2024年10月25日发(作者：殷宜民)
华为老板的励志创业史
一个完全意义上的民营公司，能够在28 年内快速成长为全球通信
行业的领导者，主要依靠的是什么?本文作者通过对华为16 年近距离
的追踪、考察、研究，认为非常重要的一点是创新驱动。下面店铺就
为大家解开华为老板的励志创业史，希望能帮到你。
华为老板的励志创业史篇一
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到
自己和这个国家身上。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有
一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到
来了，说明华为成熟了。
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到
自己和这个国家身上。
一
改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，中
国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走
的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，
解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980
年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民
生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关
系。那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田
的深圳。在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束
了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司
的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可
以想见的平淡无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会
从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他
也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交
换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了
深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。凭借特
区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这
是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大
的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。更何况任正
非本人也是通信技术的门外汉，他的爷爷是一个做火腿的，父母是普
通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几年的军旅生涯可
能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有
深入了解。
有时候事情就是这样，天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅饼
就已经喜出望外了，实际上天上掉下的是块金子。原邮电部电信科学
技术研究院院长熊秉群先生在总结中国电信产业30年历程的时候曾经
说过，中国的电信产业发展可以分为三个阶段：第一个阶段是在上世
纪80年代，在这个阶段里各个企业以购买国外的设备或者是建立合资
企业的方式进行发展。正是有了这些合资企业，才使国内的制造企业
数量有了一定的增加。第二个阶段是在上世纪90年代，最主要的就是
在程控交换机方面的突破。“虽然程控交换机在上世纪80年代就有，
当时的邮电部邮电科学研究院，通过六五计划、七五计划研发出了中
小容量的程控交换机，但是当时这样的一些成果，要转化为产业，特
别是成为商用化的设备，还是有很大的距离。”第三阶段，就是进入
21世纪的通信产业突飞猛进发展的10年。
43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业
天才。在卖设备的过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，
同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有
的通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国AT&T、加拿
大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以
及日本NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决
定要自己开始做研发。
二
任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国
人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我
们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场
丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其
实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的
爱国热情和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技
术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业
家的道路。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初
有50多人，开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨
房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。
所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，
醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为
了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞
争的时候，华为的员工在欧洲也打起地铺，令外国企业叹为观止。12
月，首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工获悉，公司已经没有
现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量进
入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，
还只有100人而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。
从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行
业。事实上，最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领
域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为
被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规模最小
的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国
有企业。
华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的
是客户关系和价格优势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经
提到，“在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，
但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有
所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华
为能够突围的原因，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐
的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。
这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是
狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可
思议的力量，在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然
而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创时期能
够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会
凸显成为不和谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。
在此之前，他做了两件事，从这两件事可以看到，当华为站到“巨大
中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题
了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经
挚爱的“狼性”。
三
任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围
城市”的传统军事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来
不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必
须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。起初，这
是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势?资金、
品牌还是技术?在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌
人的势力范围抢饭碗?任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕
和危机意识，让他做出了这个决定。他也知道在那个时候，华为在国
际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零开始，
而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从
1996年到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造
品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计
划让国际客户来熟悉陌生的华为。
另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与
国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂
在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》这么简单。1998年，华为与
IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未
来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开
发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾
问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，据统
计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。
但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。
《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华
为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐
道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情
况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，
各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华
为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套适合
中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗?”
