2024年3月29日发(作者：衡妮子)
从汉王和苹果说产品线的复杂度
《哈佛商业评论》2012年第4期上有一篇文章，讲如何让消费者容易地做出购买决定，其
结论是尽可能地简化、简化、再简化：简化消费者获得产品信息的难度、简化他们验证信息
的难度，并让他们很容易地对产品权衡对比，做出最终购买决定。产品型号太多不但增加了
客户的决策难度，也增加了销售、生产、供应和售后服务等供应链上每一个环节的难度，降
低了运营效率也增加了单位成本。在产品大众化、成本压力大增的时候，产品复杂度的增加
是摆在每一个公司面前的一道挑战。
有多少次，你面对众多的产品型号，不知从哪里下手？到汉王科技的网站上，看看他们
的电纸书系列，有37种型号，光商务系列就有23种。如果你是个忙碌的职业经理人，只有
5分钟的时间，你能很快决定买哪个型号吗？你能清楚N618火星和N618A火星的区别吗？
那N510精华和N510上上呢？N518A、N518政务版、N518畅想至尊版、N518精华版，你知
道哪个是哪个吗？到中关村，随便找10个汉王自己的人，恐怕也没几个能把这些产品解释
得一清二楚。再加上众多的荧幕尺寸、产品功能，你知道该选择哪个吗？可怜的消费者，面
对二三十种电纸书，那么多的选择，想为汉王增加点营业收入还真困难。
在本土企业中，汉王是不多见的拥有自己知识产权的公司，也是中关村当年诸多科技公
司中硕果仅存的几个之一。能经历这么多年的风浪而不倒，汉王的确让人肃然起敬。但是，
他们在产品管理上却让人击节叹息。这么多的产品型号，成了消费者的噩梦，自然也是汉王
的噩梦。试想想，面对37种型号的电纸书，能准确预测销售的概率有多高？能准确按照市
场预测安排生产的可能性有多少？能按时、按量、按料地安排采购的可能性又有多少？在整
个供应链上，各个环节都能做对的概率基本为零。结果，短缺的短缺，堆积的堆积，一面是
消费者要的他们没有，另一面是消费者不要的他们积压着一大堆，电子产品跌价这么快，光
库存折旧就是一笔大费用，从一个侧面反映了高复杂度带来的高成本。
身为当年IPO的股王，汉王身处困境，表面上是因为苹果的iPad等的冲击，深层次也
是因为深陷自己制造的复杂度的泥淖而不能自拔。汉王于是就成了拙劣运营的反面教材。说
是运营问题，这其实是冤枉运营和供应链部门，因为这些运营问题的根源大都是产品线泛滥，
其始作俑者是产品管理、研发和营销。
看完了汉王，再看苹果。你登录苹果网站，说要买 iPad，只看到两种选项：黑色和白
色，都是 499美元起价，三岁的孩子都会选择。然后是存储量的三种选项： 16GB、32GB
和 6 4GB，供钱包深浅不同的父母做决定。所有这些，都可以用两个字来总结：简单。对消
费者简单，因为他们用不着对着那么多型号伤脑筋，不知该买哪个；对生产者简单，因为除
去外壳的颜色和存储空间的大小差异，其实就只是一种产品。苹果好预测，富士康好生产，
各级供应商也好准备零部件。产品简单、供应链简单，消费者喜欢， iPad的成功也就不足
为奇了。
仔细探究，产品的复杂度大都是出于善意创造出来的。出于市场细分的想法，或者为了
服务每一个角落里的每一个人的每一种愿望，人们做出一打又一打的产品型号来。其实在客
户想要的和客户需要的之间的分界线，向来就很模糊和不易捕捉。用亨利 ?福特的话来说，
在汽车出现之前如果你问消费者需要什么，他们会说一架更快的马车。你不能对客户的需要
视而不见，因为这样会让你失去消费者；但是，一味盲从，也同样会让你错失创造和领导用
