职能划分
・营销代替研发
决策
，
调Ｌ壁塑查一 ｌ 有民营”模式 ・１９９３年建立“国 ・１业部制 ９９８年直线职能制改为事 员会 ・成立经营决策委 ・总部设立市场 ・过程中调整为 体系 矩阵式组织
寻
找下一步的创新
思路
Ｌ一．．芒童． ．．Ｊ
市
・自上而下＋自下而上 ・各部门横向沟通
管理系统
场［ 霸
信
息
・通过网络办公自动化
・产品和目标市场的选择
・各部建立信息 ・贯通各信息管
理系统，形成决
策的共享信息平
［
［亘函
・各个事业部的 台
执行计划
领导层 领导层
上 ▲ 上Ｉ 喜产品、Ｉ， 销 事Ｊ Ｉ营 ｃ 二
．
业
基层 ‘ 部、 部
图５ 中兴不同成长阶段市场导向执行的细节图
４．２．１创建阶段（１９８５～１９９３年）
侯为贵总经理为首的承包经营团队直接对经营
（１）当期组织运营情况表现为３个方面：
结果负责和决策。面对通信市场的高强度竞争
环境和企业发展的初阶段，集权的领导方式更
好地发挥了领导者能力及企业统筹规划、协同
第一，高层领导的支持——高度集权。在企业
的创业期，中兴的管理层实行总经理负责制，以
・ １２８４ ・
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律一一田志龙 田博文
整合的作用。只要领导者掌握了市场的方向，
企业的执行力就非常强。第二，职能间协
调——人事调节。在该阶段，中兴的部门设置
非常简单，研发、生产与市场销售是核心业务部
门，没有太多管理职能。公司的核心领导人和
员工多为技术出身，天然造就了企业上下级之
间良好的沟通基础。第三，市场信息机制。中
兴的市场信息渠道自上而下，公司高层关注顾
客动向和竞争对手的变化，获取重要市场信息
后直接在组织内部传播并快速作出反应。传播
方式多以口头交流和少量文件为载体。此时企
业对市场信息的响应方式多为产品和销售方案
的提出和执行。
（２）领导危机和解决方案 自成立起，中兴
的产权关系就很复杂：其母公司６９１厂是航天
部的隶属企业，人事任免要经过航天部；行政上
６９ｌ厂挂靠在陕西省国防工办下，服从其领导；
在公司的实际管理体制上，大股东单位派出的
总经理不是董事会成员，而其他股东单位派出
的副总经理又身兼公司董事。由此造成经济责
任没有人负责，经营工作思路不统一且工作不
协调的局面。计划经济体制下的思维方式，使
得经营者没有实际领导权来决定公司的发展方
向，且在经营有起色时没有享受应有的激励，大
大挫伤高级管理层的积极性。由公司治理引起
的领导危机直到１９９３年３月成立中兴新通讯
设备有限公司，并以“国有控股、授权经营”模式
经营（后简称“国有民营”模式）后才得以解除。
一
方面，国有经济占据控股地位，注定了企业把
长期发展作为首要目标；另一方面，中兴授权经
营的方式吸收了民营企业运作高效、市场反应
灵活等长处，使企业具有高度的经营管理自主
权，各项决策、制度得到顺利执行。
４．２．２ 指令阶段（１９９３～１９９８年）
（１）变革后的组织运营情况 表现为３个
方面：第一，高层领导的支持——高度集权。中
兴逐渐形成了现代企业制度框架和规范的公司
治理结构——董事会领导下的总裁负责制。此
时企业领导人以团队领导的形式，但依然是高
度集权管理。第二，职能间协调——组织设计。
此阶段中兴的核心业务部门（研究生产、市场与
销售）管理者是在公司时间长、权威高的人士。
企业资源向核心业务倾斜，形成市场和研发导
向的内部服务价值链。在核心业务领域结构设
置上，中兴的研发、制造、生产体系都由一个副
总裁主管，直接解决研发面向制造部门的一系
列问题；并且在核心业务体系内通过组织设计
实现竞争机制。第三，市场信息机制。随着企
业规模和市场的扩大，从市场信息的收集和传播
角度看，除了高层领导自上而下获取和处理市场
信息外，组织内各部门也积极搜集信息，自下而
上向上级反映；除了服务外部顾客外，各部门之
间的信息交流量也越来越大。借助互联网技术
带来的办公自动化是组织内部信息流传输流畅
和辅助公司发展的关键因素之一。此时企业对
市场信息的响应方式是确定产品和目标市场。
（２）激励危机和解决方案 企业多元化战
略转型及不断增强的扩张，要求组织内部运行
机制的逐渐成熟和完善，能够同时满足多类顾
客需求。比起高层领导者，中低层员工拥有关
于市场和体系更为直接的知识，却由于集权的
限制缺少施展的空间，无法发挥个人主观能动
性。集权的领导方式无法适应企业的发展。此
外，职能间协调方面，在市场业务内部，营销区
域进行了划分，由２个副总经理分管，形成内部
竞争。在研发业务内部，不同的研究所和开发
部门之间形成差异化产品开发速度、质量以及
实现市场业绩的竞争，在满足多元化产品 开发
的同时也导致了部门内的冲突与沟通障碍。为
了顺利渡过危机，中兴首次大胆改革高度集权
的做法，由直线职能制进入事业部制。
４．２．３授权阶段（１９９８～２００６年）
（１）变革后的组织运营情况 表现为３个
方面：第一，高层领导的支持——前期的权力下
放与后期的授权＋协调。授权阶段前期，董事
会领导下总裁负责制和事业部总经理分责制，
使得公司总部集中精力做决策支持公司未来发
展；事业部侧重于日常产品经营，更加接近市
场。各事业部可以根据市场调研的结果决定开
发或舍弃哪种产品，以及开发哪种技术。第二，
职能问协调——建立共同的绩效目标。中兴以
产品为对象设立产品事业部，营销事业部是各
产品事业部的共同销售平台，只有实现了市场
销售，才能计算产品事业部的利润。公司通过
产品事业部与营销事业部之间经济核算和考核
纽带把开发、生产和市场３个环节紧密结合起
来。第三，市场信息机制。中兴的市场信息流
动方式主要表现为各部门内的横向沟通。在事
业部制下，各事业部建立了自己的信息管理系
统，日常经营管理的决策基于各部门的信息搜
集工作；各事业部之间的合作，则是在共享的信
息平台上拿出执行计划共同完成；各事业部可
以单独自下而上向总部汇报工作，总部对战略
上的决策给予审查和反馈。
・
】２８５ ・
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
（２）控制危机和解决方案 高层领导下放
权力后，各事业部的决策者对市场需求的预测
能力有强有弱，并且偏向于集合资源向自己部
门确定的市场方向发展，出现技术和产品重复
开发的情况。其结果是，公司整体市场响应能
力的弱化。另外，事业部各自为政，本部主义倾
向严重。２００２年，公司再次加强集权控制，成
环节企业能够共享所在供应链上的所有信息，
并且在供应链层面建立“共同愿景”。最后企业
形成的也是系统解决方案。
（２）官僚危机和解决方案 该阶段中，进入
全面国际化阶段的中兴面对更多领域的顾客需
求，需要建立更大范围的科学管理系统。但是
过度的流程管理也会带来机构的僵硬。职能间
协调方面，研发和市场体系都参与到销售环节
立经营决策委员会，由公司总裁和４位高级副
总裁定期开会，并指定专门机构监督执行情况
和列入各事业部总经理的年度考核。这种做法
加强了高层领导决定重大事宜和协调各事业部
当中，很大程度上解决了技术与市场的脱节问
题。但是有一个严重的问题出现——研发与市
场力量的不均衡性。研发体系并入市场体系，
之间利益与资源的权力，一定程度上缓和了事
业部本位主义倾向带来的问题。职能间协调方
面，２００２年公司采用的“产品经营团队”制度发
挥了重要的协调作用。团队成员的编制属于原
部门，部门给这些员工提供一个培训的平台和
普通的行政管理，其业绩考核、员工福利、奖金
收入都以产品团队为主，权重超过８Ｏ ，产品
经理对该团队拥有充分的管理权。但是，在授
权的事业部制下，各事业部有自己的决策权和
独立考核机制，并决定着最终的绩效归属，最终
削弱了事业部之间的联系。为了缓解控制危
机，中兴推动下一轮的组织变革。２００６年以后
中兴建立了职能体系和流程管理，而由总裁直
接分管市场部门，强化总部对市场研发与生产
的指挥。
４．２．４＂ｌ￣－ｌＪｌ阶段（２００６～２００９年）
（１）变革后的组织运营情况 表现为３个
方面：第一，高层领导的支持——集权与合作。
矩阵式下，组织内是一种集权与合作的权力分
配模式。在该阶段，除了竞争强度和技术变革，
市场需求的不确定性表现得最为明显。合作有
利于让底层员工有一定的决策空间，更加贴近
市场；集权，让领导者在战略上把握方向。第
二，职能间协调——部门职能相互嵌入。基于
矩阵式组织，２００８年中兴将部分产品研发部门
并人市场部，构建产品市场体系，部分研发划为
市场部统一领导，其中包括产品及新技术研发
等工作。中兴新的组织调整在于实现由市场统
领研发。第三，市场信息机制。中兴的信息流
呈现链接内外的环状沟通。体系完善的ＩＴ中
心由成本中心正式转为利润中心，目标客户是
运营商，主要是为它们的商务领航策略提供服
务。此时企业旨在创建学习型供应链。学习型
供应链将供应商、运营商、制造商连在一起，各
环节企业持续不断的学习来保证信息流畅和增
值。这要求满足一个至关重要的条件，即各个
・ 】２８６ ・
势必凸显研发体系的势微，市场与销售体系的
强势。例如，为了拿下订单，营销团队可能会对
客户提出的诸多技术细节和要求一口答应，然
后再要求研发团队配合实施。这种“越俎代庖”
的行为往往会给研发团队带来一些无法解决的
难题。对于下一步的变革方案，在本团队对该
企业进行调查时，企业还在思考如何基于现有
组织提出进一步的创新思路。
４．２．５ 总结
由以上分析可知，企业外部环境和内部资
源状况在不同成长阶段呈现不同的状态，企业
稳定发展的增长期会被管理危机打断，当期的
管理危机是引起阶段组织变革的导火索，并带
来了市场导向执行三要素——高层领导的支
持、职能间协调和市场信息机制执行方式的相
应调整。
５ 案例讨论与研究推论
基于以上案例分析，在企业成长阶段中，
企业的竞争地位影响企业对市场导向内涵的理
解；管理危机通过企业的组织变革带来市场导
向执行方式的演变。同时，本文推测出现有的
市场导向研究中忽视的“市场”变量（顾客特性
和市场不确定性）对市场导向也产生影响。基
于此，图１的变量关系就细化为图６的变量关
成长阶段
接受者—一主动
…
竺 新者 创新者ｌ＼３
内涵
：厂
・顾客导向与竞争
导向的平衡
Ｉｌ・竞争地位：跟随ｈ
：
ＩＩ一模仿创新一挑ＩＩ
推论１
・市场驱动与驱动
市场的侧重
Ｉｌ战一局部领先 ｌＩ
Ｉ ｒ————————————＿１ Ｉ
ＩＩ 管理危机 ｌ１
执行
０Ｉｌ・领导危机一激励ｌ１
・高层领导的支持
推论２
・职能问协调
Ｉ
危机一控制危机一Ｉ
官僚危机 Ｉ
Ｉ
Ｉ
・市场信息机制
市场不确定性
・政府政策的影响
舭
・竞争强度
・终端需求不确定性
图６本文研究推论框架
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律～一田志龙 田博文
系，本文基于此提出研究推论。
向为主主要是因为企业对现有市场结构与市场
５．１市场导向内涵随企业成长阶段演变的规律
行为缺乏改变能力，而以顾客导向为主是因为
结合文献回顾中学者对顾客导向、竞争者
企业在某种程度上能够改变现有市场结构和市
导向和市场驱动、驱动市场２个方面研究的观
场行为。
点，我们发现，一个具有ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模
推论ｌｂ在企业成长过程中，市场驱动理
型特征的企业在其成长发展的各阶段对市场导
念是企业在任何成长阶段制定营销战略的基
向理念的理解是一个渐进完善和成熟的过程。 础。随着企业成长，市场导向理念从市场驱动
由此，提出如下研究推论：
的萌芽，向积极响应顾客需求的市场驱动，再向
推论１对具有ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模型