任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业
发展势头极好，一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿
着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的
步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发
挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化
流程变革强推下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了
集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以
同一种语言进行沟通。
做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张
道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华
为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75%，与此
同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004-2008年，华
为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从
43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任
正非说了一句志怀高远的话，他说：“将来电信设备市场将会三分天
下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有多远，不过到2009
年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界
第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保
护，摩托罗拉也岌岌可危，市场份额下滑到只有4%。
四
华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频
频取得接近50%的业绩增长，并把2009年的销售目标，定在了300
亿美元。对于华为来说，值得庆幸的是从成立第一天开始，它就紧守
着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。随着3G的启动，可
以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是，企业
创始人任正非一直像一个军人一样，保持着高度的警惕和对市场的敏
锐。尽管他脾气暴躁，对企业进行一种高压式的军事化管理;尽管他个
性低调，从内部流传出来的讲话充满了属于上一个时代的军事术语;尽
管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事，一线员
工仍然似饿狼一般，频频以地狱式报价来扰乱市场……是的，任正非是
一个充满缺点的企业家，低调平添他的神秘，不爱出镜不妨碍他成为
被提及概率最高的企业家。华为或许也是一个充满缺点的企业，因为
狼性而树敌众多，因为任正非说自己不是上市公司只需要对政府负责
而使得公众对这家企业充满了种种揣测和猜疑。
充满矛盾的企业和企业家，是中国民营企业发展道路上必不可少
的元素，或许矛盾的不是他们，而是这块让他们生长的土地。任正非
只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下
台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
华为老板的励志创业史篇二
1987年8月从重庆电信局辞职下海办公司的陈康宁，原本是华为
的代理商客户。当时陈康宁在重庆办了一家公司，向重庆地区的单位
用户推广程控小交换机。1987年年底任正非在重庆开拓单位用户市场，
经朋友推举，和陈康宁第一次见面。初次见面，陈康宁就觉得任正非
为人真诚、直率;而且任正非一回到深圳，就马上给陈康宁发来了成箱
的交换机手册及其他资料。那时华为的产品宣传资料，是一本红皮的
册子。因为是代理香港产品，资料都是繁体字的。这份资料给人印象
最深的是两点。一个是封底上的一段宣传口号："到农村往，到农村往，
广阔天地大有作为"。另一段话是："凡购买华为产品，可以无条件退
货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎"。于是陈康宁就成为了华为
公司在重庆地区的代理商。
当时交换机处于初期进展阶段，故障率较高，而当时的交换机又
以进口的为主，备板、备件等技术服务很难跟上。电话一出故障，代
理商受到客户的压力很大。但是，华为公司为了代理商维护和保修省
事，除维修备件外，还多发了一套小交换机，代理商维修时就在这台
小交换机上测试或取电路板，最后还可将这台小交换机及坏的电路板
全部返回深圳。
陈康宁装了几台华为公司发过来的机器后，越发觉得华为公司处
处为代理商着想，是个和众不同的公司。华为公司一心为代理商着想，
也保证了客户的售后服务质量，这些都是当时销售同类产品的其他公
司做不到的。虽然华为在当时的通信领域还是一个不知名的小公司，
但华为的诚信和优质服务，让陈康宁成为了华为的铁杆代理商。
1988年，陈康宁陪同客户一起到深圳考察华为公司和订货，到深
圳才发觉华为只有几个人，在其他地方也还没有办事处。谈好合同后
刚好下班，任正非喊了华为公司唯一的一辆小车，安排客户和公司陪
同人员往南头的南蓉酒家用餐。车开了，陈康宁坐在车上，瞧到任正
非沿着路边一步一步地走回家。客户和陪同客户的员工坐车，华为总
经理走路，这一镜头令陈康宁终生难忘。
1989年，陈康宁陪同四川一位地区局的局长及几名科长到深圳往
华为考察，住在深圳华强北四周的格兰云天大酒店。任正非白天在酒
店向客人介绍情况并谈到晚上十一点多，当时从任正非住的深圳南头
到华强北，还没有今天深南大道这样的直通大路，只有一条两车道弯
弯曲曲的土路，路边还是荔枝林和农田，开车要一个多小时。大家原
以为任正非第二天会晚点到，结果第二天早上七点多，任正非就已到
了酒店大堂，陪客人下楼吃早茶了。这表示着任正非早上五点多就得
出发，晚上最多只休息了四个小时。任正非对客户如此热情和诚挚，
令所有在场的客户都非常感动。
"有这样的人做老板，公司一定会得到客户的认可，一定会有大进
展"，陈康宁这样想。他很快下定决心：离开重庆到深圳加盟华为。
1990年3月，陈康宁向曾一起考察过华为的那位四川地区局局长离别。
当时，该地区已向国内另一厂家订了一台200门的程控交换机，但一
直未到货。这时局长就通知，对不重视客户、违反协议的厂家，合同
取消，改订华为公司的HAX-100系列的200门交换机，陈康宁就代
表华为公司签订了合同。
于是，带着这份合同，陈康宁于1990年4月1日到深圳华为公司
上班了(陈康宁后在华为担任市场部、生产部、企业文化等多个部门负
责人)。上班后的陈康宁发觉，不仅是在只有一辆车的时候，就是在已
经有很多辆车之后，华为公司最好的车也都是为客户服务，而不是为
老板和领导服务的。一直到1997年年底，华为已经做到几十亿元的销
售额，任正非都是一个人走半个多小时的路上下班。后来，华为基地
离任正非住的地方远了，任正非也是自己买车，自己开车上下班，从
未私用过华为公司的车。
从低端产品组装开头自主研发
1989年，深知做代理不能长久的华为，开头决心走向自主研发。
自主研发，人人都想，可是没有技术，没有人才，从哪里开头进手呢?