户未来需求的机会。这是一对互相矛盾的诉求，没有最优解，只有尽量来平衡。成熟行业，
鲜有例外，都会陷入复杂度大增的境地，谁能有效控制复杂度，谁就更有可能笑到最后。
人们在推出那么多的产品型号的时候，很少不会想到产品线泛滥的危害。只是他们心存侥幸，
希望某一种产品能一炮打响。即使万一不成功，也不是自己的部门来买单－谁听说过因为一
大堆的呆滞库存，公司让营销或设计人员卷铺盖走人？成功了，是营销、设计的功劳（这没
错）；失败了，算是交了学费，被责怪的向来都是不会为自己争辩的市场：市场变化太快，
计划跟不上变化等等。那么多的产品型号，有限的研发资源摊得那么薄，结果个个都成了半
路货。今日的市场竞争，很少是以多胜少，向来是赢者通吃。看看手机市场，苹果的 iPhone
从来就是那么几种型号，只有全球市场的 8.8%，却占全球手机利润的 73%。剩下的 27%中，
三星占了 26%，HTC基本持平，剩下的那些品牌们，至少几百种机型，都在赔本赚吆喝。这
道理想必大多数人都懂，但部门、个人利益常常高过公司利益，聪明人就会做傻事，继续做
出一个又一个的产品型号来。
汉王的 37种电纸书型号，绝不是哪个消费者能想得出来的。所以，不要抱怨消费者和
客户。只有那些懂行的销售、产品管理和设计人员，闭门造车，冥思苦想，才能创造出这么
一堆堆的产品来。就如在 2000年前后，摩托罗拉为在数字手机上赶上竞争对手，一度推出
50多种手机，光电池就有 100多种。这么多型号，也只有像摩托罗拉这样实力雄厚的公司
才有实力研发出来。接下来公司就开始瘦身，十几年过去了，效果如何，从摩托罗拉卖掉手
机部就可以猜得出来。
不久前看到中国电信的董事长常小兵在批评一些手机厂家，说做出那么多种的手机来，
让人连名字都搞不懂。文章提到，苹果的 iPhone品种多简单，因为人家是高端市场；国内
那些厂商主攻中低端市场，就不得不搞出更多的型号来。对国内手机产品型号泛滥的原因做
出如此的解释，其实是不准确的。品种多样化向来是高端市场的代名词，富人比穷人更注重
定制。否则劳斯莱斯就不用手工定制了。越是高端产品，对定制化的要求通常就越高。但苹
果公司并没有靠推出很多产品型号而取胜，而是对消费者的真实需求有准确的把握，借助差
异化的产品设计和科技而赢得顾客。它也建立了一个敏捷、快速的供应链，使用模块化的标
准部件和制造、物流流程，从而使产品快速更新换代的同时，也能对高度变动的市场需求做
出及时反应。
产品线泛滥的祸根，鲜有例外，都是源自没有约束的创新，不但包括设计人员的创新，
也包括营销人员想出的新点子，因为他们会影响设计。或许有人说，如果有种种约束，那还
怎样创新？其实不依规矩，不成方圆：约束和创新是相辅相成、结伴而行的。创新也并不意
味着产品的型号越多越好，产品线越复杂越好。拿英特尔来说，芯片生产是高科技的代名词，
也是创新的代名词，但它有严酷的“严格拷贝”政策。也就是说任何关键的工艺、工序、设
备、材料，如果没有经过证实流程验证、批准，绝对禁止投产。日本也是如此。几年前我们
把某项技术传授给全球6个供应商。半年后去检查，只有日本供应商还在严格地按照我们教
他们的方式操作，是唯一一个能达到质量要求的。但这并不是说日本供应商不改进质量，不
注重创新。他们有Kaizen，能够通过一系列的严格控制来改进流程、工序和生产方法。
那如何把产品的复杂度降下来呢？修剪产品线就如节约开支一样，要技巧，但更要决心。
每个产品、型号后面都有一个人或者一些人，甚至是高级管理层在撑着。这产品就如他们的
