2024年3月18日发(作者：后采)
公司战略与风险管理
一体化战略
一、任天堂新产品开发战略
任天堂株式会社，创立于1889年9月23日，曾经发展过纸牌赌具、酒店、出租车等多
方面业务，20世纪七十年代进入视频游戏领域后，现已成为日本乃至世界最著名的游戏开
发公司.任天堂堪称历史上最长寿、最有影响的游戏平台生产商，是手提游戏平台的领导者,
并荣膺美国《商业周刊》2009年全球最佳企业之冠。笔者选取任天堂在2006年发布自己
研发多年的全新产品前后，任天堂所作的战略选择为思考对象，分析其战略对公司的深远
影响.
2005、2006年,对于家用游戏机市场来说，是一个剧烈变动的时期。几乎垄断市场的
三大家用游戏机厂商都在这一段时间发布了自己的新一代产品，所谓“次世代”主机,微软
的Xbox 360于2005年推出，索尼的PS 3于2006年11月初发布，任天堂的Wii于2006年12
月2日推出。次世代出自日语，即下一个时代，未来的时代。以高清画质，更快的图像运算
速度和更真实的游戏画面为特征的游戏机Xbox 360、Wii和SP3在发布之日就被冠以“次
世代游戏主机”的称号。高质量的游戏画面就意味着更强大的数据运算能力,这需要更高性
能的硬件作为支撑.而三台次世代游戏主机中,仅仅在中央处理器和图形处理器上PS3和
Xbox 360功能差别并不是很大,而Wii很明显在这两项上远远落后与它的两个竞争对手。同
时在外部设备上Wii与它的竞争对手的差距也不再一个数量级上,Wii只支持DVD光驱并且
不支持硬盘，而Xbox 360和PS3的光驱是下一代的蓝光光驱，并且都支持硬盘.这些惊人的
差距似乎注定了Wii完全无法在同一平台和其他两台游戏主机竞争。但是结果却没有想象中
那么简单，就是这台性能很弱的游戏机却创造了销量的奇迹。从2007年九月的统计数据来
看Wii在全球的销量已经达到了1057万台,而比它早一年发售的Xbox 360 的全球总销量为
1051万台，在下一代游戏平台中， Wii的销量领先Xbox360成为第一，而PS3则垫底。2009
年6月2日，任天堂市值达到850亿美元,超过宿敌索尼，首次进入日本市值前十大个股之列,
同时将索尼挤下占据10年的电玩业龙头宝座。
其实，任天堂能在这场大战中获得最终胜利的原因很简单，他并未拘泥于现有的市场,
而是拓展了新的市场空间，实施的是密集型的总体战略.任天堂之前与索尼的竞争正是由于
陷入了同质化竞争，同质化条件下取得市场的主动权的往往是强势的品牌.但是客观环境是,
经过20多年的迅速成长,TV游戏产业已经到达了发展瓶颈期,其中日本本土市场规模更由于
连续多年的萎缩只剩下了全盛期的60％左右，任天堂不得不在一个不断收缩的空间挑战越
来越强劲的对手。在欧美市场，任天堂的商品已经不再拥有十多年前那样压倒性的神通，
微软等大厂商的产品也具备了同等的品牌力，市场竞争的激烈程度达到了前所未有白热化.
但是,表面上依然在快速成长的欧美市场并不像想象中那么健康茁壮,因为如今的市场资源
都局限在部分大牌厂商的特定几个游戏品牌，流行的游戏种类也非常单一，过去那种老少
皆乐的黄金时期已经渐行渐远。
任天堂希望通过商品价值的差别化而避免和索尼微软等两大对手直接竞争,凭借独有
的全新卖点使之成为消费者的全新选择。这一理念的提出，使得Wii没有打算成为大而全的
视频游戏平台，而是要将游戏者带回到游戏中。她不完全是视频游戏但是包含了很多乐趣；
重视玩家的感觉,而不是产品的全面性，也就是说没有硬盘，没有DVD 驱动器，没有杜比
5.1 音效,处理速度也不怎么快，但是拥有非常新颖的游戏手柄。开创了体感游戏的先河，
利用这手柄可以结合玩家的动作直接控制游戏(比如玩网球、高尔夫、打斗类游戏的时候等
等）,降低了游戏入手难度的同时，大大提升了游戏的可玩性，更重要的是完全与其他两大
主机区别开来。而且这个独特的优势使得任天堂可以吸引更多的玩家。这便是任天堂总体
战略的精华所在：1）重大的顾客价值创新，比如游戏手柄;2)减少不必要的功能以降低成
2024年3月18日发(作者：后采)
公司战略与风险管理
一体化战略
一、任天堂新产品开发战略
任天堂株式会社，创立于1889年9月23日，曾经发展过纸牌赌具、酒店、出租车等多
方面业务，20世纪七十年代进入视频游戏领域后，现已成为日本乃至世界最著名的游戏开
发公司.任天堂堪称历史上最长寿、最有影响的游戏平台生产商，是手提游戏平台的领导者,
并荣膺美国《商业周刊》2009年全球最佳企业之冠。笔者选取任天堂在2006年发布自己
研发多年的全新产品前后，任天堂所作的战略选择为思考对象，分析其战略对公司的深远
影响.
