2024年3月29日发(作者：来问儿)
六西格玛管理与不良质量成本
当谈到 6 西格玛治理时，常常会听到人们如此说：“要达到那么高的质量，企业是否
要花费巨资？”“我们的质量水平与 6 西格玛差得太多了。要实现 6 西格玛，公司就得
花费大量资金来更新设备或改进技术，如此做企业是否划算？”事实上，这是对 6 西格玛
治理的一种误解。成功的 6 西格玛治理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为
摩托罗拉、联信、GE 等“世界级”企业的实践所证明了。依照 GE 公司 2000 年度的报
告： 1999 年 GE 公司的利润为 107 亿美圆，比 1998 年增长了15% 。其中，实施 6
西格玛而获得的收益达到了 30 亿美元。
下面就让我们从经济效益的角度来看一看，什么缘故 6 西格玛治理能给企业带来如此
显著的回报。
在 6 西格玛治理中常常用到如此的术语—“不良质量成本缺失 COPQ （Cost of
Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本缺失，或者说是由于我们没有“第
一次就把情况做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本缺失是十分惊
人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估量，关于 3-4 西格玛水平的企业来说，
COPQ 可占到销售额的 15-25%，而 6 西格玛企业的 COPQ 仅占销售额的 1.5% 左
右。GE 公司认为，该公司从 3-4 西格玛水平提高到 6 西格玛水平，其减少的 COPQ 可
达 80-120 亿美元/年。各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比如图 3-1 所示。
图 3-1 ：各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比
这些成本缺失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图 3-2）作一个形象的说明。
图 3-2 ：各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比
COPQ 能够分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在别处的是我们通常统计
的那些由于产品或服务不良而造成的成本缺失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也
确实是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。关于一样的企业来说，
这些成本缺失占销售额的 5-8% 。但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统
计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本缺失，它常常是由于我们工作上
的错误或缺陷而造成的。隐含的 COPQ 包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的
额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、
工程更换不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰山一样，这些隐含的成本缺失要比露
出的部分大得多。这部分的 COPQ 可高达销售额的 15-20% 。这些直观的或隐含的
COPQ 差不多远远地超过了销售利润。依照美国闻名治理咨询公司 Imberman &
Deforest 九十年代初所作的调查，一样企业的平均利润水平仅占销售额的 1-4% 。值得
注意的是， 6 西格玛治理关注的不仅仅是直观的 COPQ ，而且包括了隐含的 COPQ 。
因此， 6 西格玛治理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要排除产品与服务
的不良质量，还要排除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的
改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本缺失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的
质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。
GE 公司将 6 西格玛治理应用于企业经营治理活动的各个方面，并取得了庞大的收
益。比如：人力资源部用 6 西格玛治理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时
性与准确性；工程部改进产品设计的可*性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；
制造部降低制造缺陷同时缩短生产周期；服务部缩短服务响应时刻和修理时刻；信息部提
高信息系统的效率；? ? 等等。其中，一个 6 西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期
的项目。他们了解到，顾客期望其产品交付期不超过 10 天，而实际上他们的产品交付期
平均为 33 天，西格玛水平仅为 -1.19 。通过运用 6 西格玛方法，他们将交付期缩短为
平均 2.3 天，西格玛水平提高到 1.69 。仅此一个项目每年为企业制造直截了当的经济效
益 50 万美圆。另一个由律师领导的 6 西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交
易更快的完成，每年为企业节约成本 100 万美圆。 GE 通讯部门通过 6 西格玛治理项目，
将其拥有的 12 颗卫星的利用率从 63% 提高到 97% ，每年增加收入 130 万美圆。在
GE 公司中，如此的案例数不胜数。这也确实是什么缘故 6 西格玛为 GE 公司带来了如
此之高的成本收益和增长速度的一个重要缘故。
与以往的质量运动相比，6 西格玛治理主题突破了传统的生产制造过程，涉及到企业
经营治理活动的各个方面。因此，有人说 6 西格玛治理不仅是质量改进活动，它更是实现
企业经营业绩突破的进展战略。统计资料说明：假如一个 3 西格玛的企业组织其所有资源
改进过程，大约每年能够提高一个西格玛水平，直到达到 4.7 西格玛，无须大的资本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。而当达到 4.8 西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程
