2024年3月26日发(作者：计浩初)
危机管理办法
一.总则
为有效管理突发危机事件，树立、维护公司形象，特制定本办法。
二.危机事件的界定
危机事件包括：
重大工伤事故；
天灾人祸或不可抗力事件（失火、水灾、地震、职业病）；
突发性企业危机（兼并、收购、破产）；
公司产品或信誉危机；
其他重大事件（环保、罢工）。
三.组织保障
公司日常或事后成立一个应付危机的基本委员会，由安保、工程、人事、公关、行政部门经
理组成。
委员会经常性交换信息、资料，保持应付突发事件的准备状态。
以安保人员为主体，组织救援队，进行经常性的针对不同事故的演习，保持应付突发事件的
就绪状态。
四.危机管理对策
(一)危机管理原则：
迅速反应，积极回应；
坦诚相待，化害为益。
(二)公关对策措施：
搜集全部事件情况，汇集事实依据。
确定对外宣传基调，通过发言人传播出去。只从一个渠道，用一个声音传一种信息，做到始
终如一、口径统一。
积极与新闻界沟通，为记者提供报道信息；并随着事态发展，为断供给后续信息，以避免信
息封锁情况下，记者寻找其他新闻来稿。
尽快坦诚发表不利消息的真相，以诚意减少、消灭谣言和猜疑。
把危机发生的始末记录在案，留作证据。对危机管理计划定期或随时进行更新改进。
(三)公关危机处置注意事项：
不要多个声音对外发布消息；
通告接待人员、接线员对付来访、来电询问的办法，并转告委员会；
不要作非正式声明或表态；
不要大事化小、小事化了或沉默回避问题；
不要在内部作无谓的争论，把责任推来推去，应以解决危机为主要目标；
始终鼓励公司员工士气。
五.附则
本办法由公关部解释、补充，经总经理批准颁行。
内蒙古民航机场集团公司新闻危机管理办法试行
第一章 总则
第一条 为营造良好的舆论环境，树立企业社会形象，内蒙古民航机场集团公司（以下简称“集
团公司”）根据有关规定，结合集团公司实际，特制定新闻危机管理办法，以提高集团公司
及所属各单位新闻危机预防和控制的能力。
第二条 本办法所称新闻危机，是指集团公司本部及各成员机场因发生重大突发性安全事件、
重大服务事件、旅客群体性事件，或其它相关信息、事由而引发的媒体较大面积或连续的负
面报道、炒作，对企业形象造成或可能造成较大的负面影响的问题。新闻危机管理是指集团
公司及其所属各单位为了预防、转化新闻危机而采取的一系列维护企业正常运行，使其摆脱
逆境、避免或减少损失，将危机化解为转机的一种积极主动的行为。
第三条 集团公司新闻危机管理，应遵循重在预防、主动应对、统一领导、分级负责，积极
沟通，妥当处置的原则。
第四条 建立报告工作制度。各单位所处置的新闻危机事件，特别是在处置新闻危机中所遇
到的重要问题，应在第一时间向集团公司报告，以便及时从宏观的角度协调和解决问题。
第二章 组织领导机构及职责 1
第五条 集团公司新闻危机管理领导小组组长由集团公司党委书记担任，副组长由集团公司
党委副书记、分管行政工作的领导及新闻发言人担任，成员包括集团公司本部各职能部门、
直属单位、专业公司、成员企业主要负责人。 领导小组办公室设在集团公司党群工作部，
党群工作部负责人兼任办公室主任。工作人员由集团公司本部各单位指定专人兼任。
第六条 新闻危机管理领导小组的职责是：
（一）发生重大、特大突发事件时，及时向上级主管部门报告情况，贯彻执行上级指令。
（二）建立健全新闻危机管理相关方案、程序，督促落实新闻危机预防措施，从源头上预防
新闻危机的发生。
（三）出现新闻危机时，及时启动危机管理程序，统一领导和指挥新闻危机处置、危机后的
补救及恢复等工作；
（四）调配相关资源，统一对外协调工作；
（五）审定新闻发布方案，决定.