市场驱动与部分驱动市场，最后向驱动市场理
特征的企业而言，随着企业成长阶段中企业竞
念转变。
争地位的变化，市场导向内涵会经历从以竞争
５．２市场导向执行随企业成长阶段的演变
者导向为主的市场驱动理念向以顾客为主的驱
基于前文的分析，我们发现，对于一个具有
动市场理念转变的过程。
ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模型特征的企业而言，其
推论ｌａ在企业成长过程中，顾客导向与 市场导向执行三要素——高层领导的支持、职
产传上
生播
竞争者导向间的平衡将经历以竞争者导向为
能问协调和市场信息机制随成长阶段的演变规
各
郎上
主，向顾客导向与竞争者导向平衡，再到以顾客
律见表１。
门而
导向为主的过程；在这个转变过程中，竞争者导
表１ 中兴市场导向内涵与执行在成长阶段的特征归纳
产统传而
生
各
事
竞 蘸 瑟慧 薯篓
业
市
部
场
霉喜 一孥 嘉
信
导
息
向
场理念的侧重 为主的市场驱动理念 新的市场驱动理念 动市妻茎 者 票 一一…… 主的驱动市场理念 挈 票 客为
管
内 系理
涵
产传
管理危机 领导危机 激励危机 控制危机 官僚危机
生播
与基层员工交流，坚持自坚持产品与市场捆绑，赢技术与市场结合，更深理解研发人员无条件满足
学环
高层领导的支持 主研发 得发展权 用户需求 市场人员的要求
习形
型沟
高度集权 高度集权 授权——分权＋控制 集权＋合作
供
市
职能间协调 市场与研发为核心部门 市场与研发为核心部门
各事业部并重 矩阵式管理
应
场
链
导
人格魅力解决协调
人事设计解决协调
建立共同的绩效目标 部门职能的相互嵌入
向
执
产生：高层领导
行
传播：自上而下
市场信息机制
反应：产品和销售方案 反应：产品和市场选择 反应：各事业部的执行方案 反应：整体解决方案
（１）高层领导的支持 很多学者提出一个
即各部门既要关注外部顾客的需求，也要关注
观点，即高层领导授权底层人员是贯彻市场导
内部顾客（各部门）的需要；②建立共同绩效目
向执行的关键。基于中兴案例，笔者发现这种
标和愿景。基于观察中兴各成长阶段，其职能
观点可能片面。受企业发展过程中各阶段管理
间协调的演化可归为以下规律。首先，在组织
危机的影响，一个公司的权力分配可能经历高
结构设置上，市场和研发制造生产始终是高新
度集权一授权一分权＋控制一集权＋合作的过
技术企业的核心业务部门。同时，组织内研发
程。总而言之，集权、分权的领导模式在中兴执
与市场部门的力量必须保证均衡，才能有效配
行市场导向的组织变革过程中都起到了积极的
合达到响应市场需求的最佳效果。其次，企业
作用。
的成长阶段决定了需要多种方式的交替使用实
（２）职能阍协调 结合文献回顾的结论，学 现组织内职能间协调的目的。在企业成立之
者们对市场导向执行过程中职能间协调的研究
初，企业可以依靠在关键职位设置魅力领导者
归结为以下几个要点：①内外结合的顾客导向，
（通常是企业的创始人或者核心成员）。通过这
・
１ ２８７ ・
自
自
●
丽
播上
横
向
淘
通
为
主
＋
．下 自
通
些领导者的人格魅力达到部门和员工齐心协作
的良好氛围；随着企业规模扩大，这种力量的辐
射范围和有效性减弱，企业更需要制度协调各部
门之间的关系。在关联性强的部门间建立共同
绩效目标是各部门增进沟通和合作的有效方式。
（３）市场信息机制 结合文献回顾，在市场
导向执行过程中，市场信息机制主要表现在市
场情报的收集、传播和反应３个方面。基于中
兴案例，在企业成长过程中，市场导向执行的市
场信息机制随着不同阶段组织变革，会经历信
息形成以高管领导为主，到以各部门为主，再到
学习型供应链的转变；市场信息的传播会经历
从上而下，到自上而下和自下而上双向沟通，再
到事业部间横向沟通，最后到产业链内循环转
变；在这样的变化过程中，对市场的响应结果分
别体现为销售方案、事业发展报告和客户整体
解决方案。
基于上面的讨论，提出如下研究推论：
推论２ 对于具有ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模
型特征的企业而言，随着企业成长阶段的不同，
执行市场导向的组织变革特征受企业不同发展
阶段管理危机的影响而在集权与分权、自主与
协调间反复，但组织成熟度呈螺旋式上升。
推论２ａ在企业成长过程中，市场导向执
行的高管支持要素体现的方式会经历高管集中
抓市场方向，向放权给中层直接决策，再向以公
司层职能集权下的协调机制转变。
推论２ｂ在企业成长过程中，市场导向执
行的职能间协调要素会经历以研发为中心的人
格魅力协调，到以市场和研发核心部门为中心
的人事设计协调，再到通过事业部间建立共同
绩效目标来协调，再到通过矩阵式管理的部门
职能嵌入进行协调转变。
推论２ｃ在企业成长过程中，市场信息机制
是高层领导支持和职能间协调实现的载体，市场
信息从单线沟通向产业链内循环的演变是企业
与顾客不断贴近、市场导向在产业链内不断加深
的过程。信息技术的使用促进了市场信息的收
集、传播方式的优势互补，市场信息的响应方式
则迎合了各成长阶段顾客需求特点的要求。
５．３ 市场特征对实施市场导向的影响
基于案例，有２个市场特征变量（顾客特性
与市场不确定性）对企业实施市场导向产生影
响。现有市场导向研究多强调“导向”而忽视
“市场”特征，主要从企业单方面出发研究如何
应对顾客和竞争者，而顾客后向影响供应商的
主动创新特征对市场导向的影响则缺乏研究，
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
即是被忽视的“黑箱”。另外，市场不确定性对
实施市场导向影响的研究也较少涉及。
（１）顾客特性对市场导向内涵的影响
通过分析市场导向内涵在企业成长阶段的
规律发现，在前期市场导向理念研究中，顾客总
被作为企业的外部变量进行考虑。企业与顾客
之间通常因为需求认知误差造成顾客价值缺
口［。 。对于企业活动，顾客从被动的商品或服
务的接受者逐渐转变成为产品和市场方向的积
极引导者 。这个过程同时也是企业竞争越来
越激烈、经营环境越来越不可预测的过程。基
于中兴的案例研究发现，通讯设备行业的顾客
（运营商）对企业如何反应有很强的主动参与
性，因此，顾客特性（主动参与或不参与企业对
终端顾客需求的响应）可能是市场导向理念研
究不可忽视的一个观察要素。顾客（运营商）作
为连接企业（制造商）和终端市场的关键环节，
顾客（运营商）的主动创新特性更有助于市场需
求的准确把握。顾客主动参与特征使得企业与
顾客之间形成了联盟关系，市场导向成为企业
与顾客之间互动的双向过程，甚至是顾客主动
带领企业共同实现价值创造。结合前期的研究
结果，本文对市场导向内涵进行扩充。在顾客
特性表现为“产品和服务的接受者”状态下，随
着顾客角色的转变，顾客特性表现为在市场活
动中主动参与或引导企业进行市场定位，顾客
与企业之间在多领域内实现融合，见表２。
基于上述讨论，提出如下研究推论：
推论３顾客对企业的经营行为是否产生
主动影响会影响企业市场导向内涵。其中，顾
客后向影响供应商的主动创新特征使市场导向
内涵中的市场驱动理念包括适应市场和
“ＯＥＭ”协作２个内容，而驱动市场理念包括引
导市场和“共生互动”２个内容。
（２）市场不确定性对市场导向执行结果的
影响
在对市场导向的研究中，有几位学者提到
了市场环境特性对市场导向与企业经营绩效关
系的影响。有研究表明，外部环境对市场导向
与企业绩效的关系并无影响 。张雪兰 运用
结构方程模型进行实证检验的结果则表明，在
环境不确定性的３个构面中，技术变革与市场
导向、企业绩效正相关，而竞争强度与市场导向
及企业绩效负相关。本文在案例分析过程中也
关注了市场环境特性对市场导向的影响。经研
究发现，企业总是处在与市场环境的博弈之中。
在高度不确定性的通讯设备行业，所有企业无
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律——田志龙 田博文
顾客导向
战略手段 跟随给定市场结构下的显积极配合运营商完成给定预先塑造顾客需求和偏好顾客引导企业共同探索不
性需求 市场下的顾客需求 同需求与业务创新
沟通方式企业通过提供产品向顾客顾客给企业反馈，企业根顾客是一种资源，基于客顾客与企业建立信任，形
发起的单向沟通 据顾客指示设计产品 户关系管理的双向沟通 成利益合作体
外乎在关注顾客的同时紧紧盯住竞争对手。可
以说，通讯设备行业的企业都具有市场导向意
识，根据自身对市场环境的判断采取各种方式
执行市场导向，但依然造就了不同的执行结果，
这表现为企业当期经营业绩的好坏和企业能否
具有持续成长性。例如，中国通信行业曾经的
“巨大中华”几大公司，中兴虽然几经挫折，还是
从小到大发展为全球知名的通讯设备制造商；
同中兴一样，某种程度上也许还胜过中兴，与中
兴同城的深圳华为公司也是全球通讯设备行业
的佼佼者；大唐电信，经历了激烈的全球化环境
的锤炼却没有发扬光大；巨龙电信则直接地走
向没落。基于上述讨论，提出如下研究推论：
推论４ 由于企业的经济行为嵌于市场环
境之中，市场不确定性必然带来市场导向执行
方式的多样性，最终影响企业市场导向的执行
结果。这可能表明企业坚持市场导向理念与企
业绩效之间不一定正相关，因此，执行市场导向
理念是企业获得良好绩效的必要非充分条件。
６ 启示、局限性与研究展望
６．１研究启示
本文基于中兴在竞争激烈的通信设备行业
不断克服管理危机从弱势后人者成长为全球领
先者的案例，从动态角度探讨了市场导向内涵
及其执行随企业成长阶段演变的规律。本研究
对企业执行市场导向理念的实践有如下参考作
用：①很多国内企业都在提倡市场导向或实施
现代营销理念。本研究显示，企业在考虑市场
导向理念时，要考虑企业的发展阶段以及市场
特点。企业在不同的成长阶段，共市场导向的
内涵是有一定差别的。②基于解决企业各阶段
的管理危机，无论分权还是集权，企业都可以达
到执行市场导向的目的。③执行市场导向理念
虽然是当今社会的大势所趋，但这并不意味着，
执行市场导向理念就是企业获得良好绩效的致
胜法宝。市场导向与企业绩效之间的关系受到
市场不确定性等多种力量的作用。
６．２本研究的局限性
本研究的局限性主要在于采用的单案例研
究。在研究的初始阶段，当我们对所研究问题
知之甚少或试图从一个全新角度切入时，采用
单个案例研究非常有效。不过，虽然本文的整
个案例研究基于详实的案例资料和严密的设
计，但是从多个案例中推导出来的结论往往被
认为更具有说服力。另外，中兴的成长过程刚
好与ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模型很吻合，但现实
中大多数企业停留在ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模型
的第二阶段或第三阶段，因此研究结论是否可
以推广还需要检验。
６．３未来研究展望
基于现有的结论和局限性，未来研究可以
从如下几方面着手：①本文提出的研究推论可
以对更多案例样本量进行检验并增强研究的深
度；②本文的推论可以用来对现有的市场导向
测量指标进行调整。
致谢 本文为国务院《中国式企业管理基础理
论研究》成果。感谢国务院发展研究中心企业
所陈小洪所长和范保群、肖俊文等，华中科技大
学戴鑫副教授和邓新明、樊帅等，以及浙江大学
吴晓波教授等项目组成员的支持；衷心感谢中
兴通讯股份有限公司给予的支持与帮助。
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ｉｃａｌ Ｃｏｎｓｉｄｅｒａｔｉｏｎｓ ａｎｄ Ｅｍｐｉｒｉｃａｌ Ｒｅｓｕｌｔｓ［Ｊ］．Ｅｕｒｏ：