重新设计（ 6 西格玛设计），资本投入增加，但现在产品 / 服务的竞争力提高，市场占有
率将得到明显的提高。对一个 3 西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述
收益：
利润率增长 20%
产出能力提高 12% — 18%
减少劳动力 12%
资本投入减少 10% — 30%
6 西格玛治理的成功之处在于将产品、服务和过程改进的成效与成本的节约，即底线
结果联系起来。美国质量协会指出：“6 西格玛方法要求在一个合理的时刻内得到显著的
回报”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的 6 西格玛治理为企业带来的将是实实
在在的经济效益。
2024年3月29日发(作者：来问儿)
六西格玛管理与不良质量成本
当谈到 6 西格玛治理时，常常会听到人们如此说：“要达到那么高的质量，企业是否
要花费巨资？”“我们的质量水平与 6 西格玛差得太多了。要实现 6 西格玛，公司就得
花费大量资金来更新设备或改进技术，如此做企业是否划算？”事实上，这是对 6 西格玛
治理的一种误解。成功的 6 西格玛治理为企业带来的是实实在在的经济效益。这一点已为
摩托罗拉、联信、GE 等“世界级”企业的实践所证明了。依照 GE 公司 2000 年度的报
告： 1999 年 GE 公司的利润为 107 亿美圆，比 1998 年增长了15% 。其中，实施 6
西格玛而获得的收益达到了 30 亿美元。
下面就让我们从经济效益的角度来看一看，什么缘故 6 西格玛治理能给企业带来如此
显著的回报。
在 6 西格玛治理中常常用到如此的术语—“不良质量成本缺失 COPQ （Cost of
Poor Quality）”。它是指由于质量不良而造成的成本缺失，或者说是由于我们没有“第
一次就把情况做对、做好”而额外付出的成本。由于质量不良而造成的成本缺失是十分惊
人的，遗憾的是这部分成本往往不为人们所知。据估量，关于 3-4 西格玛水平的企业来说，
COPQ 可占到销售额的 15-25%，而 6 西格玛企业的 COPQ 仅占销售额的 1.5% 左
右。GE 公司认为，该公司从 3-4 西格玛水平提高到 6 西格玛水平，其减少的 COPQ 可
达 80-120 亿美元/年。各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比如图 3-1 所示。
图 3-1 ：各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比
这些成本缺失来自于哪里呢？让我们用“冰山图”（见图 3-2）作一个形象的说明。
图 3-2 ：各西格玛水平下的 COPQ 占销售额的百分比
COPQ 能够分为直观的和隐含的两大类，就象冰山一样，露在别处的是我们通常统计
的那些由于产品或服务不良而造成的成本缺失。比如：报废、返工返修、保修费用等，也
确实是质量成本统计中通常作为内部与外部失效成本所统计的部分。关于一样的企业来说，
这些成本缺失占销售额的 5-8% 。但冰山还有隐藏在海面下的部分，这是我们通常不去统
计或不为人们重视、但又实实在在地存在于企业中的成本缺失，它常常是由于我们工作上
的错误或缺陷而造成的。隐含的 COPQ 包括：未准时交付的罚金、错误的发货单引起的
额外成本费用、由于设计生产周期延长而增加的成本、库存积压、紧急订货而多付的费用、
工程更换不到位引起的报废返工费用、等等。正象冰山一样，这些隐含的成本缺失要比露
出的部分大得多。这部分的 COPQ 可高达销售额的 15-20% 。这些直观的或隐含的
COPQ 差不多远远地超过了销售利润。依照美国闻名治理咨询公司 Imberman &
Deforest 九十年代初所作的调查，一样企业的平均利润水平仅占销售额的 1-4% 。值得
注意的是， 6 西格玛治理关注的不仅仅是直观的 COPQ ，而且包括了隐含的 COPQ 。
因此， 6 西格玛治理关注的主题不只局限在降低生产过程的缺陷，不仅要排除产品与服务
的不良质量，还要排除工作过程的缺陷，提高工作过程的质量和效益。要通过工作过程的
改进和优化，降低这些直观的和隐含的成本缺失，把“冰山”变为“金山”，使“更高的
质量、更低的成本、更短的开发与生产周期、更好地满足顾客的要求”变为现实。
GE 公司将 6 西格玛治理应用于企业经营治理活动的各个方面，并取得了庞大的收
益。比如：人力资源部用 6 西格玛治理方法改进人员的配置；财务部用其提高付款的及时
性与准确性；工程部改进产品设计的可*性和降低图纸缺陷；法律部改进合同的评审过程；
制造部降低制造缺陷同时缩短生产周期；服务部缩短服务响应时刻和修理时刻；信息部提
高信息系统的效率；? ? 等等。其中，一个 6 西格玛项目小组完成了改进产品的交付周期
的项目。他们了解到，顾客期望其产品交付期不超过 10 天，而实际上他们的产品交付期
平均为 33 天，西格玛水平仅为 -1.19 。通过运用 6 西格玛方法，他们将交付期缩短为
平均 2.3 天，西格玛水平提高到 1.69 。仅此一个项目每年为企业制造直截了当的经济效
益 50 万美圆。另一个由律师领导的 6 西格玛项目小组改进了合同评审过程，促进了交
易更快的完成，每年为企业节约成本 100 万美圆。 GE 通讯部门通过 6 西格玛治理项目，
将其拥有的 12 颗卫星的利用率从 63% 提高到 97% ，每年增加收入 130 万美圆。在
GE 公司中，如此的案例数不胜数。这也确实是什么缘故 6 西格玛为 GE 公司带来了如
此之高的成本收益和增长速度的一个重要缘故。
与以往的质量运动相比，6 西格玛治理主题突破了传统的生产制造过程，涉及到企业
经营治理活动的各个方面。因此，有人说 6 西格玛治理不仅是质量改进活动，它更是实现
企业经营业绩突破的进展战略。统计资料说明：假如一个 3 西格玛的企业组织其所有资源
改进过程，大约每年能够提高一个西格玛水平，直到达到 4.7 西格玛，无须大的资本投入。
这期间，利润率的提高十分显著。而当达到 4.8 西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程
重新设计（ 6 西格玛设计），资本投入增加，但现在产品 / 服务的竞争力提高，市场占有
率将得到明显的提高。对一个 3 西格玛水平的企业来说，提高一个西格玛水平可获得下述
收益：
利润率增长 20%
产出能力提高 12% — 18%
减少劳动力 12%
资本投入减少 10% — 30%
6 西格玛治理的成功之处在于将产品、服务和过程改进的成效与成本的节约，即底线
结果联系起来。美国质量协会指出：“6 西格玛方法要求在一个合理的时刻内得到显著的
回报”是其成功的“十大”因素之一。因此，成功的 6 西格玛治理为企业带来的将是实实
在在的经济效益。