杭州机床集团有限公司（简称杭机集团）出台了《公司危机防范管理办法》，要求各部门切
实贯彻执行。(千金难买牛回头 我不需再犹豫)
按常人思维的第一反应，似乎会疑虑杭机集团是否遭到了危机？回答当然是否定的。杭
机集团自2000年12月在业内率先整体改制为民企后，高科技新产品迭出，实现利税已翻了
两番多，在国家税务总局公布的行业纳税排行榜中名列第二，今年预计实现销售收入同比将
增长20%。
在杭机集团步入持续快速发展轨道的情况下，他们为什么居安思危，未雨绸缪，实施危
机防范管理？为此，记者采访了杭机集团董事长朱金根。
应对宏观调控的举措
朱金根说，公司实行危机防范管理，想法由来已久。主要出于三点考虑：首先是应对国
家宏观调控遇到的新问题。我们在年中已经实施了名为“应对宏观调控一二三四”的对策，
即坚定一个目标、坚持两手抓、实施三个创新、推进四大调整。危机防范管理是这些对策措
施的深化和完善。第二是受国内一些知名企业衰落的启示。例如保健品行业的三株集团，因
“常德事件”而一蹶不振；德隆的迅速崛起，又因某种失误而迅速崩溃等。究其原因时发现，
这些企业战略构架中缺少危机防范的思维、对策和措施。第三是企业这几年高速发展，不能
忽视在发展中掩盖的深层次矛盾。如产品结构不协调、基础管理薄弱、交货期长、用户不满
意等。这些矛盾随时都可能酿成危机。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)
朱金根认为，在瞬息万变、日趋激烈的市场竞争中，危机无时不刻不威胁着企业的生存
和发展。如果企业发展战略构架中，没有危机防范的意识、内容和措施，一旦危机来临，将
无所适从，将会蒙受重大损失；反之，则可从容应对，变“危”为“机”，企业就会在更高
层次上继续前进。
危机防范管理如何运行
危机管理重在事发前的防范和监控。为此，《管理办法》构建了杭机危机防范管理体系，
规定了体系运作方式。其主要内容包括：
———根据企业面临宏观调控的外部环境和企业内部的实际情况，确定危机防范的重点
是防范信誉危机、财务危机、产品危机、人力资源危机、重大安全生产事故以及其他突发
性事件危机等。
———建立公司危机防范组织体系。设立由董事长任主任、总经理任副主任的危机防范
管理委员会，下设信誉与产品、财务、人力资源、安全生产、突发事件等五个危机防范管理
小组，各单位或部门设立以行政领导为组长的危机防范小组，形成危机防范的矩阵组织网络。
———明确矩阵组织中各自防范危机的内容、重点、责职和权限。如危机防范小组针对
普通平磨由过去供不应求回落到有库存的情况，迅速调整产品结构和生产布局，通机公司成
立专机工段，提高双端面、高精度平磨的产能，加快龙门磨、成形磨等市场急需产品的产出。
———定期开展危机防范组织网络活动，对可能引发危机的因素和现象进行排查、分析，
及时采取相应的预防和整改措施，将危机“扼杀”在“萌芽”中。
———制定危机防范预案。一旦危机降临，要限期报告，临危不乱，从容面对；事后要
做到“四不放过”：原因不调查清楚不放过，防范措施不落实不放过，没有总结出经验教训
不放过，责任人处理不到位不放过。
解决三个根本问题
朱金根说，防范危机，把杭机做成百年企业，要解决三个根本问题，一是企业存在的
理由是什么？当然是满足需求，但最根本的是创造需求，人们还没有想到的，我们创造出来
引导消费。二是企业靠什么存在和发展？要靠制度、机制、文化、人气，形成自己特有的、
别人难以学到的东西，这就是核心竞争力。三是企业如何存在和发展？要把杭机建成学习型
企业，各部门建成学习型组织，员工成为学习型个人。解决上述三个根本问题，要从领导团
队做起。为此，我们对每周一次的集团高层例会，由董事长一人主持改为由每个集团领导成
员轮流主持，让每个领导成员都有把握集团全局、思考决策的机会，打造能驾驭全局，应对
危机的领导团队。
如何建立危机预警体系 成功防范危机管理第一步
中国管理传播网 游昌乔
危机预警是危机管理的第一步，也是危机管理的关键所在。
危机预警主要是指人们对危机的认知，表现为具有很强的危机意识以及在认知基
础上构建的预警系统。首先要有危机意识。尽管危机多以突发事件形式出现，发生的概率很
低，
但突发事件是一种客观存在。从这种意义上讲，危机又是必然的，是无法避免的。而
且，由于缺乏准备，危机事件带来的损失往往是巨大的，超常规的，人们会在处理危机过程
中花去更多的时间与精力。所以，从思想上重视危机的产生是十分必要的。同时，危机预警
也是危机管理知识信息系统具有的功能。与常规事件相同，偶发事件也有一个发生、发展的
过程，甚至是从量变到质变的过程。在事故发生前，总会有一些征兆出现。只要及时捕捉到
这些信号，加以分析处理，及时采取得力措施，就能够将危机带来的损失降至最低，甚至避
免危机的产生。
在危机预警阶段，主要有八方面的工作内容：
一、确定危机来源：对可能引发危机的现象或事件进行列举.
很多企业尽管可能是行业的领先者,但是或多或少的会存在薄弱的地方,善于发现
自身的弱点是现代企业的必修的”降龙十八掌”之一。企业应认真反思，哪些薄弱问题可能
会导致企业陷入危机？从而使企业知道哪些危机最应该进行有效管理。
企业应按照正式的方式来明确最有可能发生、潜在的能够造成最严重危害的危机。
主要调查途径有：
1. 对公司的高层、中层、基层进行问卷调查
2. 对经销商进行调查
3. 对消费者进行调查
4. 对政府部门、行业主管部门进行调查
5. 对媒体记者编辑进行调查
在以上所形成的调查数据分析的基础上，帮助识别企业最脆弱的方面，为企业缩
小应该进行良好防范和管理的危机范围，从而确保危机管理的效率和效果。
二、对危机进行分析：
1)分析危机发生的频率
2)危机发生的影响力
3)危机管理的难度
4)危机引起的公众关注度
企业根据所列举的危机以及以上四条考评依据,形成潜在危机重点分析表和危机优
先序列象限表.