ｐｅａｎ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，２００２，３６（９／１０）：
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ｔｉｏｎ ｔｏ Ｂｕｓｉｎｅｓｓ Ｓｔｒａｔｅｇｙ：Ｍａｒｋｅｔ Ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ，Ｒｅ—
ｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ ａｎｄ Ｒｅｓｏｕｒｃｅ～ａｄｖａｎｔａｇｅ Ｔｈｅｏ—
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ｆｏｒｍａｎｃｅ Ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ？［Ｊ］．Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｒｋｅｔｉｎｇ，
１９９４，５８（１）：４６～５５．
（编辑予衡）
通讯作者：田志龙（１９６１～），湖北汉川人。华中科技大学
（武汉市４３００７４）管理学院教授、博士研究生导师。研
究方向为企业战略管理、市场营销等。Ｅ－ｍａｉｌ：ｚｌｔｉａｎ＠
ｍａｉｌ．ｈｕｓｔ．ｅｄｕ．ｃｎ
2024年3月10日发(作者：革斌)
第８卷第９期
管 理学 报
Ｖｏ１．８ ＮＯ．９
２０１１年９月
Ｃｈｉｎｅｓｅ Ｊｏｕｒｎａｌ ｏｆ Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
Ｓｅｐ．２０１１
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律
基于中兴通讯的案例研究
田志龙 田博文
（华中科技大学管理学院）
摘要：基于中兴通讯在竞争激烈的通信设备行业不断克服管理危机从跟随者成长为全球
领先者的案例，从动态角度探讨了市场导向内涵及其执行随企业成长阶段演变的规律。研究
结论如下：①随着企业成长阶段的变化，市场导向内涵从市场创新与模仿竞争者导向的市场驱
动理念向顾客与竞争平衡导向的驱动市场理念转变；②执行市场导向的组织变革特征受企业
不同发展阶段管理危机的影响，而在集权与分权、自主与协调间反复，但组织成熟度呈螺旋式
上升；③顾客后向影响供应商的主动创新特征使市场导向内涵中的市场驱动理念包括适应市
场和“ＯＥＭ”协作，驱动市场理念包括引导市场和“共生互动”的内容；④市场不确定性对企业
市场导向执行结果产生影响，这也解释了同一行业内企业市场导向与经营绩效之间并非简单
的线性关系。
关键词：市场导向；企业成长阶段；中兴通讯；案例研究
中图分类号：Ｃ９３ 文献标识码：Ａ文章编号：１６７２—８８４Ｘ【２０１１）０９—１２７５—１６
Ｔｈｅ Ｅｖｏｌｕｔｉｏｎ ｏｆ Ｍａｒｋｅｔ－Ｏｒｉｅｎｔｅｄ Ｃｏｎｔｅｎｔ ａｎｄ Ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｗｉｔｈ
ｔｈｅ Ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ Ｇｒｏｗｔｈ Ｓｔａｇｅ：Ａ Ｃａｓｅ Ｓｔｕｄｙ Ｂａｓｅｄ ｏｎ ＺＴＥ
ＴＩＡＮ Ｚｈｉｌｏｎｇ ＴＩＡＮ Ｂｏｗｅｎ
（Ｈｕａｚｈｏｎｇ Ｕｎｉｖｅｒｓｉｔｙ ｏｆ Ｓｃｉｅｎｃｅ ａｎｄ Ｔｅｃｈｎｏｌｏｇｙ，Ｗｕｈａｎ，Ｃｈｉｎａ）
Ａｂｓｔｒａｃｔ：Ｆｒｏｍ ｔｈｅ ｄｙｎａｍｉｃ ｐｅｒｓｐｅｃｔｉｖｅ，ｔｈｉｓ ａｒｔｉｃｌｅ ｄｉｓｃｕｓｓｅｓ ｈｏｗ ｃｏｎｔｅｎｔ ａｎｄ ｉｍｐｌｅｍｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｆ
ｍａｒｋｅｔ—ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ ｄｅｖｅｌｏｐ ｉｎ ｅｖｅｒｙ ｇｒｏｗｔｈ ｓｔａｇｅ ｏｆ ＺＴＥ．Ｔｈｅ ｓｔｕｄｙ ｍａｋｅｓ ｔｈｅ ｆｏｌｌｏｗｉｎｇ ｃｏｎｃｌｕｓｉｏｎｓ：
①ｗｉｔｈ ｔｈｅ ｃｈａｎｇｅ ｏｆ ｇｒｏｗｔｈ ｓｔａｇｅｓ，ｔｈｅ ｃｏｎｔｅｎｔ ｏｆ ｍａｒｋｅｔ—ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ ｓｈｉｆｔｓ ｆｒｏｍ ｍａｒｋｅｔ ｉｎｎｏｖａｔｉｏｎ
ａｎｄ ｉｍｉｔａｔｉｏｎ ｃｏｍｐｅｔｉｔｉｖｅ ｍａｒｋｅｔ—ｄｒｉｖｅｎ ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ ｔＯ ｔｈｅ ｃｕｓｔｏｍｅｒ—ｃｏｍｐｅｔｉｔｏｒ ｂａｌａｎｃｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ—ｄｒｉｖ—
ｉｎｇ ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ；②ｍａｒｋｅｔ—ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ ｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ ｃｈａｎｇｅｓ ａｒｅ ａｆｆｅｃｔｅｄ ｂｙ ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ ｃｒｉｓｉｓ ｏｆ ｄｉｆｆｅｒ—
ｅｎｔ ｓｔａｇｅｓ ｆａｌｌｉｎｇ ｔｏ ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ，ａｎｄ ｔｈｅｙ ｒｅｐｅａｔ ｂｅｔｗｅｅｎ ｃｅｎｔｒａｌｉｚａｔｉｏｎ ａｎｄ ｄｅｃｅｎｔｒａｌｉｚａｔｉｏｎ，ａｕｔｏｎｏ—
ｍｖ ａｎｄ ｃｏｏｒｄｉｎａｔｉｏｎ ａｎｄ ｆｉｎａｌｌｙ ｍａｔｕｒｅ ｉｎ ａ ｓｐｉｒａｌｉｎｇ ｗａｙ；③ｔｈｅ ｉｎｎｏｖａｔｉｖｅ ｆｅａｔｕｒｅ ｏｆ ｃｕｓｔｏｍｅｒｓ ｌｅａｄｓ
ｔ０ ｔｈａｔ，ｔｈｅ ｍａｒｋｅｔ—ｄｒｉｖｅｎ ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ ｃｏｎｓｉｓｔｓ ｏｆ ｍａｒｋｅｔ ａｄａｐｔａｔｉｏｎ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｄ”ＯＥＭ”ｃｏｏｐｅｒａｔｉｏｎ
ｓｔｒａｔｅｇＹ；ａｎｄ ｄｒｉｖｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ ｐｈｉｌｏｓｏｐｈｙ ｉｎｃｌｕｄｅｓ ｌｅａｄｉｎｇ—ｍａｒｋｅｔ ｓｔｒａｔｅｇｙ ａｎｄ”ＣＯ—ｅｘｉｓｔ ａｎｄ ｉｎｔｅｒａｃ—
ｔｉｖｅ”ｓｔｒａｔｅｇｙ；④ｍａｒｋｅｔ ｕｎｃｅｒｔａｉｎｔｉｅｓ ｈａｖｅ ｉｎｆｌｕｅｎｃｅ ｏｎ ｔｈｅ ｏｕｔｃｏｍｅ ｏｆ ａｄｏｐｔｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ，
ｗｈｉｃｈ ｅｘＤｌａｉｎｓ ｔｈａｔ，ｉｎ ｔｈｅ ｓａｍｅ ｉｎｄｕｓｔｒｙ，ｔｈｅ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ ｂｅｔｗｅｅｎ ｍａｒｋｅｔ—ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ ａｎｄ ｂｕｓｉｎｅｓｓ
ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ ｉｓ ｎｏｔ ａ ｓｉｍｐｌｅ ｌｉｎｅａｒ ｒｅｌａｔｉｏｎｓｈｉｐ．
Ｋｅｙ ＷＯｒｄｓ：ｍａｒｋｅｔ ｏｒｉｅｎｔａｔｉｏｎ；ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ ｇｒｏｗｔｈ ｓｔａｇｅ；ＺＴＥ；ｃａｓｅ ｓｔｕｄｙ
２００８年中兴通讯股份有限公司（简称中
的管理实践为市场导向的深入研究提供了极好
兴）决定将部分研发部门置于市场体系之下，成
的素材。
立产品市场体系；２００９年华为总裁任正非提出
市场导向是企业层面的经营哲学，表现为
“让接近炮火的人去做决策”；Ｃｉｓｃｏ等全球知名
企业面对市场时的一种可测量的外在导向口 。
公司早就提出要不断通过市场导向的组织变革
市场导向是对市场营销观念的执行，是实现竞
来提升企业的整体实力 ］。通信设备行业企业
争优势和为顾客提供卓越价值的首要前提。面
收稿日期：ＺＯｌｌ—Ｏ３—２５
・
１２７５ ・
对竞争激烈的市场环境，企业无不强调“市场导
向”，通过执行市场导向的组织变革，在实现顾
客价值的同时谋取最大的竞争能力。
我们在研究通讯设备企业时发现，现有市
场导向理论在解释和指导企业市场导向行为时
存在不足。世界通信行业有如下３个特点：①
通信设备制造业具有产品更新快、竞争强度大、
需求不确定和政府管制等特点；②有限数量运
营商之问并没有形成寡头垄断的局面，反而竞
争相当激烈；③运营商创新意识非常强，对制造
商的市场行为有很大的影响 。当探讨通信行
业企业发展规律时，本文发现现有市场导向研
究存在２个方面不足：第一，静态研究丰富而动
态探究相对稀少。改革开放以来，中国企业作
为弱势后人者在面对顾客和国际对手竞争压力
下，经历了从跟随者、模仿者的模仿创新到挑战
者、领先者以及克服管理危机的成长过程 ，
因此，市场导向内涵与执行随企业成长阶段的
演变规律是值得从动态角度研究的问题。第
二，只强调“导向”而忽视“市场”特征。现有市
场导向研究主要从企业单方面出发研究如何应
对顾客和竞争对手，对顾客后向影响供应商的
主动创新特征对市场导向内涵的影响缺乏研
究；现有研究主要探讨市场导向执行与企业经
营绩效的关系，但忽视了研究市场不确定性对
市场导向实施效果的影响。
本文旨在探讨上述问题，弥补市场导向研
究的不足。在中国情境下，中国通信设备行业
的中兴、华为经历了从落后、跟随到世界领先的
发展历程，为市场导向的研究提供了很好的案
例。选择中兴作为本文的研究与讨论对象，理
由如下：①通讯设备企业都是市场导向明显的
企业；②中兴经历了明显的成长阶段；③中兴
（上市公司）比华为（非上市公司）经历了更多的
管理危机并实施了更多次的组织变革，资料丰
富且容易获得。另外，选择中兴作为唯一样本，
是因为它能提供本文研究所需的素材，而不是
因为中兴比其他企业更好地实施了市场导向或
取得更好经营业绩。
ｌ 通信设备制造业背景介绍
通信设备制造业又细分为传输设备制造、
交换设备制造、通信终端制造和其他通信设备
制造。其下游顾客主要是通讯运营商。
该行业的典型特征是知识高密集性、高投
入、高利润、高技术变革。随着全球通信业务的
发展和更新换代，通信产品已经遍布人类社会
・
１ ２７６ ・
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
生活的各个方面。通信设备制造业不再仅仅是
技术驱动型产业，顾客价值（成本和服务）成为
产业内企业竞争的关键点 。
整个通信设备制造业的格局是，有限数量
的全球性设备供应商服务于有限数量的全球性
电信运营商和地区性电信运营商，且设备供应
商必须能为运营商提供全业务解决方案 。运
营商牵头整合整个产业是客户需求推动的结
果；同时设备制造企业自身也在积极寻求转型。
这导致整个产业链中的合作与竞争关系更为复
杂 。面对复杂的市场环境，通讯设备企业往
往具备极强的市场导向意识，既要服务好顾客
