2024年3月13日发(作者：单于英慧)
上海大众：资源管理流程建立与实施
上海大众汽车有限公司
【期刊名称】《企业管理》
【年(卷),期】2013(000)006
【总页数】3页(P91-93)
【关键词】上海大众;资源管理流程BKM;供应链管理
【作 者】上海大众汽车有限公司
【作者单位】
【正文语种】中 文
自进入2007年后，上海大众不断在市场中推出新车型，整车产销速度提升得非常
快。这给零件供应管理带来巨大的挑战。
在资源管理流程建立和实施之前，对于供应商产能管理还停留在粗放型管理，传统
的手工方式的调查，无法对供应商产能进行体系化、系统化、科学化的管理，也就
必然会面临这样或那样的问题，如：
缺乏对中长期零部件资源的掌控。由于无系统支持，无法遇见零部件中长期产能问
题，往往只有等到发现零件供不上了才开始救火，非常被动。
无法及时响应市场波动引起的生产计划的调整。如果生产计划发生变动，往往很难
确切知道供应商产能满足情况，仅靠手工电话EMAIL调查问询，信息采集困难，
而且无法及时响应。
供应商产能调查费时费力但效果不佳。由于缺乏系统的支持，供应商产能调查往往
只能收到“是”与“否”的模糊回答，无法知道供应商实际能力状况。
在这样的管理背景下，资源管理流程的建立和实施项目就呼之欲出了。
资源管理的流程为：根据年度生产计划，分析市场需求波动及装车比例变化；根据
集团/采购/供应商/工厂/配套计划员/Auto BKM系统等信息，对供应链中长期零
部件需求能力进行管理。
资源管理流程（Bedarf Kapazitaet Management BKM）的关键就在于需求和能
力数据的准确性，因此要建立一个系统整合需求和能力数据，并保证系统数据质量。
目前资源管理流程（BKM）总体包括产能管理及需求管理模块，采购根据供应商
谈判投资的产能输入零件产能信息，物流根据销售市场需求预测及生产计划释放整
车层面的需求信息，再根据技术开发部门及物流技术部门对零件表的维护，分解得
到零部件层面的需求。通过BKM系统，进行需求能力比对，发现存在能力问题的
零件。
通过BKM系统定期跟踪，可以提早发现零部件产能问题，采购提早介入，有预见
性地采取措施解决产能问题，避免了临时救火的危急局面。同时，当市场波动引起
生产计划变动时，可以通过BKM系统导入需求预先进行评估，分析零件资源满足
情况，及时响应生产计划调整。供应商产能调查时，可以通过BKM系统产能数据
库，了解供应商实际能力状况，并能作为供应商产能提升投资谈判的基础。
上海大众资源管理流程（BKM）的建立和完善，整个项目历时四年，形成了目前
贯穿整个产品生命周期的体系化产能管理：
重点解决产品规划（数量、品种）与起步计划之间的差异引起的能力问题。例如，
途观2010年规划产量是不到5万台，而实际产量达到了8万台，相差3万多台，
由此造成了一系列零件能力问题，尤其是四驱零件。
解决年度需求计划与供应商产能之间差异引起的能力问题，重点关注今后2-3年
的动力总成和核心零件产能。
例如上海大众众多1.4T和1.6L车型使用的EA111发动机，2010年全年缺口达
10万台。
解决各类异常情况引起的需求与能力之间的差异。再好的中长期规划也难免短期各
种突发事件影响，所以短期的紧缺件管理也是资源管理的重点之一。
例如用于所有上海大众装备涡轮增压发动机车型的循环水泵，2011年缺口达上万
台。
解决各类突发事件引起的能力问题。例如地震、火山、洪水、化工厂爆炸等等。例
如日本地震造成的上海大众电子元器件的短缺，冰岛火山灰造成的进口零件无法按