三、确定危机的预控策略：
根据危机的性质和企业对危机的承受能力，企业有不同的危机应对策略。
企业应对危机的方法可以归结为四招：“躲、侧、转、接”
第1招：躲——排除策略。惹不起，躲得起。打不过，总跑得过吧。一些危机爆
发的诱因都属于企业可控制的因素，因此应该积极清除这些诱因，排除潜在危机。不要去做
无谓的英雄，根据自已的实力和背景行事。如果自知不是老虎的对手，就不要去“明知山有
虎，偏向虎山行”。说得好听点，叫“战略性撤退”。
1、 树立良好的企业形象，在公众心目中建立可靠的信誉。
2、 不能涉足的领域要能拒绝诱惑，对危害程度大的风险尽量避免
3、 完善企业内部管理，消除企业内部管理的各种弊端。
4、 针对各种诱因，制定健全的防范制度。
5、 迅速解决小问题，积极改正小错误。
第2招：侧——缓解策略。躲不起，侧得开。如果跑不过，那也不必硬碰硬，可
以侧过身子，缓一缓。通过各种措施，将危机诱因控制在一定的限度和范围之内，从而缓解
危机，使损失降低到最低程度。肯德基在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入
境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。 而越
南肯德基由于当地鸡肉供应不足。已经用大量的鱼类产品代替了鸡肉产品。这些措施使肯德
基在禽流感猖狂时期，在一定程度上降低了企业的损失。
第3招：转——转移策略。侧不开，转移开。对于无法回避也无法缓解的危机，
应设法合理地转稼风险。如将部分经营环节外包、购买保险、套值保现及签订免除责任协议
等。在9·11”恐怖袭击事件中，国际保险市场遭受重创，许多保险公司都支付了巨额赔款，
但并没有引发一系列的保险公司破产事件。最重要的原因就在于国外的保险公司都十分注重
分保，将自己承保的部分业务转移给其他保险公司，即通过再保险来转移风险。所以，“9·11”
恐怖袭击事件发生后，支付赔款最多的是那些再保险公司。
第4招：接——防备策略。转不走，接得起。没有人在事先知道危机在什么时候
发生，会波及多广的范围，因此必须在力所能及的范围内防备危机，为危机的爆发做好人、
财、物的准备，积极承担风险，并在危险中寻找反败为胜的机会。就好象防洪一样，必须做
好应付洪峰通过时的各项准备。防备的主要措施有：
1、储备。储备相应的人力、物力、财力，以备不时之需。这是一种昂贵的办法，
但是最有效的办法。强生回收泰诺、康泰克成功应对PPA风波，都在于他们为危机做好了
充分的准备——没有充实的财力，他们根本无法完成回收和重新上市的工作。那么，等待他
们的就只有死路一条。
2、功能转移。即改变现有资源的使用功能。
3、双功能。某些资源既可以为甲所用，也可以为乙所用。比如很多高速公路在战
时都可以作为军用飞机的跑道，一些工厂在战时也可以改为由民用产品生产军用物资。
至于究竟选择哪种防备策略，主要基于以下几方面的评估：
1、不同方案的代价有多高？
2、危机发生的概率有多大？
3、不进行防备的代价有多大？进行防备有多大的收益？
四、确定预防潜在危机的改进措施。
建立危机自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄
弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
“警惕性是首要的。大部分危机是可以避免的。”美国危机管理学院(ICM)Smith说。
另一位危机管理专家斯蒂夫·芬科提出，应该建立定期的公司脆弱度分析检查机制。“越来
越多的顾客抱怨，可能就是危机的前兆；繁琐的环境申报程序，可能意味着产品本身会危害
环境和健康；设备维护不利，可能意味着未来的灾难。经常进行这样的脆弱度检查并了解最
新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。脆弱度分析审查不仅有助于防止危
机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大。”斯
蒂夫·芬科说。
五、建立危机管理机构。
由危机管理小组，制定或审核危机管理指南及危机处理方案，清理危机险情。一
旦危机发生，及时遏止，减少危机对企业的危害。
六、拟定危机管理计划：
在事前对可能发生的潜在危机，预先研究讨论，以发展出应变的行动准则。
七、对员工进行危机管理培训和演习。
开展员工危机管理教育和培训，增强员工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，
员工应具备较强的心理承受能力。同时提高管理小组的快速反应能力，并可以检测危机管理
计划是否充实、可行。
在可口可乐公司，每年危机处理小组都要接受几次培训，培训内容听起来像游戏，
比如模拟记者采访，模拟处理事件过程；几个人进行角色互换，总经理扮演品控人员，公关
人员扮演总经理之类。这样可以从不同的角度来为事态全局服务。
八、对危机进行监测和报告：
建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处
理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机指定对策方案，尽
可能确保危机不发生。组织中应对危机作追踪并将所得的情报向危机管理部门报告，使其能