当时邮电部下面好几家国营单位都已在生产34口和48口的单位
用小交换机，华为的第一款打着华为品牌的产品喊BH01，这其实是一
款从国营单位买散件自行组装的产品。华为公司将散件买回，做包装，
写说明书，然后打华为的品牌，再到全国找自己产品的代理商进行销
售。
华为的第一款产品BH01只是一个24口的用户交换机，属于低端
机，这使市场很受限，只能在小型的医院、矿山使用。而且当时的华
为也做不到买断，只能说是华为的BH01和别家的BH01同时在市场
上销售。但是华为坚持打自己的品牌，把自己的优质服务注进到功能、
外瞧都和别家一样的产品中往。华为公司销售的第一款自主品牌的产
品，就是把其他厂家的BH01宣传单上的厂家地址和品牌一抹，换成
华为的，发个传真给客户就完成了。
自己操纵散件的好处是自己可以操纵设备的备件，这在提升对客
户的技术响应度和服务质量方面大有优势。拥有自己的品牌，也不用
像做别人的代理那样，还需要花钱买代理权，还要提前半年以上打订
金往订货。自己的品牌做好了，还可以在全国进展自己的代理，自己
收代理费，这些也可以缓解现金流的紧张状况。
但是订散件，需要向厂家提供更大量的订单。订整机还可以一台
一台地订，订散件至少几十件起订，这也要求公司拥有更强的周转资
金和市场销售渠道的能力。而且由于供散件的厂家也自己销售，华为
的供货常得不到保障。没想到，由于华为公司的服务好，销售价格也
低，第一款产品BH01在市场上供不应求。华为买的散件也被断了货
源，收了客户的钱，却没有货可发。
1990年，华为被"逼上梁山"，必须在最短的时间内突破自主研发，
实现自己操纵生产，操纵产品，否则客户追上门来要货要退款，公司
就会面临断流及关门的危险。1990年华为公司由莫军(现香港华为财
务治理部的负责人)任项目经理，开头自己照着BH01的电路和软件，
进行自主知识产权的电路设计和软件开发，为了给客户以型号有连续
性的印象，这次的型号喊BH03，也是从24口开头做。从客户的角度
瞧，换了个更美丽的机壳，别的功能差不多，但BH03里面的每块电
路板的设计和话务台软件的研发都是华为公司自己做的。
BH03的开发项目组只有6个人，软硬件全在一起做，这几个工程
师一边要负责电路板的设计，一边要负责全部软件程序的编写，还要
进行整机的调试。没有任何测试设备，从外面加工回来的电路板上，
有上千个焊点，工程师们用放大镜一个一个地目测检查有没有虚焊、
漏焊或连焊。交换机的性能检测当时没有自动测试设备，也是由工程
师用话机一项一项地测试。碰到大话务量这一项的测试，就把全公司
的人都喊到一块，一人两部话机，大家同时拿起听筒试。
华为老板的励志创业史篇三
一个44岁的男人，在经营中被骗了200万，被国企南油集团除
名，曾求留任遭拒绝，还背负200万债务。老婆又离婚，他一个人带
着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，创立华为公司。没有资本、没有
人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，看谁都比他强的一个人，
成功逆袭，用27年把华为带到通讯行业世界第一的位!这样的人生，
不知道该怎么形容!你还在为没有成功找理由么...
1944年任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，
靠近黄果树瀑布。
任正非的父母是乡村中学教师，家中还有兄妹6人。任正非中、
小学就读于贵州边远山区的少数民族县城。
因为父母对知识的重视和追求，即使在三年自然灾害时期，任正
非的父母仍然坚持让孩子读书。所以任正非的童年虽然是在贫穷中渡
过，却是快乐美好的。
1963年，任正非就读于重庆建筑工程学院(已并入重庆大学)，离
毕业还差一年的时候，““””开始了。
因挂念批斗被关进了牛棚的父亲，任正非扒火车回家看望父亲，
父亲只是嘱咐他要不断学习。
任正非回到重庆后把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技
术自学完，接着还学习了逻辑学、哲学和几门外语。
从军队转业到深圳事业低谷，婚姻破裂
大学毕业后任正非当上了建筑兵。那时法国一家公司向东北辽阳
市出售了一个化纤成套设备，这是任正非当兵后监守的第一个工程。
从这个工程开始一直到建完生产任正非才离开。1983年随国家整建制，
撤销基建工程兵，任正非从部队以团副的身份转业，来到成为改革试
验田的深圳，在当时深圳最好的企业之一—南油集团下面的一家电子
公司任副总经理。
在这里，任正非遭遇了人生的第一个“陡坡”：任正非在一笔生
意中被人坑了，导致公司200多万货款收不回来。那时，内地城市月
工资平均不到100元。在这种情况下，任正非在大国企南油集团的铁
饭碗端不住了，安逸的日子似乎已经到头。
这一年，任正非的家庭和事业都出了状况。他的夫人转业后进入
南油集团领导层，而他在南油下属企业时由于连续亏损没有多少油水，
再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力，最终导致家庭解体。
任正非在这一波有一波的滑坡中，直达人生低谷。
此时的任正非下有一儿一女要抚养，上有退休的老父老母要赡养，
还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未来
尚长的中年之际的任正非，前行之路陷入无际的迷茫与昏暗。
不惑之年开始创业肩负重压，毅然做出抉择
处于中年危机之中任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的
急迫，令任正非迫不得已，走向了一条下海干实事的道路。就这样，
深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。
创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义，仅仅只是
为了糊口、为提高家人生活品质而这是一个扛着压力向前、被逼无奈
的创业故事。奋斗。可以说，任正非的创业初期带着些许悲情色彩。
一个偶然的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖
些设备，经过几次经历，任正非萌生决心自己干的想法。
具有深圳特色的起点和众多创业相似的带有“深圳”色彩
1987年，任正非以2.4万元资本注册了华为技术有限公司，成为
香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。
凭借特区信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价