又要紧盯着竞争对手，并通过组织变革来实施
市场导向。
１．１市场不确定性
除了上面提到的传统特征，通信设备制造
业的市场不确定性更赋予了该行业复杂的个
性，主要体现在以下几个方面：
（１）政府政策的影响 通信行业作为全球
关注的产业，其发展受到各国政府的重视。政
府为实现通信设备市场一定的产业发展目标，
必将采取一系列引导和干预产业发展的政策。
例如，在３Ｇ的发展方向上，中国政府掌握着３Ｇ
牌照的发放时间和对标准的选择权，很大程度
上影响了通讯设备制造企业的战略和组织形
式。同时，政府产业政策涉及政府如何扮演好
补充和超越市场机制的角色问题，在政策的目
标、手段、切入时机上均存在很多选择和不确定
性 。
（２）竞争强度 竞争强度是指市场内现有
厂商间彼此对抗的程度 ］。根据Ｄａｔａｍｏｎｉｔｏｒ、
ＣＮＮ等公司２００９年提供的调查报告，欧洲目
前是全球最大的通信设备市场，其占全球市场
份额的３５．３ ，但是，从贡献率来看，亚太地区
市场拉动了全球市场的发展；从收益来看，欧美
大型厂家的收益普遍下降，而中国的中兴、华为
则显示了上升势头。根据市场研究机构Ｄｅｌｌ’
Ｏｒｏ２００９年发布的市场分析报告，排名靠前的
全球通讯设备制造商依次为爱立信、诺基亚一西
门子、阿尔卡特一朗讯、华为、北电网络、中兴、摩
托罗拉。
（３）终端需求不确定性 需求不确定性是
指顾客群体和偏好的变异性。电信产品自身具
有非实物性和技术性特征。在新产品出现之
前，用户虽有需求，但往往是非清晰的，必须在
具体产品出现后才能确定顾客的实际需求。这
要求运营商及背后的设备供应商及时调整产
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律——田志龙 田博文
品、计划和战略，以适应需求的变化。另外，随
着产业交叉性不断增强，加大了电信产品的朦
胧性。
（４）技术变革性 它是指由技术创新和变
化的速度、程度引起的不确定性。为掌握自主
知识产权，全球通信设备行业均注重研发，促使
整个行业具备技术迅速创新的特点，但技术与
市场的匹配成为技术创新成功的关键ｌ＿ 】。
１．２顾客（运营商）市场的变化
对于电信运营商而言，规模和业务收入是反
映运营商实力最重要的指标。根据《财富》杂志
中文网站公布的２００９年世界５００强排行榜，入
围的前１２家通信运营商的是ＡＴ＆Ｔ、ＮＴ Ｔ、
Ｖｅｒｉｚｏｎ Ｄｅｕｔｓｃｈｅ Ｔｅｌｅｋｏｍ、Ｔｅｌｅｆ６ｎｉｃａ Ｆｒａｎｃｅ
Ｔｆｌｉｆｃｏｍ、Ｖｏｄａｆｏｎｅ、中国移动、Ｔｅｌｅｃｏｍ Ｉｔａｌｉａ、Ｖｉ—
ｖｅｎｄｉ、ＢＴ、Ｓｐｒｉｎｔ Ｎｅｘｔｅｌ。这些全球性电信运营
商需要系统解决方案，强调定制购买，代表了绝
大部分的市场需求。中小型运营商间则竞争激
烈，既需要系统解决方案，也需要以较低成本获
得更多服务。面对日益开放、竞争激烈的电信
市场，运营商考虑不仅是网络的建设和维护，而
且是如何为客户创造更高的价值。在技术和市
场的双重驱动下，电信服务的内涵发生了深刻
变化，传统电信服务不断走向融合 。这种融
合体现在多个方面：内容的融合、各类业务的融
合、行业融合以及企业之间的融合，因此，电信
运营商是从产品和服务的接受者转为积极应对
挑战的创新者，通过提供差异化、高品质的信息
服务和业务应用创新来赢得市场；这也促使运
营商整合上游设备制造商，整体表现为顾客（运
营商）后向影响设备供应商的主动创新特征。
２ 研究问题与相关理论回顾
ＹＩＮ＿１ 认为，案例研究需要事先提出理论
主题，以指导资料收集和资料分析。国内有学
者持相同观点，认为案例研究需要清晰地界定
研究主题，寻找适用的理论并提出待解决的问
题［１ ３ ３。本文研究过程尝试按照“界定研究问
题～相关理论文献回顾一研究框架确立一相关
案例资料收集～案例与理论框架的结合分析一
归纳总结及理论推演”的主线展开 。
２．１ 企业成长阶段分析方法
对于企业成长规律，虽然不同学者提出了
不同思路，但ＧＲＥＩＮＥＲ 朝研究工业品行业、消
费品行业和服务行业中的企业发展特征提出的
组织成长模型更具有普适性，适合描述现实中
像中兴一样经历生存、继续成长壮大的企业。
该文指出了在每个成长阶段中企业应该采用的
管理行为，以及企业如何将管理危机扭转为未
来发展的机遇。该模型认为，企业在发展过程
中一般经历６个成长阶段，且每个阶段首先会
经历一个稳定增长的渐进时期，然后企业多半
以组织变革的方式结束该阶段出现的组织内管
理危机并进入下一个成长阶段。以下给出６个
阶段的简要描述：
①创建阶段，指企业诞生期，企业的目标是
通过产品销售实现生存。企业创始人通常是技
术型或企业家导向，组织内没有正式的部门设
置和沟通系统，依靠创始人的集权管理。随着
企业的发展，企业创始人面临管理的压力，出现
领导危机，需要聘用有能力的管理人员。②指
令阶段，企业引进制度和工作标准，建立了客观
的职称和职务等级。但企业的进一步成长和中
央集权的矛盾导致激励危机。③授权阶段，企
业通过权力和资源下放建立分权型组织，更快
地响应客户和开发新产品。高层领导者不再负
责日常管理实务，由各分权部门报告。后期各
部门自主倾向严重而导致控制危机。④协调阶
段，企业由高层领导者发起和系统管理规范化
实现更大的协调，建立科学的管理制度和审查
机制。不过，企业容易过于依赖制度导致官僚
危机。⑤协作阶段，重点是通过团队解决问题。
激励机制更多的是奖励团队而不是个人成就。
该阶段危机的产生可能是由于没有内部的解决
方案，如新产品来刺激企业的进一步增长。⑥
外部组织解决方案阶段，为了解决危机，企业会
进入这一阶段，即通过并购、持股及组织网络等
外部手段实现组织成长。
２．２市场导向理论视角下的研究框架
学者们对市场导向的研究主要在３个方
面：①市场导向内涵与测量方法＿】 州；②市场导
向执行的研究，包括影响因素和执行路径 ；
③市场导向与企业绩效关系的研究 。
２．２．１ 市场导向内涵的相关研究
主要是从企业行为和企业文化的角度定义
市场导向并展开研究。从企业行为角度，
ＫｏＨＩ Ｉ等 认为，市场导向是一个过程，企业
在此过程中获取、处理和在组织内传播各类市
场信息，并基于这些信息有针对性地采取行动，
满足市场需求；ＮＡＲＶＥＲ等 从企业文化角
度将市场导向定义为一种组织文化，具有３个
行为构成一顾客导向、竞争者导向、各职能间
协调，２个决策标准一一关注长期和关注利润。
现有研究中还存在其他视角定义市场导向：
・
］２７７ ・
①顾客导向视角，即市场导向等同于顾客导
向 。＿；②系统基础视角，即市场导向是以市场为
中心的管理系统的设计与运作 ；③ＲＵＥＫ—
ＥＲＴ［２ 从组织战略视角，研究市场导向的程度
与组织流程、个人的态度和业务单位长期财务
绩效水平之间的关系；④ＨＥＥＦＩＲＴ等 。 从关
系管理的视角对市场导向进行了新的阐释。
本文认同ＮＡＲＶＥＲ等的观点，即市场导
向是企业基于有效的管理行为，为顾客创造最
优价值并持续拥有最大竞争优势的组织文化。
（１）顾客导向与竞争者导向的平衡情况
不管研究者从哪个角度定义市场导向，顾客导
向和竞争者导向是构成市场导向内涵的２个关
键要素Ｅ１ ６，１９，２４３。顾客导向是指企业关注其目标
购买者需求从而持续为其创造优越价值。企业
为顾客创造价值只有２条路径：增加顾客利益
或降低顾客成本 。竞争者导向是指企业不仅
要了解现有竞争者和潜在竞争者短期内的优劣
势，还了解他们的长期能力和战略规划。通过
这种方式，企业确定屏蔽竞争者的关键因素，培
养区别于对手的竞争优势。市场导向执行效果
好的企业往往能兼顾顾客导向和竞争者导
向 。 。
（２）市场驱动与驱动市场的侧重点 市场
导向内涵的后续研究提出了市场驱动（ｍａｒｋｅｔ—
ｄｒｉｖｅｎ）概念和驱动市场（ｄｒｉｖｉｎｇ ｍａｒｋｅｔ）概念，
两者构成关注顾客和竞争者条件下市场导向的
２个方面 ” 。市场驱动理念面对的市场中，顾
客了解自己的需要并能清楚表达，企业只需时
刻跟踪顾客的需求信号；企业重视竞争，推出极
有竞争力的新产品，取代原有产品，从而长期屏
蔽竞争者的威胁 。驱动市场理念面对的是潜
在的和隐性的顾客需求。由于顾客自身认知需
求的能力有限，企业必须主动发掘顾客需求，密
切关注领先顾客的需求走势。此时竞争者导向
表现为企业影响或直接改变市场结构／市场行
为来引发市场竞争状态的不平衡 ）。市场驱动
理念与驱动市场理念互补而非相互替代。企业
可同时执行市场驱动与驱动市场２种理念，在
抓住现有机遇和未来发展机会之间寻找平
衡 。
２．２．２ 市场导向执行的相关研究
就文献回顾情况来看，前期学者们多从理
论上总结市场导向执行的影响因素，如ＨＡＲ～
ＲＩＳｌ２ 将其归为２类要素：管理者的态度与行
为；组织特征，即具体组织战略和组织结构形式
中的管理行为。研究者对组织执行市场导向的
・
】２７８ ・
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
动态研究较多提及３个要素——高层领导的支
持、职能间协调和市场信息的使用 。
（１）高层领导的支持 高层领导在企业执
行市场导向的过程中扮演最重要的角色＿１ 。高
层领导对市场导向的支持主要包括２个方面：
①高层领导自上而下的支持，即高层领导自身
坚持市场导向的战略决策，时刻与组织内员工
交流企业执行市场导向的愿景；②实现自下而
上的支持，即高层领导通过授权于底层领导人
员，给予其贯彻市场导向执行的决策权力和资
源分配权力 。
（２）职能阃的协调 执行市场导向不是某
一
个部门的责任，而是强调组织内各部门协调
一
致的行动 。职能间的协调主要关注以下方
面：①关联性。对于缺乏职能问协调的企业，要
加强领导力度和宣传，各部门的激励机制应该
与提高部门合作程度挂钩，在业务中每个部门
必须迅速感知组织内其他部门的看法和需求，
并做出快速反应口 。②冲突。部门问的冲突会
阻碍对市场需求的反应，降低市场导向程度口 ，
需要企业采取解决方案。
（３）市场信息机制 市场信息的使用包括
市场信息的生成、传播和响应３个方面，本文称
之为市场信息机制。收集市场信息不仅是与顾
客需求和偏好相关的信息，它还包括对政府监
管、技术、竞争对手等影响顾客需求的外源因素
分析 。 。同时，市场信息的传播，即市场信息
在部门内部和部门之间的横向流动，有助于协
调人及部门以促进实现整体组织目标 。市场
信息的响应则由２组活动组成——反应设计
（使用市场信息去制定相应的计划）和反应执行
（执行这些计划）。
２．３基本研究框架
本文研究的核心问题是，市场导向的内涵
与执行在企业的不同成长阶段是如何演变的。
本文的基本研究框架见图１。在企业成长
阶段（即创建阶段、指令阶段、授权阶段、协调阶
段、协作阶段和外部解决方案阶段）中，重点分
析竞争地位（例如，经历跟随、模仿、模仿创新、
挑战、领先等状态）和管理危机（例如，经历领导
危机、激励危机、控制危机、官僚危机和匮乏危
机）２个变量；对于市场导向的研究，归纳了顾
客导向、竞争者导向的平衡情况、市场驱动与驱
动市场的侧重点２个方面来分析案例企业对市
场导向内涵的理解过程，利用市场导向执行三
要素——高层领导者的支持、职能间协调和市
场信息机制，作为剖析市场导向执行方式的框
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律一一田志龙 田博文
架。在基本研究框架的指导下，将通过资料收
集过程和案例分析过程逐步揭示企业成长阶段
中竞争地位、管理危机２个变量与市场导向内
涵、执行之间的具体联系。
成长阶段
・竞争地位：跟随一模仿一模仿
创新一挑战—领先
・管理危机：领导危机一激励危
机一控制危机一官
僚危机一匮乏危机
・
长阶段。结合前２个步骤的资料收集，笔者尝
试着用ＧＲＥＩＮＥＲ的组织成长模型来整体分析