时到达，泰国洪水造成的芯片和硬盘零件资源紧张以及德国化工厂爆炸所导致的
PA6.12 和 PA12原料制成的各类燃油管、制动管、胶水等零件紧张，都严重威胁
上海大众的生产。
正是由于资源管理流程（BKM）的建立和实施，让上海大众化解了一次次零件资
源和产能危机，为上海大众年度产量突破百万夯实了基础。
同时随着上海大众新工厂的建立，资源管理流程（BKM）的内涵也不断延伸，更
进一步将跨地域工厂零部件资源管理纳入了体系，对紧缺零部件进行统一协调分配，
避免了因工厂和工厂之间无序的争夺紧缺件而引起的停产和浪费，保障了生产。今
后随着上海大众异地工厂的数量增多，跨工厂的紧缺件数量和品种都会有所增加，
资源管理流程（BKM）对这些紧缺件的长效管理和控制的重要性将日益显现。
上海大众基于市场需求的资源管理流程建立与实施所经历的过程：
1.创立项目组，组建多元化，多渠道的沟通体系
考虑到资源管理流程（BKM）项目是全新的项目，许多经验都要在具体实践中摸
索着来，另一方面它又是对传统的粗放型产能管理的全面改造，涉及到物流、采购、
系统、产品工程以及德国大众和北京大众的相关部门，为了尽可能的减少实施的阻
力，物流部组建了一个直接对部里负责的项目组开展资源管理流程（BKM）项目。
为了在项目的实施过程中保持有效地沟通，项目组从一开始就以关键用户的方式组
建资源管理流程（BKM）项目工作团队。每个部门指定一名业务骨干作为关键用
户负责协调本部门内部的资源管理流程（BKM）项目相关事宜。这样，在项目的
初期便迅速建立起一支稳定、有战斗力的团队。通过定期的项目小组会议，加强了
物流与采购、系统、产品工程等部门的合作与协调。在物流内部，物流配套计划、
物流生产准备、物流生产计划各科之间组织不定期的专项会议，使内部的信息流和
工作流进一步理顺和通畅。在公司范围，定期召开操作层面的项目会议，并定期向
执管会汇报项目状态，杜绝了推诿扯皮现象，进一步明确了工作分工和职能划分。
在大众集团方面，项目组在与德国大众进行日常合作的基础上，每周还定期召开电
话会议或电视会议，及时有效的解决工作中遇到的问题。由此构建了物流内部、公
司范围和大众集团三级信息平台，及时有效地传递交换信息。
这一组织架构使得项目在实施过程中能充分考虑各客户部门的需求，这种一方牵头，
多方参与的组织架构和多层次，多渠道的沟通方式是很有借鉴价值的。
2.制定切实可行的项目进度计划
资源管理流程的建立和完善历时四年，是一个逐步摸索的过程，也是一个递进深入
的过程。从最初每月一次的供应链论坛到如今每周一次的BKM例会，从最初每周
一次的紧缺件周报，到如今的紧缺件日报及TOP紧缺件报表，从最初的手工供应
商能力调查到如今的依靠BKM系统的专业能力调查，从最初的批量生产能力管理
深入到起步车型能力管理，无一不体现了打造第一流的精益物流的理念。
3.搭建坚实的系统支架
资源管理流程（BKM）的关键就在于需求和能力数据的准确性，因此要建立一个
系统整合需求和能力数据，并保证系统数据质量。2007年，在公司执管会的大力
支持下，上海大众在借鉴和优化德国大众AutoBKM系统的基础上，资源管理流
程（BKM）项目组联合物流、采购、系统等各相关部门共同开发了上海大众BKM
需求产能管理系统，使跨部门的合作更紧密，决策效率更高。
其主要目的和功能是：
系统比对需求和产能数据产生产能短缺报警及能力需求平衡报表。
系统对零件短缺警报进行有效监控。
系统对供应商产能变更进行跟踪、管理。
其主要业务流程是：由上海大众定期输入和维护需求数据，各供应商输入零件产能