2005、2006年,对于家用游戏机市场来说，是一个剧烈变动的时期。几乎垄断市场的
三大家用游戏机厂商都在这一段时间发布了自己的新一代产品，所谓“次世代”主机,微软
的Xbox 360于2005年推出，索尼的PS 3于2006年11月初发布，任天堂的Wii于2006年12
月2日推出。次世代出自日语，即下一个时代，未来的时代。以高清画质，更快的图像运算
速度和更真实的游戏画面为特征的游戏机Xbox 360、Wii和SP3在发布之日就被冠以“次
世代游戏主机”的称号。高质量的游戏画面就意味着更强大的数据运算能力,这需要更高性
能的硬件作为支撑.而三台次世代游戏主机中,仅仅在中央处理器和图形处理器上PS3和
Xbox 360功能差别并不是很大,而Wii很明显在这两项上远远落后与它的两个竞争对手。同
时在外部设备上Wii与它的竞争对手的差距也不再一个数量级上,Wii只支持DVD光驱并且
不支持硬盘，而Xbox 360和PS3的光驱是下一代的蓝光光驱，并且都支持硬盘.这些惊人的
差距似乎注定了Wii完全无法在同一平台和其他两台游戏主机竞争。但是结果却没有想象中
那么简单，就是这台性能很弱的游戏机却创造了销量的奇迹。从2007年九月的统计数据来
看Wii在全球的销量已经达到了1057万台,而比它早一年发售的Xbox 360 的全球总销量为
1051万台，在下一代游戏平台中， Wii的销量领先Xbox360成为第一，而PS3则垫底。2009
年6月2日，任天堂市值达到850亿美元,超过宿敌索尼，首次进入日本市值前十大个股之列,
同时将索尼挤下占据10年的电玩业龙头宝座。
其实，任天堂能在这场大战中获得最终胜利的原因很简单，他并未拘泥于现有的市场,
而是拓展了新的市场空间，实施的是密集型的总体战略.任天堂之前与索尼的竞争正是由于
陷入了同质化竞争，同质化条件下取得市场的主动权的往往是强势的品牌.但是客观环境是,
经过20多年的迅速成长,TV游戏产业已经到达了发展瓶颈期,其中日本本土市场规模更由于
连续多年的萎缩只剩下了全盛期的60％左右，任天堂不得不在一个不断收缩的空间挑战越
来越强劲的对手。在欧美市场，任天堂的商品已经不再拥有十多年前那样压倒性的神通，
微软等大厂商的产品也具备了同等的品牌力，市场竞争的激烈程度达到了前所未有白热化.
但是,表面上依然在快速成长的欧美市场并不像想象中那么健康茁壮,因为如今的市场资源
都局限在部分大牌厂商的特定几个游戏品牌，流行的游戏种类也非常单一，过去那种老少
皆乐的黄金时期已经渐行渐远。
任天堂希望通过商品价值的差别化而避免和索尼微软等两大对手直接竞争,凭借独有
的全新卖点使之成为消费者的全新选择。这一理念的提出，使得Wii没有打算成为大而全的
视频游戏平台，而是要将游戏者带回到游戏中。她不完全是视频游戏但是包含了很多乐趣；
重视玩家的感觉,而不是产品的全面性，也就是说没有硬盘，没有DVD 驱动器，没有杜比
5.1 音效,处理速度也不怎么快，但是拥有非常新颖的游戏手柄。开创了体感游戏的先河，
利用这手柄可以结合玩家的动作直接控制游戏(比如玩网球、高尔夫、打斗类游戏的时候等
等）,降低了游戏入手难度的同时，大大提升了游戏的可玩性，更重要的是完全与其他两大
主机区别开来。而且这个独特的优势使得任天堂可以吸引更多的玩家。这便是任天堂总体
战略的精华所在：1）重大的顾客价值创新，比如游戏手柄;2)减少不必要的功能以降低成