中兴的发展过程，并将中兴１９８５～２００９年的发
展过程按照组织规模、渐进发展、危机与变革３
个方面划分为４个成长阶段。④整理各阶段市
市场导向
内涵：顾客导向与竞争导向的
平衡
场导向内涵与执行情况。围绕市场导向内涵的
２个方面和执行三要素，分别访谈了各成长阶
段中高层主管和执行人员。就市场导向内涵方
面，调研组成员重点再现各成长阶段的通信行
市场驱动理念与驱动市
场理念的侧重
・执行：高层领导的支持
职能间协调
市场信息机制
业市场特征、运营商情况和设备制造商资料，以
图１本文的基本研究框架图
３ 资料收集
３．１案例选择
通过案例研究的方式，选择中国通信设备
制造行业的中兴作为案例，研究中国企业成长
过程中市场导向的内涵和执行情况。选择中兴
作为研究对象的理由，前面已经作了详细说明。
由于案例研究的目的是归纳出理论，而不是计
算频率，因此选择案例研究样本时更重视理论
抽样原则，只要案例本身具有足够的特殊性和
典型性 。
３．２资料收集过程
本案例作者及其团队作为国务院发展研究
中心组织的《中国式企业管理基础理论研究》课
题组成员于２００７～２００９年期间到中兴进行过
多次调研工作。
在实地调研之前，本文的二手资料来源有
３个渠道：①中兴官方网站上的企业新闻版面；
②学术期刊网上与中兴相关的研究论文与书
目，包括２７篇中文硕士论文，３篇外国文献，３
本关于中兴的著作，１ ６００多篇期刊文章；③其
他一些网站（如巨潮资讯、搜狐、网易等）涉及中
兴的新闻、年度报告、宣传信息等。限于篇幅，
本文没有在参考文献中一一罗列。
在实地调研过程中，本文采用了访谈、观
察、文件收集及其他数据收集方法提高案例材
料的真实性。数据收集经历了５个步骤：①熟
悉并整理中兴的发展历史。调研团队与侯为贵
董事长、张太峰监事长谈中兴通讯创业的历程
与企业文化，掌握中兴的基本情况。②按专题
采访。分别采访了公司的高级副总裁和不同部
门的中层管理者，包括谢大雄高级副总裁谈中
兴的技术创新与研发管理；史立荣高级副总裁
谈中兴的市场情况与国际化布局；周苏苏高级
副总裁谈中兴的人力资源管理。逐渐整理出中
兴的内部组织运营及变革过程资料。③划分成
及中兴的发展资料；就市场导向执行部分，按照
高层领导的支持、职能问协调和市场信息机制
３个方面详细询问了权力分配、部门合作与冲
突、信息部门运作等详细内容。⑤回访及定案。
在整理出调研报告后，对中兴进行了回访，再次
确认案例资料的合理性。
３．３ 案例背景及成长阶段介绍
３．３．１ 中兴简介
中兴于１９８５年在深圳创立，从零起步，切
入国内通信市场。随着宏观环境、行业环境、客
户需求及竞争对手发生深刻变化，中兴作为弱
势后人者在从跟随者、模仿者到挑战者、领先者
的成长过程中经过了４个战略阶段：ｌ９８５～
１９９２年的生存战略，１９９３～１９９５年的专业化战
略，１９９５～２００５年的多元化战略以及２００６年
至今的全面国际化战略。面对成长过程中的管
理危机，中兴围绕提升市场应变能力分别于
１９９３年、１９９８年、２００２年、２００６年、２００８年进
行了重要的组织变革。目前，其产品领域已涵
盖无线产品、核心网产品、承载＼接人产品、业务
产品及配套和终端产品。在国际电信市场，中
兴向全球１４０多个国家和地区的５００多家运营
商提供优质、高性价比的产品与服务。
３．３．２ 中兴的成长阶段
随着中兴的发展壮大，其组织结构模式在
不断调整。结合ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模型，本
文将中兴的发展过程划分为４个阶段：创建阶
段、指令阶段、授权阶段和协调阶段，并分别从
组织规模、渐进发展、管理危机与组织变革几个
方面进行介绍，见图２。
（１）创建阶段（１９８５～１９９３年）
组织规模：成立之初，中兴注册资金２８０万
元。１９８５年公司总收人为３５万元；１９８６年自
主开发第一个产品时，只有一个８人研发小组。
渐进发展：中兴从来料加工业务进行资本
积累后，进入交换机领域。１９８７年，中兴模仿
生产出第一台交换机；１９８８年中兴转为生产我
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
年份
销售额
／亿元
１９９４ １９９５ １９９６ １９９７ １９９８ １９９９ ２０００ ２００１ ２００： ２００３ ２００４ ２００５ ２００６ ２００７ ２００８ ２００９
２
４
．
２ ７ ６ ８ １ ３ ５ ２０ Ｏ ２５ Ｏ ４５．０ ９３．Ｏ ｌ１０．０ ｌ６Ｏ ０ ２２７ ０ ２１６．０ ２３０ ０ ３４７ ０ ４４３．０ ６０３ ０
组织 销售额增长 ４ｌ
规模 瘟／％
ｌ３ １５２
１ ２０
１４
９９ ４８ ２５ ８０ 】０７ ｌ８ ４６ ４３
—
５ ７ ５１ ２８ ３６
员工人数 ０ ９９ １ Ｏ０
／千人
员工增长率 ７２
／％
２ ５Ｏ ５ ５Ｏ ６
８Ｏ ９ ４０ １２．ＯＯ ｌ３ ＯＯ １７．００ ２１ ０Ｏ ３１ Ｏ０ ３９－３Ｏ ４７ ８０ ６ｌ ４０ ７０－３Ｏ
．
７ ｌＯ８ ｌ２Ｏ ２４ ３８ ２８ ８ ３１ ２４ ４７ ２７ ２２ ２８ １５
关键决策
渐
进
发
展
确立“三大转变”战略—— ・２０００年确立移动通信、
・开始研制程控空分交换机和 ・产品结构多元化扩展 数据通信和光通信三大战 ・公司第三个
数字交换机 ・目标市场由农话网向本地网、 略 ｛‘年规划
市话网扩展 ・２００２年确立手机、国际 ・全面目际化
・由国内市场向国际市场扩展 化、３Ｇ三大战略 战略
・进入国内通信产业
蘑要进步
・由农村市场转向城市市场
・开拓农村市场 ・公司上市
・在ＣＤＭＡ技术和ＰＨＳ技 ・国内市场为
术领域异军突起 主、国际市场
・国际业务拓展 并重的世界级
企业
—
危机类型
危
机
领导危机
０产权关系复杂
・管理混乱
激励危机
上
——
一
１’ 官僚危机
控制危机
・组织结构依
然与客１ｒ＝，需求
不匹配
与
变
茧
触发点
・公司规模急速扩大
原组织体 ・不同事业部之间资源、
制的服务与公司发展速度不匹配 利益之争不断
・产品重复生产
，
组织变革 ・首创“国有民营”机制
・组织体制由蕾线职能制向事业 ・设立经营决策委员会
部制转变 ・撤销产品事业部，建
立大项目团队
・矩阵式组织
图２ 中兴各成长阶段特征解读（根据中兴内部资料整理）
国市场急需的数字程控交换机，并开拓了国内
农村市场。
直线职能体制逐渐与公司战略不匹配，响应市
场的能力大大下降，中低层级员工创造力和积
极性受到繁琐的集权组织结构限制。ｌ９９８年
危机与变革：成立初期，中兴的产权关系比
较复杂，公司治理混乱局面严重影响了中兴的
发展。１９９３年公司在国内首创了“国有民营”
公司组织结构向事业部制转变（见图３ｂ）。
（３）授权阶段（１９９８～２ＯＯ６年）
新机制，把企业的所有权与经营权分开，理顺企
业投资者与经营者的关系（见图３ａ）。
（２）指令阶段（１９９３～１９９８年）
组织规模：该阶段中，中兴依然具有很强的
发展势头，并且海外销售所占比例逐渐增大。
２００６年中兴销售额达到２３０亿元，员工人数达
到３９ ３００人。
组织规模：１９９３年中兴销售收入达到１．７
亿元。实行战略的“三大转变”之后，中兴的销
售额实现快速增长，１９９８年达到２Ｏ亿元，员工
超过５ ０００人。
渐进发展：中兴沿着“５００门用户机一５ＯＯ
渐进发展：中兴继续执行多元化战略，在
２．５Ｇ移动通讯技术ＣＤＭＡ和ＰＨＳ领域成果
显著。２００１年，中兴与中国联通签订了容量
ｌ】０万线、覆盖全国１Ｏ个省份的ＣＤＭＡ网络
门局用机一２ ５００ ｆ－Ｉ局用机万门机”的产品轨
设备采购合同。在国际市场，中兴陆续进入南
亚、非洲的多个国家；２００２～２００４年期间，中兴
迹不断突破。万门交换机的推出使中兴由国内
农村市场向城市市场转型。１９９５年中兴作为
最早“走出去”的中国通信制造企业参加国际电
信展，并在个别国家建立销售点。１９９６年中兴
实行战略上的“三大转变”——产品结构突破单
一
进入俄罗斯、巴西等潜力巨大的新兴市场，海外
发展进入稳定阶段。
危机与变革ｉ ２００２年前后，中兴内部出现
各事业部本位主义倾向，事业部之间争资源、争
利益现象和矛盾非常尖锐，并造成不同事业部
重复生产相同或相似产品，公司整体上不能很好
地响应市场需求。公司通过建立经营决策委员
的交换设备，向交换、传输、接入、视讯、电源等
多元化产品领域扩展；目标市场由农话网向本地
网、市话网扩展；由国内市场向国际市场扩展。
危机与变革：随着中兴的高速发展，公司的
会和实行大项目团队来解决协调问题，见图３ｃ。
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律——田志龙 田博文
广 一军ｔ暮ｔ一一一一一 一一一ｔ 一一ｊＩ
Ｉ
Ｌ
（ａ）１９９８年之前的组织结构
Ｉ
Ｌ
网
络
事
业
部
接
入
事
业
部
●●…●－…●－一●＿…０＿一●＿一
（ｂ）１９９８年的事业部（实线部分）
（ｃ）２００２年对组织结构的调整（虚线框出的部分）
（ｄ）２００６年的组织结构（实线部分）
（ｅ）２０ｏ９年对组织结构的调整（虚线框出的部分）
图３ １９８５～２００９年中兴组织结构变革图（根据中兴内部资料整理）
（４）协调阶段（２００６～２００９年）
组织规模：２００７～２００９年，中兴销售额继
４ 案例分析
４．１企业成长阶段对市场导向内涵的影响
续呈现攀升，２００９年中兴实现销售额６０３亿
元，员工数量突破７万。
渐进发展：进入该阶段，中兴拥有最全面的
产品线，中兴全面推进国际化战略，并与跨国运
营商合作，实现对西欧、北美市场的突破。
危机与变革：中兴位于国际化发展阶段，高
层领导对组织内各部门工作进行更大程度协
下面将讨论市场导向内涵在中兴不同成长
阶段的演变，分别从市场特征、顾客导向与竞争
者导向、市场导向理念３个方面展开，见图４。
４．１．１创建阶段（１９８５～１９９３年）
（１）市场特征变量情况 在市场不确定性
方面，２Ｏ世纪８Ｏ年代，中国的通信市场供需矛
盾很明显，欧美强势企业盘踞中国市场而本土
企业极其弱小。国内市场从农话到国家骨干电
话网用的全是国外进口设备。在顾客特性方
面，中兴服务的主要顾客——邮电部是中国通
调。但原有的事业部体制弱化了公司满足运营
商整体解决方案需求的能力，中兴高层表示：
“公司要让产品研发更加贴近市场需求。”。
２００６年中兴进行组织变革撤销了事业部制，建
立了以职能体系为特征的矩阵式管理（见图３ｄ
中实线部分）。２００８年公司继续调整组织结
信产品和服务市场的垄断者。邮电部既是公用
电信业的经营者又是政府机构，顾客意识不强，
无法灵敏地反映市场及消费者的需求状况。
（２）顾客导向与竞争者导向 在仓０建阶段，
构，并将一部分研发职能并人市场体系（见图
３ｅ中虚线部分），成立产品市场体系，部分无线
研究院和有线研究院将并入市场部，由市场部
统一领导。
中兴资金有限且技术开发能力不足，侧重于学
习模仿竞争对手。例如，中兴是在复制当时通
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
国有机构依然为主要客
户，成立中国电信、中国
联通
国内客户为主，逐步
进入广大发展中国家通
信市场
国内的中国联通、中
国移动、中国电信，并
服务于全球运营商
一蟊丁
ｌ
向
衷享嚣机领域趋ｌ 需求不确定性增加Ｉ产翌 簧瀣
ｌ ｌ发不明晰
． ．．． ． ．— — ． ．，．
Ｉ
顾客
角色
一一一一
技术同质业务主动 ： 业务应用为主导，深
无市场意识和服务
一一看意 在覆末、产 ０
品等方面与对手展开竞争 实现服务差异化，满足
入研究客户体验，从业
顾客意识
． ．． —．
：
懒察ｌ照静
导者０ 自！Ｉ新者