数据，系统自动进行零件需求和产能比对，及时发现零件产能缺口，以协调供应商
采取必要的措施提升产能，保障生产的顺利进行。
登录上海大众BKM需求产能管理系统，可以方便及时地查询和导出各供应商零件
的需求和产能比对情况，可以直观地发现和监控各个零件的产能缺口情况及能力提
升情况。
同时在进行供应商年度能力调查时，通过将数据输入和维护进系统，能更加方便和
清晰地了解零件能力情况，免去了纸头能力调查的繁杂，并节省了时间，提高了工
作效率。
通过上海大众BKM需求产能管理系统，可以很方便地查询和导出零件产能缺口情
况（红灯），以便及时联系和敦促供应商提高产能，以满足上海大众的生产需求。
4.实施体系化管理
通过四年的发展，逐步形成了完整的资源问题汇报和跟踪的平台。从年度的考虑销
售需求及资源限制的预算计划，到每两月一次的BKM计划更新释放，到每月PPA
会议及供应链论坛的资源问题汇报和调整计划申请，到每周的例会输出能力提升需
求的投资意向，及每周与销售关于近期紧缺零件影响生产计划调整的讨论。这样整
套体系，保证了基于市场需求的计划变动和零部件资源瓶颈信息透明及时地反馈到
各个层面，以指导各项措施的推进及计划调整决策。
在基于市场需求的全过程业务协同方面，上海大众进行了积极思考和行动，优化并
构建了一套完整的供应商产能管理机制，从中长期的5年规划到每周的紧缺件管
理，从大众集团、欧洲供应商到国内供应商，从日常的能力管理到各种突发事件的
应对处理，都有相应的工作机制来进行管理。正因为有这样完整的管理体系，帮助
上海大众年度产量突破了百万。
实践证明，资源管理流程（BKM）在上海大众的供应链管理中取得了显著的成效，
值得在现代企业供应链管理中进行推广。
栏目主编 吕宏胜
2024年3月13日发(作者：单于英慧)
上海大众：资源管理流程建立与实施
上海大众汽车有限公司
【期刊名称】《企业管理》
【年(卷),期】2013(000)006
【总页数】3页(P91-93)
【关键词】上海大众;资源管理流程BKM;供应链管理
【作 者】上海大众汽车有限公司
【作者单位】
【正文语种】中 文
自进入2007年后，上海大众不断在市场中推出新车型，整车产销速度提升得非常
快。这给零件供应管理带来巨大的挑战。
在资源管理流程建立和实施之前，对于供应商产能管理还停留在粗放型管理，传统
的手工方式的调查，无法对供应商产能进行体系化、系统化、科学化的管理，也就
必然会面临这样或那样的问题，如：
缺乏对中长期零部件资源的掌控。由于无系统支持，无法遇见零部件中长期产能问
题，往往只有等到发现零件供不上了才开始救火，非常被动。
无法及时响应市场波动引起的生产计划的调整。如果生产计划发生变动，往往很难
确切知道供应商产能满足情况，仅靠手工电话EMAIL调查问询，信息采集困难，
而且无法及时响应。
供应商产能调查费时费力但效果不佳。由于缺乏系统的支持，供应商产能调查往往
只能收到“是”与“否”的模糊回答，无法知道供应商实际能力状况。
在这样的管理背景下，资源管理流程的建立和实施项目就呼之欲出了。
资源管理的流程为：根据年度生产计划，分析市场需求波动及装车比例变化；根据
集团/采购/供应商/工厂/配套计划员/Auto BKM系统等信息，对供应链中长期零
部件需求能力进行管理。
资源管理流程（Bedarf Kapazitaet Management BKM）的关键就在于需求和能
力数据的准确性，因此要建立一个系统整合需求和能力数据，并保证系统数据质量。