孩子，砍谁的都得罪人。就看你有没有这个决心和勇气做出改变了。从技术角度讲，其实非
常简单：把销售量拿出来，从高往低排，你会发现，百分之八十的总销售很可能是由百分之
二十的产品所产生的。你可以按照这个二八定律去大幅削减那些对销售贡献小的产品，除非
这产品是潜力股。
技巧也有，讲一个乐柏美（Rubbermaid）故事。乐柏美生产各种家庭和办公用的小器材，例
如办公桌上的附属品、废纸篓、微波炉用的饭盒等。在办公桌附属品上，它跟随大的家具商，
每当家具商推出一款新的办公桌，它就推出相应的附属品。每一家具商，每款的颜色都略有
不同，高档与低档的颜色也会不同。乐柏美就这样跟着做出几千种产品来，例如仅米色一种
颜色的桌上文件柜就有十几种。各种各样的米色，很相近但却不同，生产、销售、配送经常
搞错。CEO动怒了，把十几种的米色文件柜齐齐摆在桌子上，让营销人员来辨认。能够认对
的型号，就保留下来；认错了，就淘汰。结果有一半被砍掉了。就这样，乐柏美把4000多
种库存单位（SKU）砍到1000种左右，结果库存周转率翻倍，配送中心从9个降到3个再降
到2个，最终只剩下一个。一年后，公司盈利翻倍，尽管营业额只上升了10%还不到。
原文经作者许可刊登。刘宝红，美国注册采购经理（ C.P.M.），"供应链管理专栏
"()创始人，西斯国际（ CSCS International）执行总监。他毕业于美国
亚利桑那州立大学 MBA，专修供应链管理，获得六西格玛黑带资格。他现旅居硅谷，经常往
返于中美之间，培训本土采购、计划与供应链管理人才，并提供咨询服务，帮助本土企业提
高采购与供应链管理水平。他于一月份在国内出版的书籍《采购与供应链管理：一个实践者
的角度》，多月占据同类书籍销售榜首。
2024年3月29日发(作者：衡妮子)
从汉王和苹果说产品线的复杂度
《哈佛商业评论》2012年第4期上有一篇文章，讲如何让消费者容易地做出购买决定，其
结论是尽可能地简化、简化、再简化：简化消费者获得产品信息的难度、简化他们验证信息
的难度，并让他们很容易地对产品权衡对比，做出最终购买决定。产品型号太多不但增加了
客户的决策难度，也增加了销售、生产、供应和售后服务等供应链上每一个环节的难度，降
低了运营效率也增加了单位成本。在产品大众化、成本压力大增的时候，产品复杂度的增加
是摆在每一个公司面前的一道挑战。
有多少次，你面对众多的产品型号，不知从哪里下手？到汉王科技的网站上，看看他们
的电纸书系列，有37种型号，光商务系列就有23种。如果你是个忙碌的职业经理人，只有
5分钟的时间，你能很快决定买哪个型号吗？你能清楚N618火星和N618A火星的区别吗？
那N510精华和N510上上呢？N518A、N518政务版、N518畅想至尊版、N518精华版，你知
道哪个是哪个吗？到中关村，随便找10个汉王自己的人，恐怕也没几个能把这些产品解释
得一清二楚。再加上众多的荧幕尺寸、产品功能，你知道该选择哪个吗？可怜的消费者，面
对二三十种电纸书，那么多的选择，想为汉王增加点营业收入还真困难。
在本土企业中，汉王是不多见的拥有自己知识产权的公司，也是中关村当年诸多科技公
司中硕果仅存的几个之一。能经历这么多年的风浪而不倒，汉王的确让人肃然起敬。但是，
他们在产品管理上却让人击节叹息。这么多的产品型号，成了消费者的噩梦，自然也是汉王
的噩梦。试想想，面对37种型号的电纸书，能准确预测销售的概率有多高？能准确按照市
场预测安排生产的可能性有多少？能按时、按量、按料地安排采购的可能性又有多少？在整