——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就
是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，对于任正非这样的
通信技术的门外汉都是一样的，都是要从零开始的。
在卖设备的过程中，他看到了中国电信行业对程控交换机的渴望，
同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有
的通讯设备都依赖进口。民族企业在其中完全没有立足之地，43岁的
任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才，决定自己做研发。
军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和
保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的
根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。
在困境中找到希望倚靠深圳，公司发展迅猛
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，开始
研制程控交换机。最初公司员工仅50余人。
当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张
床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。
所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会
儿，醒来再接着干。这也是创业公司所常见的景象，只不过后来在华
为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司
直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也会打起地铺，外国小伙伴无不
惊呆称赞。
1991年12月，首批3台BH-03交换机包装发货。当时公司已经
没有现金，再不出货，直接面临就是破产。幸运的是，这三台交换机
很快回款，公司得以正常运营。
1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，
利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。
这样的成长速度，响应了深圳速度的口号，而这样的盛况只属于
那个时代。
华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。
2024年10月25日发(作者：殷宜民)
华为老板的励志创业史
一个完全意义上的民营公司，能够在28 年内快速成长为全球通信
行业的领导者，主要依靠的是什么?本文作者通过对华为16 年近距离
的追踪、考察、研究，认为非常重要的一点是创新驱动。下面店铺就
为大家解开华为老板的励志创业史，希望能帮到你。
华为老板的励志创业史篇一
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到
自己和这个国家身上。任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有
一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到
来了，说明华为成熟了。
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到
自己和这个国家身上。
一
改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。就在那一年，中
国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走
的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，
解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980
年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民
生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关
系。那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田
的深圳。在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束
了两人的婚姻关系。任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司
的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可
以想见的平淡无波。然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会
从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他
也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。一个“很偶然”的机会，一个做程控交
换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了
深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。凭借特
区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这
是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大
的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。更何况任正
非本人也是通信技术的门外汉，他的爷爷是一个做火腿的，父母是普
通教师，他在重庆建筑工程学院的专业是暖供，十几年的军旅生涯可
能使他成为中国比较早用上电话的人，却远不足以令他对这个产业有
深入了解。
有时候事情就是这样，天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅饼
就已经喜出望外了，实际上天上掉下的是块金子。原邮电部电信科学
技术研究院院长熊秉群先生在总结中国电信产业30年历程的时候曾经