目前资源管理流程（BKM）总体包括产能管理及需求管理模块，采购根据供应商
谈判投资的产能输入零件产能信息，物流根据销售市场需求预测及生产计划释放整
车层面的需求信息，再根据技术开发部门及物流技术部门对零件表的维护，分解得
到零部件层面的需求。通过BKM系统，进行需求能力比对，发现存在能力问题的
零件。
通过BKM系统定期跟踪，可以提早发现零部件产能问题，采购提早介入，有预见
性地采取措施解决产能问题，避免了临时救火的危急局面。同时，当市场波动引起
生产计划变动时，可以通过BKM系统导入需求预先进行评估，分析零件资源满足
情况，及时响应生产计划调整。供应商产能调查时，可以通过BKM系统产能数据
库，了解供应商实际能力状况，并能作为供应商产能提升投资谈判的基础。
上海大众资源管理流程（BKM）的建立和完善，整个项目历时四年，形成了目前
贯穿整个产品生命周期的体系化产能管理：
重点解决产品规划（数量、品种）与起步计划之间的差异引起的能力问题。例如，
途观2010年规划产量是不到5万台，而实际产量达到了8万台，相差3万多台，
由此造成了一系列零件能力问题，尤其是四驱零件。
解决年度需求计划与供应商产能之间差异引起的能力问题，重点关注今后2-3年
的动力总成和核心零件产能。
例如上海大众众多1.4T和1.6L车型使用的EA111发动机，2010年全年缺口达
10万台。
解决各类异常情况引起的需求与能力之间的差异。再好的中长期规划也难免短期各
种突发事件影响，所以短期的紧缺件管理也是资源管理的重点之一。
例如用于所有上海大众装备涡轮增压发动机车型的循环水泵，2011年缺口达上万
台。
解决各类突发事件引起的能力问题。例如地震、火山、洪水、化工厂爆炸等等。例
如日本地震造成的上海大众电子元器件的短缺，冰岛火山灰造成的进口零件无法按
时到达，泰国洪水造成的芯片和硬盘零件资源紧张以及德国化工厂爆炸所导致的
PA6.12 和 PA12原料制成的各类燃油管、制动管、胶水等零件紧张，都严重威胁
上海大众的生产。
正是由于资源管理流程（BKM）的建立和实施，让上海大众化解了一次次零件资
源和产能危机，为上海大众年度产量突破百万夯实了基础。
同时随着上海大众新工厂的建立，资源管理流程（BKM）的内涵也不断延伸，更
进一步将跨地域工厂零部件资源管理纳入了体系，对紧缺零部件进行统一协调分配，
避免了因工厂和工厂之间无序的争夺紧缺件而引起的停产和浪费，保障了生产。今
后随着上海大众异地工厂的数量增多，跨工厂的紧缺件数量和品种都会有所增加，
资源管理流程（BKM）对这些紧缺件的长效管理和控制的重要性将日益显现。
上海大众基于市场需求的资源管理流程建立与实施所经历的过程：
1.创立项目组，组建多元化，多渠道的沟通体系
考虑到资源管理流程（BKM）项目是全新的项目，许多经验都要在具体实践中摸
索着来，另一方面它又是对传统的粗放型产能管理的全面改造，涉及到物流、采购、
系统、产品工程以及德国大众和北京大众的相关部门，为了尽可能的减少实施的阻
力，物流部组建了一个直接对部里负责的项目组开展资源管理流程（BKM）项目。
为了在项目的实施过程中保持有效地沟通，项目组从一开始就以关键用户的方式组
建资源管理流程（BKM）项目工作团队。每个部门指定一名业务骨干作为关键用
户负责协调本部门内部的资源管理流程（BKM）项目相关事宜。这样，在项目的
初期便迅速建立起一支稳定、有战斗力的团队。通过定期的项目小组会议，加强了
物流与采购、系统、产品工程等部门的合作与协调。在物流内部，物流配套计划、
物流生产准备、物流生产计划各科之间组织不定期的专项会议，使内部的信息流和