产咽
蒹韵霉ｆ
堑 曼查塞星 、．
墨 季 囊翕 发过Ｉ妻 李蠢篱 关注顾ｌ艨户提供全方位售后ｌ嚣銎 域达成战
需向 ；场情况 场勰模领先 仿而缝隙市ｌＩ模攀 在国内中高端ＩＩ 妻常 鬟 囊壶 Ｉ总Ｉ总 体上跟随，局部领先
： Ｉ市场跟随 ｌ 欧吴厩熟币坳是君Ｅ战看 Ｉ
一一一
÷一 一一一一一一一一一一一一一 一十一 一一一一一一一一一一一一一 ／＿一一
中兴如！ 非常重视维护客户 Ｊ 产品更加满足顾客需 Ｉ 考虑各层次客户需求，Ｉ 与运营商在资源共享、
喜
嚣 ：： 欧美国家电信巨头 Ｉ 以“巨大中华”为代表： 国内有中兴、华为二－ 进入国际主流市场，
：瓜分中国市场，无本 ｌ的中国民族通信设备制造Ｊ 分市场，并与海外对手在ｌ与全球最大的通讯设备
土领军企业 Ｉ企业兴起 ｌ 低端市场展开侧面竞争 Ｉ制造商们展开正面竞争
一一一 一一一一一一一一一
－｛一一一一一一一一一Ｉ一一一一一一一一一一－ｔ一一一一一一一一一一ｌ一一一一一一一一一一
一
技术 Ｉ集中在交换机领域 ’ 交换机，接入网系列产Ｉ ＧＳＭ９００＼ＤＣＳＩ８００ ｌ 移动终端，３Ｇ通讯
变革 Ｉ Ｉ品，多媒体通讯产品 Ｉ 基站子系统；数字通信；Ｉ系统；数据及光通信；
； Ｉ ｌ ＷＣＤＭＡ移动通信等 ｌ有线产品，核心网产品
ｌ＿一一一一一一一一一十一一一一一一一一一．Ｉ一一一一一一一一一一
中兴如： 仿制行业先进入者 ｌ 密切关注行业趋势，通ｌ 国内以价格战为主， Ｉ 与国际竞争对手在某
一一 一一一一一一一一一
卜一一一一一一一一一 一一一一一一一一一一卜一一一一一一一一一
何对待竟：的产品开始展开侧面 ｌ过不断模仿技术和改进产Ｉ 国外市场以低价和优质 ｌ 些技术、市场扩展层面
争者？ ：竞争 １．ｒ品实现超越 １－ｒ服务为主 ●形成战略联盟
仿下的市场驱动理念辜髦 曼 新的市场驱动理念受蠹妻 仿创 的
陪
譬 业铆明婺 帚 珂土唧 驾蠹
图４市场导向内涵在中兴不同成长阶段的演变图
信设备制造商香港怡富公司的ＥＳＸ一６０机型基
４．１．２ 指令阶段（１９９３～１９９８年）
础上，根据国内元器件供应和自身创造的技术
条件开发了第一个产品。在技术学习和产品模
仿的基础上，中兴缺乏通信市场的技术经验和
市场预测能力，选择进入国际竞争对手忽视的
农话市场，采用“农村包围城市”的市场策略，并
（１）市场特征变量情况 在市场不确定性
方面，该阶段是国内企业百花争艳的时期，一大
批本土企业的兴起增加了国内市场的竞争强
度。国内企业与外国企业展开竞争，并逐渐取
得市场份额。在顾客特性方面，电信行业逐渐
对现有产品进行适应本土农村市场需求的改
进。例如，１９９１年中兴开发的小容量数字局用
交换机ＺＸ５００一Ａ，配备了不同制式的中继接口，
性价比优于国外相应产品，很好地适应了当时
农话端局设备直接进入数字网的要求。
引入竞争机制并取消扶持政策，使得邮电部失
去独家垄断地位，中国电信和中国联通相继成
立，运营市场的开放使电信市场转向买方市场，
增强了各运营商的市场意识和竞争意识，但是，
制造商与运营商之间主要是产品的订单与交
（３）市场导向理念 该阶段中，中兴对市场
付，并无业务和发展方向上的深层交流。
（２）顾客导向与竞争者导向 基于顾客需
求的显性多样化和激烈的竞争，仅限于农村市
场已无法满足企业发展的要求，中兴开始向多
元化战略进发，并通过研发方面投入更多资源
导向内涵的理解表现为市场创新与竞争模仿为
主的市场驱动理念。在给定市场结构下，中兴
更注重通过学习竞争者来培养自身优势，因此
竞争者导向表现得非常明显。除了收集、利用
竞争者的信息，在本阶段后期，中兴从单纯地模
仿竞争对手的行为逐渐过渡到市场创新和产品
改进方面。
・ 】２８２ ・
来提高产品的技术层次。中兴于１９９４年正式
组建上海研究所，主要开发无线和接入网产品。
上海研究所开发的接入网产品，在技术上和进
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律——田志龙 田博文
展上居当时国内领先地位。
（３）市场导向理念 在市场特征变量的作
用下，中兴对市场导向的理解表现为典型响应
市场和跟随模仿为特征的市场驱动理念。市场
上顾客需求增多，且是清晰和可测量的。在不
改变现有市场结构和市场行为的前提下，中兴
针对不同的顾客需求选择技术和产品方向。面
对竞争者，中兴选择紧密关注和预测国内市场
需求的技术走势，不断更新自身产品，最大程度
拉开与国内竞争对手的距离和缩短与跨国公司
的距离。
４．１．３授权阶段（１９９８～２００６年）
（１）市场特征变量情况 在市场不确定性
方面，国内传统固定电话网络设备投资增速趋
缓，电信出现重组，市场需求呈现个性化的趋
势，但是未来市场的发展方向并不明晰。在顾
客特性方面，中国通讯运营市场上（包括固定、
移动、增值业务等）各类主要通信服务都已有２
家以上运营商展开竞争。电信业价格竞争白热
化，价格战不仅向各种业务和市场漫延，而且逐
渐从隐蔽走向公开。顾客（运营商）自身开始表
现为很强的市场导向，对于技术同质的业务通
过服务差异化战略来满足不同客户的需求。顾
客的主动性对通讯设备制造企业的行为起到了
指引作用，中兴对顾客需求的反应转向同步跟
随，甚至个别领域实现超越。
（２）顾客导向与竞争者导向 该阶段中，市
场的高度不确定性使得通信制造企业在制定战
略时，只能摸着石头过河。中兴首先确定了移
动通信、数据通信、光通信三大战略领域，但是
只在移动通信战略领域看到显著成果，尤以
ＣＤＭＡ和ＰＨＳ为代表。中兴与华为都尝试了
不确定性较大的ＰＨＳ市场，华为最终放弃，而
中兴继续ＰＨＳ产品的开发，并大获成功。一位
前中兴中层管理人员回忆这段经历时说：“中兴
一
直关注产品生命周期和顾客需求的变化。公
司给出的判断是，某些产品的技术供给其实大
大超过大多数顾客的实际需要；而且，ＣＤＭＡ
与ＰＨＳ产品已经进入成长期，应采取短时间加
大投入的突破策略。”后期，中兴把战略重点向
移动通信转变。１９９８年中兴就开始进行手机
产品的研制；为了满足中国联通对手机的需求，
中兴２００１年在取得联通ＣＤＭＡ的采购合同
后，适时进入手机终端市场，形成了一个集手机
终端研发、制造、销售、服务为一体的体系。
在该阶段，中兴的另一特点是将企业的发
展与国家高新技术产业发展规划紧密结合：自
１９９９年起承担国家８６３计划课题项目。例如，
第三代移动通信技术研究在２００５年取得重大
成就。
（３）市场导向理念在该阶段中，中兴对市
场导向内涵的理解表现为：同步响应与集成创
新的市场驱动理念和驱动市场倾向。顾客需求
呈现多样化和个性化，不确定性增强。在顾客
主动指导下，此时中兴已经有了一些驱动市场
的行为，主要表现为市场解构行为２个方面：①
从渠道上解构市场，例如中兴建立制造商与终
端顾客的连接；②从竞争者上解构市场，则表现
为通信行业的产业联盟，提高双方在市场的存
活率和巩固两者的地位。
４．１．４协调ｖＪｌ－．ｒ￣（２００６～２００９年）
（１）市场特征变量情况 在市场不确定性
方面，除了竞争强度和技术变革性，通信设备市
场主要表现为需求的高度不确定性。随着互联
网、通信产品的普及和交叉发展，３Ｇ业务成为
主流趋势，但是最终哪些３Ｇ业务会被广大用
户接受还是未知数，需要电信运营商、制造商、
增值服务提供商、应用开发商等与用户一起去
探索。在顾客特性方面，经过融合之后的三大
运营商虽然数量较少但实力相对均衡，是产业
业务创新的引导者。相对于产业链上的其他参
与者，运营商们在客户需求分析和讨价还价能
力方面更有优势。
（２）顾客导向与竞争者导向 这个时期的
中兴处于全面国际化战略阶段。在国际市场
上，中兴广泛地与全球通信设备制造商和运营
商、应用开发商结成战略合作。例如，中兴分别
于２００７年、２００８年与全球移动通信运营商英
国沃达丰（Ｖｏｄａｆｏｎｅ）、著名软件公司ＯＲＡＣＬＥ
签署战略合作协议。在国内市场上，国内几大
运营商与中兴建立持续的战略合作关系。其
中，中国最大的运营商——中国移动与中兴展
开了长达５年的合作；２００８年，中国电信学院
和中兴学院签订战略合作协议，双方在资源共
享、培训等多领域达成合作协议。
（３）市场导向理念除了成熟的市场理念，
中兴对市场导向内涵的理解表现为产业互动下
顾客为主的驱动市场理念。在该阶段，顾客需
求的不确定性最为明显，并且消费者认知有限。
中兴对顾客需求是同步反应，部分做到先导反
应。以运营商为龙头，中兴与整个价值链上的
企业一起探索业务应用和创新。
４．１．５ 总结
根据以上分析可知，在企业内外部因素作
・
］２８３ ・
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
用下，企业的竞争地位随着成长阶段变化，市场
导向内涵在各个阶段也有所侧重。在创建阶
段，作为跟随者，中兴对市场导向内涵的理解表
现为市场创新与模仿竞争者的市场驱动理念；
在指令阶段，作为模仿者和模仿创新者，中兴的
市场导向呈现响应市场与模仿创新的市场驱动
涵在该阶段主要表现共生互动下顾客为主的驱
动市场理念。同时，笔者发现，在成长过程中顾
客特性也对企业理解市场导向的内涵产生影响。
４．２企业成长阶段对市场导向执行的影响
由上文分析可知，在企业的成长过程中，企
业竞争地位的变化带来市场导向内涵发生变
理念；在授权阶段，中兴作为挑战者，其市场导
向内涵在该阶段表现为同步反应和集成创新的
市场驱动理念及驱动市场倾向；在协调阶段中，
化，反映为企业当期的战略决策和组织内运营
格局。下面将从保证市场导向实施的高层领导
的支持、职能间协调和市场信息机制３个方面
分析中兴市场导向执行方式的演变，见图５。
激励危机 控制危机 官僚危机
当企业发展进入行业领先者行列时，市场导向内
管理危机 领导危机——
＼ Ｉ ． 首 ｌ席执 Ｉ 官 Ｉ Ｉ 虑珏 睦 由Ｉ
由！ｆ营 职
＼ ＼ ｌ 兰 ｆ ｌ 兰 ｌ ：ｌ ＿产品Ｊ＿ 产 霎 ．Ｌ ＿ Ｊ品＿ 销销
＼ 组织变革 ｛ Ｉ 总 Ｉ总 蔑力 ｌ ＨＲ总部ｌ 财务总部ｊＩ
－－ ．＿＿
理
Ｌ
营
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１
．．．．．．．．
Ｌ．．．．．．． ．１ ．．．．．．．．．．Ｊ 一．．．．．．．．Ｌ 事 一
财务
业
事 ■●■ 事 Ｉ 事 ＇
业 业
ｆ职能部门２ ｌ
ｆ职 ｉ都Ｈｎ｝ 制造 研发 销售 部 ＿ 部■ 部 ■■一 部 Ｉ ｆ部
业 业
市场导向 ＼ Ｉ Ａ Ｂ Ｃ Ｄ ｌ Ｅ Ｉ
￣
执行三要素 ＼ ＼ １９８５－１９９３ ［线职１９９能制 ３￣１９９５ ｌ９９６～ｌ９９８ １９９８ ￣２０ ０２ 事 止蔷 制 ２００２
高
层
领
的
２００６ ２００６＂－２００９
矩阵制
Ｌ壑 ・总经理负责制 基础上的总经理导下的总裁 ・副总经理议事・董事会领
负责制 负责制
、
・配合了宽松的集 思广益决策方式
＜二鬃戡 协作＞ 导 ＜＝二二 ｔ
、
培畦薄誊誊壕１Ｉ｜ｉ溷 黼 ¨＿＿ ＞
蠢回 与基层员工交流，
坚持自主研发，赢
得生存权
一
产品开发与市场捆绑，
赢得发展权
合作才能共同完
成经营指标
工来自各部门，
业绩以团队为主
研发无条件满足市场
的要求；锁定“大
国、大运营商”
Ｌ． ．鱼 ． ．．Ｊ ・简单的部门关系 ・研发、制造、生产体系都 由
个副总裁主管
・产品事业部与 ・产品团队由产 ・研发部门并入市
营销事业部必须 品经理负责，员 场部门，实现市
职
能ｒ———１
场领导研发
问【＿ 壅－－ 。ｊ ・对于公司发展方 ０核心业务体系内竞争机制引 ・事业部本位主义倾向
协一 向持有异议 起矛盾；员工积极性受挫
・业务合并同类项 ・事业部改为职
・采用产品经营制能体系，根据流
度 程和职能划分