说过，中国的电信产业发展可以分为三个阶段：第一个阶段是在上世
纪80年代，在这个阶段里各个企业以购买国外的设备或者是建立合资
企业的方式进行发展。正是有了这些合资企业，才使国内的制造企业
数量有了一定的增加。第二个阶段是在上世纪90年代，最主要的就是
在程控交换机方面的突破。“虽然程控交换机在上世纪80年代就有，
当时的邮电部邮电科学研究院，通过六五计划、七五计划研发出了中
小容量的程控交换机，但是当时这样的一些成果，要转化为产业，特
别是成为商用化的设备，还是有很大的距离。”第三阶段，就是进入
21世纪的通信产业突飞猛进发展的10年。
43岁拉起旗帜单干的任正非，在这个时候突然表现出了他的商业
天才。在卖设备的过程中，他看到了中国电信对程控交换机的渴望，
同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有
的通讯设备都依赖进口，也就是“七国八制”，即美国AT&T、加拿
大北电、瑞典爱立信、德国西门子、比利时贝尔、法国阿尔卡特，以
及日本NEC和富士通。民族企业在其中完全没有立足之地，任正非决
定要自己开始做研发。
二
任正非后来解释自己早期的这一次转型的原因的时候说：“外国
人到中国是为赚钱来的，他们不会把核心技术教给中国人，而指望我
们引进、引进、再引进，企业始终也没能独立。以市场换技术，市场
丢光了，却没有哪样技术被真正掌握了。而企业最核心的竞争力，其
实就是技术。”军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的
爱国热情和保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技
术是企业的根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业
家的道路。
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，最初
有50多人，开始研制程控交换机。这里既是生产车间、库房，又是厨
房和卧室。十几张床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。
所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会儿，
醒来再接着干。这是创业公司所常见的景象，只不过后来在华为成为
了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司直接竞
争的时候，华为的员工在欧洲也打起地铺，令外国企业叹为观止。12
月，首批3台BH-03交换机包装发货。事后员工获悉，公司已经没有
现金，再不出货，即面临破产。可是到1992年，华为的交换机批量进
入市场，当年产值即达到1.2亿元，利润则过千万，而当时华为的员工，
还只有100人而已。这样的成长速度，是属于那个时代的。
从此，华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行
业。事实上，最初抓住交换机机遇的不仅仅是华为，当时通信制造领
域势头最好的四家企业，巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、深圳华为
被并称为“巨大中华”。1998年，华为销售收入89亿元，规模最小
的大唐也达到了9亿元。这其中除了华为之外，其他三家全部都是国
有企业。
华为能够在跨国企业和国有企业之中异军突起，有人说华为靠的
是客户关系和价格优势。有趣的是，1994年任正非在内部讲话中曾经
提到，“在当前产品良莠不分的情况下，我们承受了较大的价格压力，
但我们真诚为用户服务的心一定会感动上帝，一定会让上帝理解物有
所值，逐步地缓解我们的困难。”所以，如果当时让任正非来总结华
为能够突围的原因，他一定会说是因为华为身上的狼性文化——敏锐
的嗅觉、不屈不挠、奋不顾身的进攻精神、群体奋斗。
这一说法在华为内部员工之间的认同度也很高。事实上这三点是
狼在厮杀中成功的特性，转用到企业的竞争中，的确形成了一种不可
思议的力量，在一定程度上保证了华为在初创时期的成功和发展。然
而狼性文化的另一方面，却是咄咄逼人不择手段，这些在初创时期能
够被看作是激情和生机的粗糙的东西，等企业发展到一定阶段，就会
凸显成为不和谐的声音。2000年以后，任正非就很少提狼性这个词。
在此之前，他做了两件事，从这两件事可以看到，当华为站到“巨大
中华”的首位的时候，任正非想的就不仅仅是企业的生存和赚钱问题
了，他心里的规划开始变得宏大。为此他不惜亲自动手磨砺自己曾经
挚爱的“狼性”。
三
任正非首先定下的是国际化策略。在国内市场依靠“从农村包围
城市”的传统军事战略而站稳脚跟之后，任正非却很快认识到，将来
不会有仅仅依靠区域市场生存的电信设备商，所有的电信设备商都必
须是国际标准化的。从1996年，华为就开始了国际化布局。起初，这
是一个无异于痴人说梦的计划，民族通信企业华为拥有什么优势?资金、
品牌还是技术?在国内市场还没有能够抢下一线城市的山头，如何去敌
人的势力范围抢饭碗?任正非说这是出于一种军人天生对于危险的警惕
和危机意识，让他做出了这个决定。他也知道在那个时候，华为在国
际市场上就是一个彻头彻尾的nobody(无名小卒)，一切都要从零开始，
而从艰难生活走过来的任正非，在这件事情上愿意大手笔地投入。从
1996年到2000年，华为以疯狂参加国际电信展的方式来给自己制造
品牌和知名度。它还推出“东方丝绸之路”、“东方快车”等品牌计
划让国际客户来熟悉陌生的华为。
另一件事，是1997年任正非参观美国IBM之后，意识到华为与
国际一流企业在管理上的差距，决定要向IBM学习。他的学习不是挂
在嘴上或者买几本《大象为什么会跳舞》这么简单。1998年，华为与
IBM合作项目“IT策略与规划”正式启动，内容是规划和设计华为未
来3-5年需要开展的业务流程和所需的IT支持系统，包括集成产品开
发、集成供应链、IT系统重整和财务四统一等八个项目。为此，仅顾
问费一项，华为的投入每年就在5000万美元，再加上其他费用，据统
计华为为了业务流程变革所付出的代价，高达10亿元。
但是，这成为了华为后来在国际化道路上能够走得顺利的基础。
《华为的世界》一书中提到，摩托罗拉中国区总裁高瑞彬曾经判断华
为依靠小米加步枪的竞争优势不可能维持下去。让华为人自己津津乐
道的快速反应——哪里出问题就第一时间赶到现场并想办法解决的情
况，在跨国公司看来却是企业管理和制造不规范的体现。“改来改去，
各地的版本差异越来越大，将来设备升级的时候可能一团糟。现在华
为反应迅速是因为接触面小，将来在全球市场发展，现在的这套适合
中国情况的机制，还能保证华为同样反应迅速吗?”