够掌握可靠的讯息来对危机情境作评估，并决定其所需采行的因应步骤。
2000年11月16日，国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺
的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA(苯丙醇胺)的15种药品，而史克公司的两个主
打产品康泰克和康得均含有PPA。史克7亿元每年的销售额一下子损失了七亿元的市场份
额。虽然在PPA风波中史克公司有近乎完美的表现，但从危机的预警系统来讲，史克是非
常失败的。因为实际上药监局的决定是在美国耶鲁大学的研究报告被国内媒体报道一个月之
后作出的。而在耶鲁大学报告出来以后，很多国家都禁止销售含PPA的感冒药，但在此情
形之下，中美史克没有采取任何预警措施，而是自认为占有那么大的市场份额，寄希望于政
府刀下留情。结果危机骤然降临，中美史克显得非常被动。
● 为什么学习本课程
天有不测风云，人有旦夕祸福。在商海搏击的企业，作为市场生态链上的一环，无论你是
兔子还是乌龟，都会不可避免地遇到各种各样的危机。如同在战场上没有常胜将军一样，在
现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某
种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存
和发展中的一种普遍现象。 最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如
果将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为
中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超
过半数的被访企业处于中高度危机状态之中(其中40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度
危机状态)，仅有45.2%的企业处于一般危机状态。联合响应公司
（THE CORPORATE RESPONSE GROUP）对《财富》杂志评选出的全球最佳1000家公司
所做的调查发现，在受访的经理人员中，有54%的人认为，他们所在的最高管理层对如何
处理潜在的危机日益重视。
那么如何建立一个有效的危机管理体系,从而能够成功地预防危机,处理危机,甚至在危机中
恢复并得到发展呢?本课程将为您解决这个问题。
● 通过本课程您将学习到
危机管理６Ｃ理念,强化团队的危机意识
如何建立预警体系,最大限度地防范风险
如何建立指挥体系,以最高的效率处理危机
如何建立一支有战斗力的危机管理团队
如何制定危机管理计划
如何在危机中恢复并获得提升
● 培训方式：案例丰富 注重方法 互动演讨
● 课程提纲
第一章 危机和危机管理概述
天有不测风云，人有旦夕祸福。在商海搏击的企业，作为市场生态链上的一环，无论你
是兔子还是乌龟，都会不可避免地遇到各种各样的危机。
第一节 危机和危机管理的概念
第二节 危机的四个特点
第三节 危机管理的目的
第四节 危机管理的核心
第二章 危机的辨证认识
要真正地控制危机，化害为利，就必须把握危机的内在规律和特性。
第一节 危机的系统性
俗话说，祸不单行。对于企业危机来说，它并非是孤立存在的，而是与企业内部管理和外
部经营环境相关联的。
第二节 危机的发展性
一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展、灭亡的过程。企业危机也有其自身
运动变化的规律性
第三节 危机的矛盾性
对于危机来说，它同样存在相互矛盾的两方面：风险和机会就象孪生兄弟一样，总是形影
不离的，在风险中孕育着机会，在机会中也有危险在暗流涌动。
第三章 建立危机管理体系的６Ｃ原则
一、全面（comprehensive）
二、价值观的一致性（consistent values）
三、关联 （correlative）
四、集权（centralized）
五、互通 （communicating）
六、创新（creative）
第四章 危机管理体系的6个子体系
第一节 意识体系——居安思危
生于忧患，死于安乐。企业何尝不是如此呢？企业要不断地稳步发展，就必须树立这样一
种意识：危机迟早都会来的。危机意识是企业发展的原动力。
第二节 预警体系——未雨绸缪
与常规事件相同，偶发事件也有一个发生、发展的过程，甚至是从量变到质变的过程。在
事故发生前，总会有一些征兆出现。只要及时捕捉到这些信号，加以分析处理，及时采取得
力措施，就能够将危机带来的损失降至最低，甚至避免危机的产生。
第三节 组织体系——雷厉风行
1．建立危机管理机构
2．首席危机官的素质考验
3．危机管理小组成员的选拔
第四节 计划体系——胸有成竹
1．制定危机管理计划的原则:
2．完整的危机管理计划书
3．危机管理计划的十大弱点及十大步骤
第五节：指挥体系——有条不紊
危机管理机构是正确及时处理危机的组织保障。危机处理小组是处理危机事件的最高权力
机构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司做出任何妥协或承诺或声
明。
第六节：评估和分析体系——前事不忘
危机管理计划是危机管理过程中的指导方针。企业不能有丝毫鸵鸟心态，认为危机绝不会