・营销代替研发
决策
，
调Ｌ壁塑查一 ｌ 有民营”模式 ・１９９３年建立“国 ・１业部制 ９９８年直线职能制改为事 员会 ・成立经营决策委 ・总部设立市场 ・过程中调整为 体系 矩阵式组织
寻
找下一步的创新
思路
Ｌ一．．芒童． ．．Ｊ
市
・自上而下＋自下而上 ・各部门横向沟通
管理系统
场［ 霸
信
息
・通过网络办公自动化
・产品和目标市场的选择
・各部建立信息 ・贯通各信息管
理系统，形成决
策的共享信息平
［
［亘函
・各个事业部的 台
执行计划
领导层 领导层
上 ▲ 上Ｉ 喜产品、Ｉ， 销 事Ｊ Ｉ营 ｃ 二
．
业
基层 ‘ 部、 部
图５ 中兴不同成长阶段市场导向执行的细节图
４．２．１创建阶段（１９８５～１９９３年）
侯为贵总经理为首的承包经营团队直接对经营
（１）当期组织运营情况表现为３个方面：
结果负责和决策。面对通信市场的高强度竞争
环境和企业发展的初阶段，集权的领导方式更
好地发挥了领导者能力及企业统筹规划、协同
第一，高层领导的支持——高度集权。在企业
的创业期，中兴的管理层实行总经理负责制，以
・ １２８４ ・
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律一一田志龙 田博文
整合的作用。只要领导者掌握了市场的方向，
企业的执行力就非常强。第二，职能间协
调——人事调节。在该阶段，中兴的部门设置
非常简单，研发、生产与市场销售是核心业务部
门，没有太多管理职能。公司的核心领导人和
员工多为技术出身，天然造就了企业上下级之
间良好的沟通基础。第三，市场信息机制。中
兴的市场信息渠道自上而下，公司高层关注顾
客动向和竞争对手的变化，获取重要市场信息
后直接在组织内部传播并快速作出反应。传播
方式多以口头交流和少量文件为载体。此时企
业对市场信息的响应方式多为产品和销售方案
的提出和执行。
（２）领导危机和解决方案 自成立起，中兴
的产权关系就很复杂：其母公司６９１厂是航天
部的隶属企业，人事任免要经过航天部；行政上
６９ｌ厂挂靠在陕西省国防工办下，服从其领导；
在公司的实际管理体制上，大股东单位派出的
总经理不是董事会成员，而其他股东单位派出
的副总经理又身兼公司董事。由此造成经济责
任没有人负责，经营工作思路不统一且工作不
协调的局面。计划经济体制下的思维方式，使
得经营者没有实际领导权来决定公司的发展方
向，且在经营有起色时没有享受应有的激励，大
大挫伤高级管理层的积极性。由公司治理引起
的领导危机直到１９９３年３月成立中兴新通讯
设备有限公司，并以“国有控股、授权经营”模式
经营（后简称“国有民营”模式）后才得以解除。
一
方面，国有经济占据控股地位，注定了企业把
长期发展作为首要目标；另一方面，中兴授权经
营的方式吸收了民营企业运作高效、市场反应
灵活等长处，使企业具有高度的经营管理自主
权，各项决策、制度得到顺利执行。
４．２．２ 指令阶段（１９９３～１９９８年）
（１）变革后的组织运营情况 表现为３个
方面：第一，高层领导的支持——高度集权。中
兴逐渐形成了现代企业制度框架和规范的公司
治理结构——董事会领导下的总裁负责制。此
时企业领导人以团队领导的形式，但依然是高
度集权管理。第二，职能间协调——组织设计。
此阶段中兴的核心业务部门（研究生产、市场与
销售）管理者是在公司时间长、权威高的人士。
企业资源向核心业务倾斜，形成市场和研发导
向的内部服务价值链。在核心业务领域结构设
置上，中兴的研发、制造、生产体系都由一个副
总裁主管，直接解决研发面向制造部门的一系
列问题；并且在核心业务体系内通过组织设计
实现竞争机制。第三，市场信息机制。随着企
业规模和市场的扩大，从市场信息的收集和传播
角度看，除了高层领导自上而下获取和处理市场
信息外，组织内各部门也积极搜集信息，自下而
上向上级反映；除了服务外部顾客外，各部门之
间的信息交流量也越来越大。借助互联网技术
带来的办公自动化是组织内部信息流传输流畅
和辅助公司发展的关键因素之一。此时企业对
市场信息的响应方式是确定产品和目标市场。
（２）激励危机和解决方案 企业多元化战
略转型及不断增强的扩张，要求组织内部运行
机制的逐渐成熟和完善，能够同时满足多类顾
客需求。比起高层领导者，中低层员工拥有关
于市场和体系更为直接的知识，却由于集权的
限制缺少施展的空间，无法发挥个人主观能动
性。集权的领导方式无法适应企业的发展。此
外，职能间协调方面，在市场业务内部，营销区
域进行了划分，由２个副总经理分管，形成内部
竞争。在研发业务内部，不同的研究所和开发
部门之间形成差异化产品开发速度、质量以及
实现市场业绩的竞争，在满足多元化产品 开发
的同时也导致了部门内的冲突与沟通障碍。为
了顺利渡过危机，中兴首次大胆改革高度集权
的做法，由直线职能制进入事业部制。
４．２．３授权阶段（１９９８～２００６年）
（１）变革后的组织运营情况 表现为３个
方面：第一，高层领导的支持——前期的权力下
放与后期的授权＋协调。授权阶段前期，董事
会领导下总裁负责制和事业部总经理分责制，
使得公司总部集中精力做决策支持公司未来发
展；事业部侧重于日常产品经营，更加接近市
场。各事业部可以根据市场调研的结果决定开
发或舍弃哪种产品，以及开发哪种技术。第二，
职能问协调——建立共同的绩效目标。中兴以
产品为对象设立产品事业部，营销事业部是各
产品事业部的共同销售平台，只有实现了市场
销售，才能计算产品事业部的利润。公司通过
产品事业部与营销事业部之间经济核算和考核
纽带把开发、生产和市场３个环节紧密结合起
来。第三，市场信息机制。中兴的市场信息流
动方式主要表现为各部门内的横向沟通。在事
业部制下，各事业部建立了自己的信息管理系
统，日常经营管理的决策基于各部门的信息搜
集工作；各事业部之间的合作，则是在共享的信
息平台上拿出执行计划共同完成；各事业部可
以单独自下而上向总部汇报工作，总部对战略
上的决策给予审查和反馈。
・
】２８５ ・
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
（２）控制危机和解决方案 高层领导下放
权力后，各事业部的决策者对市场需求的预测
能力有强有弱，并且偏向于集合资源向自己部
门确定的市场方向发展，出现技术和产品重复
开发的情况。其结果是，公司整体市场响应能
力的弱化。另外，事业部各自为政，本部主义倾
向严重。２００２年，公司再次加强集权控制，成
环节企业能够共享所在供应链上的所有信息，
并且在供应链层面建立“共同愿景”。最后企业
形成的也是系统解决方案。
（２）官僚危机和解决方案 该阶段中，进入
全面国际化阶段的中兴面对更多领域的顾客需
求，需要建立更大范围的科学管理系统。但是
过度的流程管理也会带来机构的僵硬。职能间
协调方面，研发和市场体系都参与到销售环节
立经营决策委员会，由公司总裁和４位高级副
总裁定期开会，并指定专门机构监督执行情况
和列入各事业部总经理的年度考核。这种做法
加强了高层领导决定重大事宜和协调各事业部
当中，很大程度上解决了技术与市场的脱节问
题。但是有一个严重的问题出现——研发与市
场力量的不均衡性。研发体系并入市场体系，
之间利益与资源的权力，一定程度上缓和了事
业部本位主义倾向带来的问题。职能间协调方
面，２００２年公司采用的“产品经营团队”制度发
挥了重要的协调作用。团队成员的编制属于原
部门，部门给这些员工提供一个培训的平台和
普通的行政管理，其业绩考核、员工福利、奖金
收入都以产品团队为主，权重超过８Ｏ ，产品
经理对该团队拥有充分的管理权。但是，在授
权的事业部制下，各事业部有自己的决策权和
独立考核机制，并决定着最终的绩效归属，最终
削弱了事业部之间的联系。为了缓解控制危
机，中兴推动下一轮的组织变革。２００６年以后
中兴建立了职能体系和流程管理，而由总裁直
接分管市场部门，强化总部对市场研发与生产
的指挥。
４．２．４＂ｌ￣－ｌＪｌ阶段（２００６～２００９年）
（１）变革后的组织运营情况 表现为３个
方面：第一，高层领导的支持——集权与合作。
矩阵式下，组织内是一种集权与合作的权力分
配模式。在该阶段，除了竞争强度和技术变革，
市场需求的不确定性表现得最为明显。合作有
利于让底层员工有一定的决策空间，更加贴近
市场；集权，让领导者在战略上把握方向。第
二，职能间协调——部门职能相互嵌入。基于
矩阵式组织，２００８年中兴将部分产品研发部门
并人市场部，构建产品市场体系，部分研发划为
市场部统一领导，其中包括产品及新技术研发
等工作。中兴新的组织调整在于实现由市场统
领研发。第三，市场信息机制。中兴的信息流
呈现链接内外的环状沟通。体系完善的ＩＴ中
心由成本中心正式转为利润中心，目标客户是
运营商，主要是为它们的商务领航策略提供服
务。此时企业旨在创建学习型供应链。学习型
供应链将供应商、运营商、制造商连在一起，各
环节企业持续不断的学习来保证信息流畅和增
值。这要求满足一个至关重要的条件，即各个
・ 】２８６ ・
势必凸显研发体系的势微，市场与销售体系的
强势。例如，为了拿下订单，营销团队可能会对
客户提出的诸多技术细节和要求一口答应，然
后再要求研发团队配合实施。这种“越俎代庖”
的行为往往会给研发团队带来一些无法解决的
难题。对于下一步的变革方案，在本团队对该
企业进行调查时，企业还在思考如何基于现有
组织提出进一步的创新思路。
４．２．５ 总结
由以上分析可知，企业外部环境和内部资
源状况在不同成长阶段呈现不同的状态，企业
稳定发展的增长期会被管理危机打断，当期的
管理危机是引起阶段组织变革的导火索，并带
来了市场导向执行三要素——高层领导的支
持、职能间协调和市场信息机制执行方式的相
应调整。
５ 案例讨论与研究推论
基于以上案例分析，在企业成长阶段中，
企业的竞争地位影响企业对市场导向内涵的理
解；管理危机通过企业的组织变革带来市场导
向执行方式的演变。同时，本文推测出现有的
市场导向研究中忽视的“市场”变量（顾客特性
和市场不确定性）对市场导向也产生影响。基
于此，图１的变量关系就细化为图６的变量关
成长阶段
接受者—一主动
…
竺 新者 创新者ｌ＼３
内涵
：厂
・顾客导向与竞争
导向的平衡
Ｉｌ・竞争地位：跟随ｈ
：
ＩＩ一模仿创新一挑ＩＩ
推论１
・市场驱动与驱动
市场的侧重
Ｉｌ战一局部领先 ｌＩ
Ｉ ｒ————————————＿１ Ｉ
ＩＩ 管理危机 ｌ１
执行
０Ｉｌ・领导危机一激励ｌ１
・高层领导的支持
推论２
・职能问协调
Ｉ
危机一控制危机一Ｉ
官僚危机 Ｉ
Ｉ
Ｉ
・市场信息机制
市场不确定性
・政府政策的影响
舭
・竞争强度
・终端需求不确定性
图６本文研究推论框架
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律～一田志龙 田博文
系，本文基于此提出研究推论。
向为主主要是因为企业对现有市场结构与市场
５．１市场导向内涵随企业成长阶段演变的规律
行为缺乏改变能力，而以顾客导向为主是因为
结合文献回顾中学者对顾客导向、竞争者
企业在某种程度上能够改变现有市场结构和市
导向和市场驱动、驱动市场２个方面研究的观
场行为。
点，我们发现，一个具有ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模
推论ｌｂ在企业成长过程中，市场驱动理
型特征的企业在其成长发展的各阶段对市场导
念是企业在任何成长阶段制定营销战略的基
向理念的理解是一个渐进完善和成熟的过程。 础。随着企业成长，市场导向理念从市场驱动
由此，提出如下研究推论：
的萌芽，向积极响应顾客需求的市场驱动，再向
推论１对具有ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模型