任正非以高昂的学费请入IBM，就是为了解决这个问题。在企业
发展势头极好，一切看起来正昂首阔步走在正轨上的时候，让一群穿
着背心短裤和片儿鞋跑得飞快的土狼们穿上西装革履迈起整齐划一的
步子，是一件让人憋气的事。任正非强大的个人意志力在这件事上发
挥了极大的作用，他几乎是用一种不分青红皂白的命令方式将集成化
流程变革强推下去。到现在，华为对这一次变革的评价是，因为有了
集成产品开发和集成供应链，华为才能够与世界顶级的电信运营商以
同一种语言进行沟通。
做了品牌国际化和管理国际化两手准备之后，华为的国际化扩张
道路才算真正进入跑道，而这一起跑，就是加速度的。到2008年，华
为取得了233亿美元的合同销售额，其中海外销售占比达75%，与此
同时，华为2008年全年纳税总额高达120亿元。2004-2008年，华
为合同销售额从56亿美元快速上升至233亿美元，海外销售占比从
43%上升至75%，年均增速高于40%。1994年，站在国境之南的任
正非说了一句志怀高远的话，他说：“将来电信设备市场将会三分天
下，西门子、阿尔卡特和华为。”他没有说将来有多远，不过到2009
年，华为在爱立信、诺基亚-西门子和阿尔卡特-朗讯之后，名列世界
第四大电信设备制造商。而曾经创造辉煌业绩的北电已经申请破产保
护，摩托罗拉也岌岌可危，市场份额下滑到只有4%。
四
华为在任正非每隔三五年就阶段性地宣布冬天到来的警示中，频
频取得接近50%的业绩增长，并把2009年的销售目标，定在了300
亿美元。对于华为来说，值得庆幸的是从成立第一天开始，它就紧守
着这个在中国具有高度成长性的行业，从未离开。随着3G的启动，可
以想象这个市场还将继续延续它的繁荣。或许更值得庆幸的是，企业
创始人任正非一直像一个军人一样，保持着高度的警惕和对市场的敏
锐。尽管他脾气暴躁，对企业进行一种高压式的军事化管理;尽管他个
性低调，从内部流传出来的讲话充满了属于上一个时代的军事术语;尽
管他被人指责所谓的国际化管理只是深圳总部一小撮人的事，一线员
工仍然似饿狼一般，频频以地狱式报价来扰乱市场……是的，任正非是
一个充满缺点的企业家，低调平添他的神秘，不爱出镜不妨碍他成为
被提及概率最高的企业家。华为或许也是一个充满缺点的企业，因为
狼性而树敌众多，因为任正非说自己不是上市公司只需要对政府负责
而使得公众对这家企业充满了种种揣测和猜疑。
充满矛盾的企业和企业家，是中国民营企业发展道路上必不可少
的元素，或许矛盾的不是他们，而是这块让他们生长的土地。任正非
只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下
台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
华为老板的励志创业史篇二
1987年8月从重庆电信局辞职下海办公司的陈康宁，原本是华为
的代理商客户。当时陈康宁在重庆办了一家公司，向重庆地区的单位
用户推广程控小交换机。1987年年底任正非在重庆开拓单位用户市场，
经朋友推举，和陈康宁第一次见面。初次见面，陈康宁就觉得任正非
为人真诚、直率;而且任正非一回到深圳，就马上给陈康宁发来了成箱
的交换机手册及其他资料。那时华为的产品宣传资料，是一本红皮的
册子。因为是代理香港产品，资料都是繁体字的。这份资料给人印象
最深的是两点。一个是封底上的一段宣传口号："到农村往，到农村往，
广阔天地大有作为"。另一段话是："凡购买华为产品，可以无条件退
货，退货的客人和购货的客人一样受欢迎"。于是陈康宁就成为了华为
公司在重庆地区的代理商。
当时交换机处于初期进展阶段，故障率较高，而当时的交换机又
以进口的为主，备板、备件等技术服务很难跟上。电话一出故障，代
理商受到客户的压力很大。但是，华为公司为了代理商维护和保修省
事，除维修备件外，还多发了一套小交换机，代理商维修时就在这台
小交换机上测试或取电路板，最后还可将这台小交换机及坏的电路板
全部返回深圳。
陈康宁装了几台华为公司发过来的机器后，越发觉得华为公司处
处为代理商着想，是个和众不同的公司。华为公司一心为代理商着想，
也保证了客户的售后服务质量，这些都是当时销售同类产品的其他公
司做不到的。虽然华为在当时的通信领域还是一个不知名的小公司，
但华为的诚信和优质服务，让陈康宁成为了华为的铁杆代理商。
1988年，陈康宁陪同客户一起到深圳考察华为公司和订货，到深
圳才发觉华为只有几个人，在其他地方也还没有办事处。谈好合同后
刚好下班，任正非喊了华为公司唯一的一辆小车，安排客户和公司陪
同人员往南头的南蓉酒家用餐。车开了，陈康宁坐在车上，瞧到任正
非沿着路边一步一步地走回家。客户和陪同客户的员工坐车，华为总
经理走路，这一镜头令陈康宁终生难忘。
1989年，陈康宁陪同四川一位地区局的局长及几名科长到深圳往