个供应链上，各个环节都能做对的概率基本为零。结果，短缺的短缺，堆积的堆积，一面是
消费者要的他们没有，另一面是消费者不要的他们积压着一大堆，电子产品跌价这么快，光
库存折旧就是一笔大费用，从一个侧面反映了高复杂度带来的高成本。
身为当年IPO的股王，汉王身处困境，表面上是因为苹果的iPad等的冲击，深层次也
是因为深陷自己制造的复杂度的泥淖而不能自拔。汉王于是就成了拙劣运营的反面教材。说
是运营问题，这其实是冤枉运营和供应链部门，因为这些运营问题的根源大都是产品线泛滥，
其始作俑者是产品管理、研发和营销。
看完了汉王，再看苹果。你登录苹果网站，说要买 iPad，只看到两种选项：黑色和白
色，都是 499美元起价，三岁的孩子都会选择。然后是存储量的三种选项： 16GB、32GB
和 6 4GB，供钱包深浅不同的父母做决定。所有这些，都可以用两个字来总结：简单。对消
费者简单，因为他们用不着对着那么多型号伤脑筋，不知该买哪个；对生产者简单，因为除
去外壳的颜色和存储空间的大小差异，其实就只是一种产品。苹果好预测，富士康好生产，
各级供应商也好准备零部件。产品简单、供应链简单，消费者喜欢， iPad的成功也就不足
为奇了。
仔细探究，产品的复杂度大都是出于善意创造出来的。出于市场细分的想法，或者为了
服务每一个角落里的每一个人的每一种愿望，人们做出一打又一打的产品型号来。其实在客
户想要的和客户需要的之间的分界线，向来就很模糊和不易捕捉。用亨利 ?福特的话来说，
在汽车出现之前如果你问消费者需要什么，他们会说一架更快的马车。你不能对客户的需要
视而不见，因为这样会让你失去消费者；但是，一味盲从，也同样会让你错失创造和领导用
户未来需求的机会。这是一对互相矛盾的诉求，没有最优解，只有尽量来平衡。成熟行业，
鲜有例外，都会陷入复杂度大增的境地，谁能有效控制复杂度，谁就更有可能笑到最后。
人们在推出那么多的产品型号的时候，很少不会想到产品线泛滥的危害。只是他们心存侥幸，
希望某一种产品能一炮打响。即使万一不成功，也不是自己的部门来买单－谁听说过因为一
大堆的呆滞库存，公司让营销或设计人员卷铺盖走人？成功了，是营销、设计的功劳（这没
错）；失败了，算是交了学费，被责怪的向来都是不会为自己争辩的市场：市场变化太快，
计划跟不上变化等等。那么多的产品型号，有限的研发资源摊得那么薄，结果个个都成了半
路货。今日的市场竞争，很少是以多胜少，向来是赢者通吃。看看手机市场，苹果的 iPhone
从来就是那么几种型号，只有全球市场的 8.8%，却占全球手机利润的 73%。剩下的 27%中，
三星占了 26%，HTC基本持平，剩下的那些品牌们，至少几百种机型，都在赔本赚吆喝。这
道理想必大多数人都懂，但部门、个人利益常常高过公司利益，聪明人就会做傻事，继续做
出一个又一个的产品型号来。
汉王的 37种电纸书型号，绝不是哪个消费者能想得出来的。所以，不要抱怨消费者和
客户。只有那些懂行的销售、产品管理和设计人员，闭门造车，冥思苦想，才能创造出这么
一堆堆的产品来。就如在 2000年前后，摩托罗拉为在数字手机上赶上竞争对手，一度推出
50多种手机，光电池就有 100多种。这么多型号，也只有像摩托罗拉这样实力雄厚的公司
才有实力研发出来。接下来公司就开始瘦身，十几年过去了，效果如何，从摩托罗拉卖掉手
机部就可以猜得出来。
不久前看到中国电信的董事长常小兵在批评一些手机厂家，说做出那么多种的手机来，