市场驱动与部分驱动市场，最后向驱动市场理
特征的企业而言，随着企业成长阶段中企业竞
念转变。
争地位的变化，市场导向内涵会经历从以竞争
５．２市场导向执行随企业成长阶段的演变
者导向为主的市场驱动理念向以顾客为主的驱
基于前文的分析，我们发现，对于一个具有
动市场理念转变的过程。
ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模型特征的企业而言，其
推论ｌａ在企业成长过程中，顾客导向与 市场导向执行三要素——高层领导的支持、职
产传上
生播
竞争者导向间的平衡将经历以竞争者导向为
能问协调和市场信息机制随成长阶段的演变规
各
郎上
主，向顾客导向与竞争者导向平衡，再到以顾客
律见表１。
门而
导向为主的过程；在这个转变过程中，竞争者导
表１ 中兴市场导向内涵与执行在成长阶段的特征归纳
产统传而
生
各
事
竞 蘸 瑟慧 薯篓
业
市
部
场
霉喜 一孥 嘉
信
导
息
向
场理念的侧重 为主的市场驱动理念 新的市场驱动理念 动市妻茎 者 票 一一…… 主的驱动市场理念 挈 票 客为
管
内 系理
涵
产传
管理危机 领导危机 激励危机 控制危机 官僚危机
生播
与基层员工交流，坚持自坚持产品与市场捆绑，赢技术与市场结合，更深理解研发人员无条件满足
学环
高层领导的支持 主研发 得发展权 用户需求 市场人员的要求
习形
型沟
高度集权 高度集权 授权——分权＋控制 集权＋合作
供
市
职能间协调 市场与研发为核心部门 市场与研发为核心部门
各事业部并重 矩阵式管理
应
场
链
导
人格魅力解决协调
人事设计解决协调
建立共同的绩效目标 部门职能的相互嵌入
向
执
产生：高层领导
行
传播：自上而下
市场信息机制
反应：产品和销售方案 反应：产品和市场选择 反应：各事业部的执行方案 反应：整体解决方案
（１）高层领导的支持 很多学者提出一个
即各部门既要关注外部顾客的需求，也要关注
观点，即高层领导授权底层人员是贯彻市场导
内部顾客（各部门）的需要；②建立共同绩效目
向执行的关键。基于中兴案例，笔者发现这种
标和愿景。基于观察中兴各成长阶段，其职能
观点可能片面。受企业发展过程中各阶段管理
间协调的演化可归为以下规律。首先，在组织
危机的影响，一个公司的权力分配可能经历高
结构设置上，市场和研发制造生产始终是高新
度集权一授权一分权＋控制一集权＋合作的过
技术企业的核心业务部门。同时，组织内研发
程。总而言之，集权、分权的领导模式在中兴执
与市场部门的力量必须保证均衡，才能有效配
行市场导向的组织变革过程中都起到了积极的
合达到响应市场需求的最佳效果。其次，企业
作用。
的成长阶段决定了需要多种方式的交替使用实
（２）职能阍协调 结合文献回顾的结论，学 现组织内职能间协调的目的。在企业成立之
者们对市场导向执行过程中职能间协调的研究
初，企业可以依靠在关键职位设置魅力领导者
归结为以下几个要点：①内外结合的顾客导向，
（通常是企业的创始人或者核心成员）。通过这
・
１ ２８７ ・
自
自
●
丽
播上
横
向
淘
通
为
主
＋
．下 自
通
些领导者的人格魅力达到部门和员工齐心协作
的良好氛围；随着企业规模扩大，这种力量的辐
射范围和有效性减弱，企业更需要制度协调各部
门之间的关系。在关联性强的部门间建立共同
绩效目标是各部门增进沟通和合作的有效方式。
（３）市场信息机制 结合文献回顾，在市场
导向执行过程中，市场信息机制主要表现在市
场情报的收集、传播和反应３个方面。基于中
兴案例，在企业成长过程中，市场导向执行的市
场信息机制随着不同阶段组织变革，会经历信
息形成以高管领导为主，到以各部门为主，再到
学习型供应链的转变；市场信息的传播会经历
从上而下，到自上而下和自下而上双向沟通，再
到事业部间横向沟通，最后到产业链内循环转
变；在这样的变化过程中，对市场的响应结果分
别体现为销售方案、事业发展报告和客户整体
解决方案。
基于上面的讨论，提出如下研究推论：
推论２ 对于具有ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模
型特征的企业而言，随着企业成长阶段的不同，
执行市场导向的组织变革特征受企业不同发展
阶段管理危机的影响而在集权与分权、自主与
协调间反复，但组织成熟度呈螺旋式上升。
推论２ａ在企业成长过程中，市场导向执
行的高管支持要素体现的方式会经历高管集中
抓市场方向，向放权给中层直接决策，再向以公
司层职能集权下的协调机制转变。
推论２ｂ在企业成长过程中，市场导向执
行的职能间协调要素会经历以研发为中心的人
格魅力协调，到以市场和研发核心部门为中心
的人事设计协调，再到通过事业部间建立共同
绩效目标来协调，再到通过矩阵式管理的部门
职能嵌入进行协调转变。
推论２ｃ在企业成长过程中，市场信息机制
是高层领导支持和职能间协调实现的载体，市场
信息从单线沟通向产业链内循环的演变是企业
与顾客不断贴近、市场导向在产业链内不断加深
的过程。信息技术的使用促进了市场信息的收
集、传播方式的优势互补，市场信息的响应方式
则迎合了各成长阶段顾客需求特点的要求。
５．３ 市场特征对实施市场导向的影响
基于案例，有２个市场特征变量（顾客特性
与市场不确定性）对企业实施市场导向产生影
响。现有市场导向研究多强调“导向”而忽视
“市场”特征，主要从企业单方面出发研究如何
应对顾客和竞争者，而顾客后向影响供应商的
主动创新特征对市场导向的影响则缺乏研究，
管理学报第８卷第９期２０１１年９月
即是被忽视的“黑箱”。另外，市场不确定性对
实施市场导向影响的研究也较少涉及。
（１）顾客特性对市场导向内涵的影响
通过分析市场导向内涵在企业成长阶段的
规律发现，在前期市场导向理念研究中，顾客总
被作为企业的外部变量进行考虑。企业与顾客
之间通常因为需求认知误差造成顾客价值缺
口［。 。对于企业活动，顾客从被动的商品或服
务的接受者逐渐转变成为产品和市场方向的积
极引导者 。这个过程同时也是企业竞争越来
越激烈、经营环境越来越不可预测的过程。基
于中兴的案例研究发现，通讯设备行业的顾客
（运营商）对企业如何反应有很强的主动参与
性，因此，顾客特性（主动参与或不参与企业对
终端顾客需求的响应）可能是市场导向理念研
究不可忽视的一个观察要素。顾客（运营商）作
为连接企业（制造商）和终端市场的关键环节，
顾客（运营商）的主动创新特性更有助于市场需
求的准确把握。顾客主动参与特征使得企业与
顾客之间形成了联盟关系，市场导向成为企业
与顾客之间互动的双向过程，甚至是顾客主动
带领企业共同实现价值创造。结合前期的研究
结果，本文对市场导向内涵进行扩充。在顾客
特性表现为“产品和服务的接受者”状态下，随
着顾客角色的转变，顾客特性表现为在市场活
动中主动参与或引导企业进行市场定位，顾客
与企业之间在多领域内实现融合，见表２。
基于上述讨论，提出如下研究推论：
推论３顾客对企业的经营行为是否产生
主动影响会影响企业市场导向内涵。其中，顾
客后向影响供应商的主动创新特征使市场导向
内涵中的市场驱动理念包括适应市场和
“ＯＥＭ”协作２个内容，而驱动市场理念包括引
导市场和“共生互动”２个内容。
（２）市场不确定性对市场导向执行结果的
影响
在对市场导向的研究中，有几位学者提到
了市场环境特性对市场导向与企业经营绩效关
系的影响。有研究表明，外部环境对市场导向
与企业绩效的关系并无影响 。张雪兰 运用
结构方程模型进行实证检验的结果则表明，在
环境不确定性的３个构面中，技术变革与市场
导向、企业绩效正相关，而竞争强度与市场导向
及企业绩效负相关。本文在案例分析过程中也
关注了市场环境特性对市场导向的影响。经研
究发现，企业总是处在与市场环境的博弈之中。
在高度不确定性的通讯设备行业，所有企业无
市场导向内涵与执行随企业成长阶段演变的规律——田志龙 田博文
顾客导向
战略手段 跟随给定市场结构下的显积极配合运营商完成给定预先塑造顾客需求和偏好顾客引导企业共同探索不
性需求 市场下的顾客需求 同需求与业务创新
沟通方式企业通过提供产品向顾客顾客给企业反馈，企业根顾客是一种资源，基于客顾客与企业建立信任，形
发起的单向沟通 据顾客指示设计产品 户关系管理的双向沟通 成利益合作体
外乎在关注顾客的同时紧紧盯住竞争对手。可
以说，通讯设备行业的企业都具有市场导向意
识，根据自身对市场环境的判断采取各种方式
执行市场导向，但依然造就了不同的执行结果，
这表现为企业当期经营业绩的好坏和企业能否
具有持续成长性。例如，中国通信行业曾经的
“巨大中华”几大公司，中兴虽然几经挫折，还是
从小到大发展为全球知名的通讯设备制造商；
同中兴一样，某种程度上也许还胜过中兴，与中
兴同城的深圳华为公司也是全球通讯设备行业
的佼佼者；大唐电信，经历了激烈的全球化环境
的锤炼却没有发扬光大；巨龙电信则直接地走
向没落。基于上述讨论，提出如下研究推论：
推论４ 由于企业的经济行为嵌于市场环
境之中，市场不确定性必然带来市场导向执行
方式的多样性，最终影响企业市场导向的执行
结果。这可能表明企业坚持市场导向理念与企
业绩效之间不一定正相关，因此，执行市场导向
理念是企业获得良好绩效的必要非充分条件。
６ 启示、局限性与研究展望
６．１研究启示
本文基于中兴在竞争激烈的通信设备行业
不断克服管理危机从弱势后人者成长为全球领
先者的案例，从动态角度探讨了市场导向内涵
及其执行随企业成长阶段演变的规律。本研究
对企业执行市场导向理念的实践有如下参考作
用：①很多国内企业都在提倡市场导向或实施
现代营销理念。本研究显示，企业在考虑市场
导向理念时，要考虑企业的发展阶段以及市场
特点。企业在不同的成长阶段，共市场导向的
内涵是有一定差别的。②基于解决企业各阶段
的管理危机，无论分权还是集权，企业都可以达
到执行市场导向的目的。③执行市场导向理念
虽然是当今社会的大势所趋，但这并不意味着，
执行市场导向理念就是企业获得良好绩效的致
胜法宝。市场导向与企业绩效之间的关系受到
市场不确定性等多种力量的作用。
６．２本研究的局限性
本研究的局限性主要在于采用的单案例研
究。在研究的初始阶段，当我们对所研究问题
知之甚少或试图从一个全新角度切入时，采用
单个案例研究非常有效。不过，虽然本文的整
个案例研究基于详实的案例资料和严密的设
计，但是从多个案例中推导出来的结论往往被
认为更具有说服力。另外，中兴的成长过程刚
好与ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模型很吻合，但现实
中大多数企业停留在ＧＲＥＩＮＥＲ组织成长模型
的第二阶段或第三阶段，因此研究结论是否可
以推广还需要检验。
６．３未来研究展望
基于现有的结论和局限性，未来研究可以
从如下几方面着手：①本文提出的研究推论可
以对更多案例样本量进行检验并增强研究的深
度；②本文的推论可以用来对现有的市场导向
测量指标进行调整。
致谢 本文为国务院《中国式企业管理基础理
论研究》成果。感谢国务院发展研究中心企业
所陈小洪所长和范保群、肖俊文等，华中科技大
学戴鑫副教授和邓新明、樊帅等，以及浙江大学
吴晓波教授等项目组成员的支持；衷心感谢中
兴通讯股份有限公司给予的支持与帮助。
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管理学报第８卷第９期２０１１年９月
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（编辑予衡）
通讯作者：田志龙（１９６１～），湖北汉川人。华中科技大学
（武汉市４３００７４）管理学院教授、博士研究生导师。研
究方向为企业战略管理、市场营销等。Ｅ－ｍａｉｌ：ｚｌｔｉａｎ＠
ｍａｉｌ．ｈｕｓｔ．ｅｄｕ．ｃｎ