华为考察，住在深圳华强北四周的格兰云天大酒店。任正非白天在酒
店向客人介绍情况并谈到晚上十一点多，当时从任正非住的深圳南头
到华强北，还没有今天深南大道这样的直通大路，只有一条两车道弯
弯曲曲的土路，路边还是荔枝林和农田，开车要一个多小时。大家原
以为任正非第二天会晚点到，结果第二天早上七点多，任正非就已到
了酒店大堂，陪客人下楼吃早茶了。这表示着任正非早上五点多就得
出发，晚上最多只休息了四个小时。任正非对客户如此热情和诚挚，
令所有在场的客户都非常感动。
"有这样的人做老板，公司一定会得到客户的认可，一定会有大进
展"，陈康宁这样想。他很快下定决心：离开重庆到深圳加盟华为。
1990年3月，陈康宁向曾一起考察过华为的那位四川地区局局长离别。
当时，该地区已向国内另一厂家订了一台200门的程控交换机，但一
直未到货。这时局长就通知，对不重视客户、违反协议的厂家，合同
取消，改订华为公司的HAX-100系列的200门交换机，陈康宁就代
表华为公司签订了合同。
于是，带着这份合同，陈康宁于1990年4月1日到深圳华为公司
上班了(陈康宁后在华为担任市场部、生产部、企业文化等多个部门负
责人)。上班后的陈康宁发觉，不仅是在只有一辆车的时候，就是在已
经有很多辆车之后，华为公司最好的车也都是为客户服务，而不是为
老板和领导服务的。一直到1997年年底，华为已经做到几十亿元的销
售额，任正非都是一个人走半个多小时的路上下班。后来，华为基地
离任正非住的地方远了，任正非也是自己买车，自己开车上下班，从
未私用过华为公司的车。
从低端产品组装开头自主研发
1989年，深知做代理不能长久的华为，开头决心走向自主研发。
自主研发，人人都想，可是没有技术，没有人才，从哪里开头进手呢?
当时邮电部下面好几家国营单位都已在生产34口和48口的单位
用小交换机，华为的第一款打着华为品牌的产品喊BH01，这其实是一
款从国营单位买散件自行组装的产品。华为公司将散件买回，做包装，
写说明书，然后打华为的品牌，再到全国找自己产品的代理商进行销
售。
华为的第一款产品BH01只是一个24口的用户交换机，属于低端
机，这使市场很受限，只能在小型的医院、矿山使用。而且当时的华
为也做不到买断，只能说是华为的BH01和别家的BH01同时在市场
上销售。但是华为坚持打自己的品牌，把自己的优质服务注进到功能、
外瞧都和别家一样的产品中往。华为公司销售的第一款自主品牌的产
品，就是把其他厂家的BH01宣传单上的厂家地址和品牌一抹，换成
华为的，发个传真给客户就完成了。
自己操纵散件的好处是自己可以操纵设备的备件，这在提升对客
户的技术响应度和服务质量方面大有优势。拥有自己的品牌，也不用
像做别人的代理那样，还需要花钱买代理权，还要提前半年以上打订
金往订货。自己的品牌做好了，还可以在全国进展自己的代理，自己
收代理费，这些也可以缓解现金流的紧张状况。
但是订散件，需要向厂家提供更大量的订单。订整机还可以一台
一台地订，订散件至少几十件起订，这也要求公司拥有更强的周转资
金和市场销售渠道的能力。而且由于供散件的厂家也自己销售，华为
的供货常得不到保障。没想到，由于华为公司的服务好，销售价格也
低，第一款产品BH01在市场上供不应求。华为买的散件也被断了货
源，收了客户的钱，却没有货可发。
1990年，华为被"逼上梁山"，必须在最短的时间内突破自主研发，
实现自己操纵生产，操纵产品，否则客户追上门来要货要退款，公司
就会面临断流及关门的危险。1990年华为公司由莫军(现香港华为财
务治理部的负责人)任项目经理，开头自己照着BH01的电路和软件，
进行自主知识产权的电路设计和软件开发，为了给客户以型号有连续
性的印象，这次的型号喊BH03，也是从24口开头做。从客户的角度
瞧，换了个更美丽的机壳，别的功能差不多，但BH03里面的每块电
路板的设计和话务台软件的研发都是华为公司自己做的。
BH03的开发项目组只有6个人，软硬件全在一起做，这几个工程
师一边要负责电路板的设计，一边要负责全部软件程序的编写，还要
进行整机的调试。没有任何测试设备，从外面加工回来的电路板上，
有上千个焊点，工程师们用放大镜一个一个地目测检查有没有虚焊、
漏焊或连焊。交换机的性能检测当时没有自动测试设备，也是由工程
师用话机一项一项地测试。碰到大话务量这一项的测试，就把全公司
的人都喊到一块，一人两部话机，大家同时拿起听筒试。
华为老板的励志创业史篇三
一个44岁的男人，在经营中被骗了200万，被国企南油集团除
名，曾求留任遭拒绝，还背负200万债务。老婆又离婚，他一个人带
着老爹老娘弟弟妹妹在深圳住棚屋，创立华为公司。没有资本、没有
人脉、没有资源、没有技术、没有市场经验，看谁都比他强的一个人，
成功逆袭，用27年把华为带到通讯行业世界第一的位!这样的人生，
不知道该怎么形容!你还在为没有成功找理由么...