降临到我们的头上。与其抱着侥幸心理去消极面对，还不如制定切实的危机管理计划，化被
动为主动
● 讲师介绍
游昌乔
主要背景：著名危机管理、公共关系及品牌管理专家。基业长青危机管理及公关顾问公司
总经理。危机管理６Ｃ管理理念和危机公关５Ｓ原则的创导者，鹰派品牌管理理论和鹰派品
牌塑造9段论的创导者，被业界和媒体誉为“中国危机管理第一人”、“鹰派品牌管理专家”。
曾经担任外企、中外合资企业、民营企业营销总经理、董事总经理。多家著名大学的EMBA
班特聘教授。多家媒体的特约专家撰稿人。多家著名企业危机管理及品牌管理顾问。
主要经历：其危机管理课程的部分听众来自：可口可乐、 IBM、DELL、安利、丰田汽车、
LG电子、正大集团、三星手机、耐克、海尔电器、娃哈哈、旭日升、茅台集团、吉林敖东
药业、伊力特曲、夏新、厦华、方正电脑、中国移动、中国联通、中国电信、建设银行、商
业银行、兴业银行、活力28、长丰猎豹、奥克斯集团、圣元乳业、广东大亚湾核电站、深
圳爱施德、三全食品、三株集团、红桃K集团、农夫山泉、贝因美乳业、华东医药股份、
浙江金融租赁公司、三安电子、中实实业控股、远东涉外学院、浙江五芳斋集团、中宙光电、
厦门航空、银鹭食品、空中客车、通用汽车、完美、腾讯、东风汽车。
最新力作图书《危机公关》、《如何建立危机管理体系》、最新授课光盘《危机公关与媒体应
对》已出版。
2024年3月26日发(作者：计浩初)
危机管理办法
一.总则
为有效管理突发危机事件，树立、维护公司形象，特制定本办法。
二.危机事件的界定
危机事件包括：
重大工伤事故；
天灾人祸或不可抗力事件（失火、水灾、地震、职业病）；
突发性企业危机（兼并、收购、破产）；
公司产品或信誉危机；
其他重大事件（环保、罢工）。
三.组织保障
公司日常或事后成立一个应付危机的基本委员会，由安保、工程、人事、公关、行政部门经
理组成。
委员会经常性交换信息、资料，保持应付突发事件的准备状态。
以安保人员为主体，组织救援队，进行经常性的针对不同事故的演习，保持应付突发事件的
就绪状态。
四.危机管理对策
(一)危机管理原则：
迅速反应，积极回应；
坦诚相待，化害为益。
(二)公关对策措施：
搜集全部事件情况，汇集事实依据。
确定对外宣传基调，通过发言人传播出去。只从一个渠道，用一个声音传一种信息，做到始
终如一、口径统一。
积极与新闻界沟通，为记者提供报道信息；并随着事态发展，为断供给后续信息，以避免信
息封锁情况下，记者寻找其他新闻来稿。
尽快坦诚发表不利消息的真相，以诚意减少、消灭谣言和猜疑。
把危机发生的始末记录在案，留作证据。对危机管理计划定期或随时进行更新改进。
(三)公关危机处置注意事项：
不要多个声音对外发布消息；
通告接待人员、接线员对付来访、来电询问的办法，并转告委员会；
不要作非正式声明或表态；
不要大事化小、小事化了或沉默回避问题；
不要在内部作无谓的争论，把责任推来推去，应以解决危机为主要目标；
始终鼓励公司员工士气。
五.附则
本办法由公关部解释、补充，经总经理批准颁行。
内蒙古民航机场集团公司新闻危机管理办法试行
第一章 总则
第一条 为营造良好的舆论环境，树立企业社会形象，内蒙古民航机场集团公司（以下简称“集
团公司”）根据有关规定，结合集团公司实际，特制定新闻危机管理办法，以提高集团公司
及所属各单位新闻危机预防和控制的能力。
第二条 本办法所称新闻危机，是指集团公司本部及各成员机场因发生重大突发性安全事件、
重大服务事件、旅客群体性事件，或其它相关信息、事由而引发的媒体较大面积或连续的负
面报道、炒作，对企业形象造成或可能造成较大的负面影响的问题。新闻危机管理是指集团
公司及其所属各单位为了预防、转化新闻危机而采取的一系列维护企业正常运行，使其摆脱
逆境、避免或减少损失，将危机化解为转机的一种积极主动的行为。
第三条 集团公司新闻危机管理，应遵循重在预防、主动应对、统一领导、分级负责，积极
沟通，妥当处置的原则。
第四条 建立报告工作制度。各单位所处置的新闻危机事件，特别是在处置新闻危机中所遇
到的重要问题，应在第一时间向集团公司报告，以便及时从宏观的角度协调和解决问题。
第二章 组织领导机构及职责 1
第五条 集团公司新闻危机管理领导小组组长由集团公司党委书记担任，副组长由集团公司
党委副书记、分管行政工作的领导及新闻发言人担任，成员包括集团公司本部各职能部门、
直属单位、专业公司、成员企业主要负责人。 领导小组办公室设在集团公司党群工作部，
党群工作部负责人兼任办公室主任。工作人员由集团公司本部各单位指定专人兼任。
第六条 新闻危机管理领导小组的职责是：
（一）发生重大、特大突发事件时，及时向上级主管部门报告情况，贯彻执行上级指令。
（二）建立健全新闻危机管理相关方案、程序，督促落实新闻危机预防措施，从源头上预防
新闻危机的发生。
（三）出现新闻危机时，及时启动危机管理程序，统一领导和指挥新闻危机处置、危机后的
补救及恢复等工作；
（四）调配相关资源，统一对外协调工作；
（五）审定新闻发布方案，决定.
杭州机床集团有限公司（简称杭机集团）出台了《公司危机防范管理办法》，要求各部门切
实贯彻执行。(千金难买牛回头 我不需再犹豫)
按常人思维的第一反应，似乎会疑虑杭机集团是否遭到了危机？回答当然是否定的。杭
机集团自2000年12月在业内率先整体改制为民企后，高科技新产品迭出，实现利税已翻了
两番多，在国家税务总局公布的行业纳税排行榜中名列第二，今年预计实现销售收入同比将