让人连名字都搞不懂。文章提到，苹果的 iPhone品种多简单，因为人家是高端市场；国内
那些厂商主攻中低端市场，就不得不搞出更多的型号来。对国内手机产品型号泛滥的原因做
出如此的解释，其实是不准确的。品种多样化向来是高端市场的代名词，富人比穷人更注重
定制。否则劳斯莱斯就不用手工定制了。越是高端产品，对定制化的要求通常就越高。但苹
果公司并没有靠推出很多产品型号而取胜，而是对消费者的真实需求有准确的把握，借助差
异化的产品设计和科技而赢得顾客。它也建立了一个敏捷、快速的供应链，使用模块化的标
准部件和制造、物流流程，从而使产品快速更新换代的同时，也能对高度变动的市场需求做
出及时反应。
产品线泛滥的祸根，鲜有例外，都是源自没有约束的创新，不但包括设计人员的创新，
也包括营销人员想出的新点子，因为他们会影响设计。或许有人说，如果有种种约束，那还
怎样创新？其实不依规矩，不成方圆：约束和创新是相辅相成、结伴而行的。创新也并不意
味着产品的型号越多越好，产品线越复杂越好。拿英特尔来说，芯片生产是高科技的代名词，
也是创新的代名词，但它有严酷的“严格拷贝”政策。也就是说任何关键的工艺、工序、设
备、材料，如果没有经过证实流程验证、批准，绝对禁止投产。日本也是如此。几年前我们
把某项技术传授给全球6个供应商。半年后去检查，只有日本供应商还在严格地按照我们教
他们的方式操作，是唯一一个能达到质量要求的。但这并不是说日本供应商不改进质量，不
注重创新。他们有Kaizen，能够通过一系列的严格控制来改进流程、工序和生产方法。
那如何把产品的复杂度降下来呢？修剪产品线就如节约开支一样，要技巧，但更要决心。
每个产品、型号后面都有一个人或者一些人，甚至是高级管理层在撑着。这产品就如他们的
孩子，砍谁的都得罪人。就看你有没有这个决心和勇气做出改变了。从技术角度讲，其实非
常简单：把销售量拿出来，从高往低排，你会发现，百分之八十的总销售很可能是由百分之
二十的产品所产生的。你可以按照这个二八定律去大幅削减那些对销售贡献小的产品，除非
这产品是潜力股。
技巧也有，讲一个乐柏美（Rubbermaid）故事。乐柏美生产各种家庭和办公用的小器材，例
如办公桌上的附属品、废纸篓、微波炉用的饭盒等。在办公桌附属品上，它跟随大的家具商，
每当家具商推出一款新的办公桌，它就推出相应的附属品。每一家具商，每款的颜色都略有
不同，高档与低档的颜色也会不同。乐柏美就这样跟着做出几千种产品来，例如仅米色一种
颜色的桌上文件柜就有十几种。各种各样的米色，很相近但却不同，生产、销售、配送经常
搞错。CEO动怒了，把十几种的米色文件柜齐齐摆在桌子上，让营销人员来辨认。能够认对
的型号，就保留下来；认错了，就淘汰。结果有一半被砍掉了。就这样，乐柏美把4000多
种库存单位（SKU）砍到1000种左右，结果库存周转率翻倍，配送中心从9个降到3个再降
到2个，最终只剩下一个。一年后，公司盈利翻倍，尽管营业额只上升了10%还不到。
原文经作者许可刊登。刘宝红，美国注册采购经理（ C.P.M.），"供应链管理专栏
"()创始人，西斯国际（ CSCS International）执行总监。他毕业于美国
亚利桑那州立大学 MBA，专修供应链管理，获得六西格玛黑带资格。他现旅居硅谷，经常往
返于中美之间，培训本土采购、计划与供应链管理人才，并提供咨询服务，帮助本土企业提
高采购与供应链管理水平。他于一月份在国内出版的书籍《采购与供应链管理：一个实践者
的角度》，多月占据同类书籍销售榜首。