工作流进一步理顺和通畅。在公司范围，定期召开操作层面的项目会议，并定期向
执管会汇报项目状态，杜绝了推诿扯皮现象，进一步明确了工作分工和职能划分。
在大众集团方面，项目组在与德国大众进行日常合作的基础上，每周还定期召开电
话会议或电视会议，及时有效的解决工作中遇到的问题。由此构建了物流内部、公
司范围和大众集团三级信息平台，及时有效地传递交换信息。
这一组织架构使得项目在实施过程中能充分考虑各客户部门的需求，这种一方牵头，
多方参与的组织架构和多层次，多渠道的沟通方式是很有借鉴价值的。
2.制定切实可行的项目进度计划
资源管理流程的建立和完善历时四年，是一个逐步摸索的过程，也是一个递进深入
的过程。从最初每月一次的供应链论坛到如今每周一次的BKM例会，从最初每周
一次的紧缺件周报，到如今的紧缺件日报及TOP紧缺件报表，从最初的手工供应
商能力调查到如今的依靠BKM系统的专业能力调查，从最初的批量生产能力管理
深入到起步车型能力管理，无一不体现了打造第一流的精益物流的理念。
3.搭建坚实的系统支架
资源管理流程（BKM）的关键就在于需求和能力数据的准确性，因此要建立一个
系统整合需求和能力数据，并保证系统数据质量。2007年，在公司执管会的大力
支持下，上海大众在借鉴和优化德国大众AutoBKM系统的基础上，资源管理流
程（BKM）项目组联合物流、采购、系统等各相关部门共同开发了上海大众BKM
需求产能管理系统，使跨部门的合作更紧密，决策效率更高。
其主要目的和功能是：
系统比对需求和产能数据产生产能短缺报警及能力需求平衡报表。
系统对零件短缺警报进行有效监控。
系统对供应商产能变更进行跟踪、管理。
其主要业务流程是：由上海大众定期输入和维护需求数据，各供应商输入零件产能
数据，系统自动进行零件需求和产能比对，及时发现零件产能缺口，以协调供应商
采取必要的措施提升产能，保障生产的顺利进行。
登录上海大众BKM需求产能管理系统，可以方便及时地查询和导出各供应商零件
的需求和产能比对情况，可以直观地发现和监控各个零件的产能缺口情况及能力提
升情况。
同时在进行供应商年度能力调查时，通过将数据输入和维护进系统，能更加方便和
清晰地了解零件能力情况，免去了纸头能力调查的繁杂，并节省了时间，提高了工
作效率。
通过上海大众BKM需求产能管理系统，可以很方便地查询和导出零件产能缺口情
况（红灯），以便及时联系和敦促供应商提高产能，以满足上海大众的生产需求。
4.实施体系化管理
通过四年的发展，逐步形成了完整的资源问题汇报和跟踪的平台。从年度的考虑销
售需求及资源限制的预算计划，到每两月一次的BKM计划更新释放，到每月PPA
会议及供应链论坛的资源问题汇报和调整计划申请，到每周的例会输出能力提升需
求的投资意向，及每周与销售关于近期紧缺零件影响生产计划调整的讨论。这样整
套体系，保证了基于市场需求的计划变动和零部件资源瓶颈信息透明及时地反馈到
各个层面，以指导各项措施的推进及计划调整决策。
在基于市场需求的全过程业务协同方面，上海大众进行了积极思考和行动，优化并
构建了一套完整的供应商产能管理机制，从中长期的5年规划到每周的紧缺件管
理，从大众集团、欧洲供应商到国内供应商，从日常的能力管理到各种突发事件的
应对处理，都有相应的工作机制来进行管理。正因为有这样完整的管理体系，帮助
上海大众年度产量突破了百万。
实践证明，资源管理流程（BKM）在上海大众的供应链管理中取得了显著的成效，
值得在现代企业供应链管理中进行推广。
栏目主编 吕宏胜