增长20%。
在杭机集团步入持续快速发展轨道的情况下，他们为什么居安思危，未雨绸缪，实施危
机防范管理？为此，记者采访了杭机集团董事长朱金根。
应对宏观调控的举措
朱金根说，公司实行危机防范管理，想法由来已久。主要出于三点考虑：首先是应对国
家宏观调控遇到的新问题。我们在年中已经实施了名为“应对宏观调控一二三四”的对策，
即坚定一个目标、坚持两手抓、实施三个创新、推进四大调整。危机防范管理是这些对策措
施的深化和完善。第二是受国内一些知名企业衰落的启示。例如保健品行业的三株集团，因
“常德事件”而一蹶不振；德隆的迅速崛起，又因某种失误而迅速崩溃等。究其原因时发现，
这些企业战略构架中缺少危机防范的思维、对策和措施。第三是企业这几年高速发展，不能
忽视在发展中掩盖的深层次矛盾。如产品结构不协调、基础管理薄弱、交货期长、用户不满
意等。这些矛盾随时都可能酿成危机。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)
朱金根认为，在瞬息万变、日趋激烈的市场竞争中，危机无时不刻不威胁着企业的生存
和发展。如果企业发展战略构架中，没有危机防范的意识、内容和措施，一旦危机来临，将
无所适从，将会蒙受重大损失；反之，则可从容应对，变“危”为“机”，企业就会在更高
层次上继续前进。
危机防范管理如何运行
危机管理重在事发前的防范和监控。为此，《管理办法》构建了杭机危机防范管理体系，
规定了体系运作方式。其主要内容包括：
———根据企业面临宏观调控的外部环境和企业内部的实际情况，确定危机防范的重点
是防范信誉危机、财务危机、产品危机、人力资源危机、重大安全生产事故以及其他突发
性事件危机等。
———建立公司危机防范组织体系。设立由董事长任主任、总经理任副主任的危机防范
管理委员会，下设信誉与产品、财务、人力资源、安全生产、突发事件等五个危机防范管理
小组，各单位或部门设立以行政领导为组长的危机防范小组，形成危机防范的矩阵组织网络。
———明确矩阵组织中各自防范危机的内容、重点、责职和权限。如危机防范小组针对
普通平磨由过去供不应求回落到有库存的情况，迅速调整产品结构和生产布局，通机公司成
立专机工段，提高双端面、高精度平磨的产能，加快龙门磨、成形磨等市场急需产品的产出。
———定期开展危机防范组织网络活动，对可能引发危机的因素和现象进行排查、分析，
及时采取相应的预防和整改措施，将危机“扼杀”在“萌芽”中。
———制定危机防范预案。一旦危机降临，要限期报告，临危不乱，从容面对；事后要
做到“四不放过”：原因不调查清楚不放过，防范措施不落实不放过，没有总结出经验教训
不放过，责任人处理不到位不放过。
解决三个根本问题
朱金根说，防范危机，把杭机做成百年企业，要解决三个根本问题，一是企业存在的
理由是什么？当然是满足需求，但最根本的是创造需求，人们还没有想到的，我们创造出来
引导消费。二是企业靠什么存在和发展？要靠制度、机制、文化、人气，形成自己特有的、
别人难以学到的东西，这就是核心竞争力。三是企业如何存在和发展？要把杭机建成学习型
企业，各部门建成学习型组织，员工成为学习型个人。解决上述三个根本问题，要从领导团
队做起。为此，我们对每周一次的集团高层例会，由董事长一人主持改为由每个集团领导成
员轮流主持，让每个领导成员都有把握集团全局、思考决策的机会，打造能驾驭全局，应对
危机的领导团队。
如何建立危机预警体系 成功防范危机管理第一步
中国管理传播网 游昌乔
危机预警是危机管理的第一步，也是危机管理的关键所在。
危机预警主要是指人们对危机的认知，表现为具有很强的危机意识以及在认知基
础上构建的预警系统。首先要有危机意识。尽管危机多以突发事件形式出现，发生的概率很
低，
但突发事件是一种客观存在。从这种意义上讲，危机又是必然的，是无法避免的。而
且，由于缺乏准备，危机事件带来的损失往往是巨大的，超常规的，人们会在处理危机过程
中花去更多的时间与精力。所以，从思想上重视危机的产生是十分必要的。同时，危机预警
也是危机管理知识信息系统具有的功能。与常规事件相同，偶发事件也有一个发生、发展的
过程，甚至是从量变到质变的过程。在事故发生前，总会有一些征兆出现。只要及时捕捉到
这些信号，加以分析处理，及时采取得力措施，就能够将危机带来的损失降至最低，甚至避
免危机的产生。
在危机预警阶段，主要有八方面的工作内容：
一、确定危机来源：对可能引发危机的现象或事件进行列举.
很多企业尽管可能是行业的领先者,但是或多或少的会存在薄弱的地方,善于发现
自身的弱点是现代企业的必修的”降龙十八掌”之一。企业应认真反思，哪些薄弱问题可能
会导致企业陷入危机？从而使企业知道哪些危机最应该进行有效管理。
企业应按照正式的方式来明确最有可能发生、潜在的能够造成最严重危害的危机。
主要调查途径有：
1. 对公司的高层、中层、基层进行问卷调查
2. 对经销商进行调查
3. 对消费者进行调查
4. 对政府部门、行业主管部门进行调查
5. 对媒体记者编辑进行调查
在以上所形成的调查数据分析的基础上，帮助识别企业最脆弱的方面，为企业缩
小应该进行良好防范和管理的危机范围，从而确保危机管理的效率和效果。
二、对危机进行分析：
1)分析危机发生的频率
2)危机发生的影响力
3)危机管理的难度
4)危机引起的公众关注度
企业根据所列举的危机以及以上四条考评依据,形成潜在危机重点分析表和危机优
先序列象限表.
三、确定危机的预控策略：
根据危机的性质和企业对危机的承受能力，企业有不同的危机应对策略。
企业应对危机的方法可以归结为四招：“躲、侧、转、接”
第1招：躲——排除策略。惹不起，躲得起。打不过，总跑得过吧。一些危机爆
发的诱因都属于企业可控制的因素，因此应该积极清除这些诱因，排除潜在危机。不要去做
无谓的英雄，根据自已的实力和背景行事。如果自知不是老虎的对手，就不要去“明知山有
虎，偏向虎山行”。说得好听点，叫“战略性撤退”。
1、 树立良好的企业形象，在公众心目中建立可靠的信誉。
2、 不能涉足的领域要能拒绝诱惑，对危害程度大的风险尽量避免
3、 完善企业内部管理，消除企业内部管理的各种弊端。
4、 针对各种诱因，制定健全的防范制度。
5、 迅速解决小问题，积极改正小错误。
第2招：侧——缓解策略。躲不起，侧得开。如果跑不过，那也不必硬碰硬，可
以侧过身子，缓一缓。通过各种措施，将危机诱因控制在一定的限度和范围之内，从而缓解
危机，使损失降低到最低程度。肯德基在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入
境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。 而越
南肯德基由于当地鸡肉供应不足。已经用大量的鱼类产品代替了鸡肉产品。这些措施使肯德
基在禽流感猖狂时期，在一定程度上降低了企业的损失。
第3招：转——转移策略。侧不开，转移开。对于无法回避也无法缓解的危机，
应设法合理地转稼风险。如将部分经营环节外包、购买保险、套值保现及签订免除责任协议
等。在9·11”恐怖袭击事件中，国际保险市场遭受重创，许多保险公司都支付了巨额赔款，
但并没有引发一系列的保险公司破产事件。最重要的原因就在于国外的保险公司都十分注重
分保，将自己承保的部分业务转移给其他保险公司，即通过再保险来转移风险。所以，“9·11”
恐怖袭击事件发生后，支付赔款最多的是那些再保险公司。
第4招：接——防备策略。转不走，接得起。没有人在事先知道危机在什么时候
发生，会波及多广的范围，因此必须在力所能及的范围内防备危机，为危机的爆发做好人、
财、物的准备，积极承担风险，并在危险中寻找反败为胜的机会。就好象防洪一样，必须做
好应付洪峰通过时的各项准备。防备的主要措施有：
1、储备。储备相应的人力、物力、财力，以备不时之需。这是一种昂贵的办法，
但是最有效的办法。强生回收泰诺、康泰克成功应对PPA风波，都在于他们为危机做好了
充分的准备——没有充实的财力，他们根本无法完成回收和重新上市的工作。那么，等待他
们的就只有死路一条。
2、功能转移。即改变现有资源的使用功能。
3、双功能。某些资源既可以为甲所用，也可以为乙所用。比如很多高速公路在战
时都可以作为军用飞机的跑道，一些工厂在战时也可以改为由民用产品生产军用物资。
至于究竟选择哪种防备策略，主要基于以下几方面的评估：
1、不同方案的代价有多高？
2、危机发生的概率有多大？
3、不进行防备的代价有多大？进行防备有多大的收益？
四、确定预防潜在危机的改进措施。
建立危机自我诊断制度，从不同层面、不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄
弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。
“警惕性是首要的。大部分危机是可以避免的。”美国危机管理学院(ICM)Smith说。
另一位危机管理专家斯蒂夫·芬科提出，应该建立定期的公司脆弱度分析检查机制。“越来
越多的顾客抱怨，可能就是危机的前兆；繁琐的环境申报程序，可能意味着产品本身会危害
环境和健康；设备维护不利，可能意味着未来的灾难。经常进行这样的脆弱度检查并了解最
新情况，以便在问题发展成为危机之前得以发现和解决。脆弱度分析审查不仅有助于防止危
机，避免对公司业务和公司利润的不良影响，而且，还会使公司在未来变得更为强大。”斯
蒂夫·芬科说。
五、建立危机管理机构。
由危机管理小组，制定或审核危机管理指南及危机处理方案，清理危机险情。一
旦危机发生，及时遏止，减少危机对企业的危害。
六、拟定危机管理计划：
在事前对可能发生的潜在危机，预先研究讨论，以发展出应变的行动准则。
七、对员工进行危机管理培训和演习。
开展员工危机管理教育和培训，增强员工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，
员工应具备较强的心理承受能力。同时提高管理小组的快速反应能力，并可以检测危机管理
计划是否充实、可行。
在可口可乐公司，每年危机处理小组都要接受几次培训，培训内容听起来像游戏，
比如模拟记者采访，模拟处理事件过程；几个人进行角色互换，总经理扮演品控人员，公关
人员扮演总经理之类。这样可以从不同的角度来为事态全局服务。
八、对危机进行监测和报告：
建立高度灵敏、准确的信息检测系统，及时收集相关信息并加以分析、研究和处
理，全面清晰地预测各种危机情况，捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机指定对策方案，尽
可能确保危机不发生。组织中应对危机作追踪并将所得的情报向危机管理部门报告，使其能
够掌握可靠的讯息来对危机情境作评估，并决定其所需采行的因应步骤。
2000年11月16日，国家药品监督管理局发布《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺
的药品制剂的通知》，宣布暂停销售含有PPA(苯丙醇胺)的15种药品，而史克公司的两个主
打产品康泰克和康得均含有PPA。史克7亿元每年的销售额一下子损失了七亿元的市场份
额。虽然在PPA风波中史克公司有近乎完美的表现，但从危机的预警系统来讲，史克是非
常失败的。因为实际上药监局的决定是在美国耶鲁大学的研究报告被国内媒体报道一个月之
后作出的。而在耶鲁大学报告出来以后，很多国家都禁止销售含PPA的感冒药，但在此情
形之下，中美史克没有采取任何预警措施，而是自认为占有那么大的市场份额，寄希望于政
府刀下留情。结果危机骤然降临，中美史克显得非常被动。
● 为什么学习本课程
天有不测风云，人有旦夕祸福。在商海搏击的企业，作为市场生态链上的一环，无论你是
兔子还是乌龟，都会不可避免地遇到各种各样的危机。如同在战场上没有常胜将军一样，在
现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某
种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存
和发展中的一种普遍现象。 最新公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，如
果将正面临1-2种危机的企业界定为一般危机状态企业，将正面临3-4种危机的企业界定为
中度危机状态企业，将正面临5种以上危机的企业界定为高度危机状态企业，那么目前有超
过半数的被访企业处于中高度危机状态之中(其中40.4%处于中度危机状态，14.4%处于高度
危机状态)，仅有45.2%的企业处于一般危机状态。联合响应公司
（THE CORPORATE RESPONSE GROUP）对《财富》杂志评选出的全球最佳1000家公司
所做的调查发现，在受访的经理人员中，有54%的人认为，他们所在的最高管理层对如何
处理潜在的危机日益重视。
那么如何建立一个有效的危机管理体系,从而能够成功地预防危机,处理危机,甚至在危机中
恢复并得到发展呢?本课程将为您解决这个问题。
● 通过本课程您将学习到
危机管理６Ｃ理念,强化团队的危机意识
如何建立预警体系,最大限度地防范风险
如何建立指挥体系,以最高的效率处理危机
如何建立一支有战斗力的危机管理团队
如何制定危机管理计划
如何在危机中恢复并获得提升
● 培训方式：案例丰富 注重方法 互动演讨
● 课程提纲
第一章 危机和危机管理概述
天有不测风云，人有旦夕祸福。在商海搏击的企业，作为市场生态链上的一环，无论你
是兔子还是乌龟，都会不可避免地遇到各种各样的危机。
第一节 危机和危机管理的概念
第二节 危机的四个特点
第三节 危机管理的目的
第四节 危机管理的核心
第二章 危机的辨证认识
要真正地控制危机，化害为利，就必须把握危机的内在规律和特性。
第一节 危机的系统性
俗话说，祸不单行。对于企业危机来说，它并非是孤立存在的，而是与企业内部管理和外
部经营环境相关联的。
第二节 危机的发展性
一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展、灭亡的过程。企业危机也有其自身
运动变化的规律性
第三节 危机的矛盾性
对于危机来说，它同样存在相互矛盾的两方面：风险和机会就象孪生兄弟一样，总是形影
不离的，在风险中孕育着机会，在机会中也有危险在暗流涌动。
第三章 建立危机管理体系的６Ｃ原则
一、全面（comprehensive）
二、价值观的一致性（consistent values）
三、关联 （correlative）
四、集权（centralized）
五、互通 （communicating）
六、创新（creative）
第四章 危机管理体系的6个子体系
第一节 意识体系——居安思危
生于忧患，死于安乐。企业何尝不是如此呢？企业要不断地稳步发展，就必须树立这样一
种意识：危机迟早都会来的。危机意识是企业发展的原动力。
第二节 预警体系——未雨绸缪
与常规事件相同，偶发事件也有一个发生、发展的过程，甚至是从量变到质变的过程。在
事故发生前，总会有一些征兆出现。只要及时捕捉到这些信号，加以分析处理，及时采取得
力措施，就能够将危机带来的损失降至最低，甚至避免危机的产生。
第三节 组织体系——雷厉风行
1．建立危机管理机构
2．首席危机官的素质考验
3．危机管理小组成员的选拔
第四节 计划体系——胸有成竹
1．制定危机管理计划的原则:
2．完整的危机管理计划书
3．危机管理计划的十大弱点及十大步骤
第五节：指挥体系——有条不紊
危机管理机构是正确及时处理危机的组织保障。危机处理小组是处理危机事件的最高权力
机构和协调机构，它有权调动公司的所有资源，有权独立代表公司做出任何妥协或承诺或声
明。
第六节：评估和分析体系——前事不忘
危机管理计划是危机管理过程中的指导方针。企业不能有丝毫鸵鸟心态，认为危机绝不会
降临到我们的头上。与其抱着侥幸心理去消极面对，还不如制定切实的危机管理计划，化被
动为主动
● 讲师介绍
游昌乔
主要背景：著名危机管理、公共关系及品牌管理专家。基业长青危机管理及公关顾问公司
总经理。危机管理６Ｃ管理理念和危机公关５Ｓ原则的创导者，鹰派品牌管理理论和鹰派品
牌塑造9段论的创导者，被业界和媒体誉为“中国危机管理第一人”、“鹰派品牌管理专家”。
曾经担任外企、中外合资企业、民营企业营销总经理、董事总经理。多家著名大学的EMBA
班特聘教授。多家媒体的特约专家撰稿人。多家著名企业危机管理及品牌管理顾问。
主要经历：其危机管理课程的部分听众来自：可口可乐、 IBM、DELL、安利、丰田汽车、
LG电子、正大集团、三星手机、耐克、海尔电器、娃哈哈、旭日升、茅台集团、吉林敖东
药业、伊力特曲、夏新、厦华、方正电脑、中国移动、中国联通、中国电信、建设银行、商
业银行、兴业银行、活力28、长丰猎豹、奥克斯集团、圣元乳业、广东大亚湾核电站、深
圳爱施德、三全食品、三株集团、红桃K集团、农夫山泉、贝因美乳业、华东医药股份、
浙江金融租赁公司、三安电子、中实实业控股、远东涉外学院、浙江五芳斋集团、中宙光电、
厦门航空、银鹭食品、空中客车、通用汽车、完美、腾讯、东风汽车。
最新力作图书《危机公关》、《如何建立危机管理体系》、最新授课光盘《危机公关与媒体应
对》已出版。