1944年任正非出生于贵州安顺地区镇宁县一个贫困山区的小村庄，
靠近黄果树瀑布。
任正非的父母是乡村中学教师，家中还有兄妹6人。任正非中、
小学就读于贵州边远山区的少数民族县城。
因为父母对知识的重视和追求，即使在三年自然灾害时期，任正
非的父母仍然坚持让孩子读书。所以任正非的童年虽然是在贫穷中渡
过，却是快乐美好的。
1963年，任正非就读于重庆建筑工程学院(已并入重庆大学)，离
毕业还差一年的时候，““””开始了。
因挂念批斗被关进了牛棚的父亲，任正非扒火车回家看望父亲，
父亲只是嘱咐他要不断学习。
任正非回到重庆后把电子计算机、数字技术、自动控制等专业技
术自学完，接着还学习了逻辑学、哲学和几门外语。
从军队转业到深圳事业低谷，婚姻破裂
大学毕业后任正非当上了建筑兵。那时法国一家公司向东北辽阳
市出售了一个化纤成套设备，这是任正非当兵后监守的第一个工程。
从这个工程开始一直到建完生产任正非才离开。1983年随国家整建制，
撤销基建工程兵，任正非从部队以团副的身份转业，来到成为改革试
验田的深圳，在当时深圳最好的企业之一—南油集团下面的一家电子
公司任副总经理。
在这里，任正非遭遇了人生的第一个“陡坡”：任正非在一笔生
意中被人坑了，导致公司200多万货款收不回来。那时，内地城市月
工资平均不到100元。在这种情况下，任正非在大国企南油集团的铁
饭碗端不住了，安逸的日子似乎已经到头。
这一年，任正非的家庭和事业都出了状况。他的夫人转业后进入
南油集团领导层，而他在南油下属企业时由于连续亏损没有多少油水，
再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力，最终导致家庭解体。
任正非在这一波有一波的滑坡中，直达人生低谷。
此时的任正非下有一儿一女要抚养，上有退休的老父老母要赡养，
还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，正值上有老下有小、青春不在、未来
尚长的中年之际的任正非，前行之路陷入无际的迷茫与昏暗。
不惑之年开始创业肩负重压，毅然做出抉择
处于中年危机之中任正非没有时间去感伤，家庭的责任、事业的
急迫，令任正非迫不得已，走向了一条下海干实事的道路。就这样，
深圳少了一个国企干部，中国多了一个高科技企业的“教父”。
创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义，仅仅只是
为了糊口、为提高家人生活品质而这是一个扛着压力向前、被逼无奈
的创业故事。奋斗。可以说，任正非的创业初期带着些许悲情色彩。
一个偶然的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖
些设备，经过几次经历，任正非萌生决心自己干的想法。
具有深圳特色的起点和众多创业相似的带有“深圳”色彩
1987年，任正非以2.4万元资本注册了华为技术有限公司，成为
香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。
凭借特区信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价
——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就
是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，对于任正非这样的
通信技术的门外汉都是一样的，都是要从零开始的。
在卖设备的过程中，他看到了中国电信行业对程控交换机的渴望，
同时他也看到整个市场被跨国公司所把持。当时国内使用的几乎所有
的通讯设备都依赖进口。民族企业在其中完全没有立足之地，43岁的
任正非，在这个时候突然表现出了他的商业天才，决定自己做研发。
军人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加强烈的爱国热情和
保卫领土的敏感和决心，而他在那个时候能够认识到“技术是企业的
根本”，便从此和“代理商”这个身份告别，踏上了企业家的道路。
在困境中找到希望倚靠深圳，公司发展迅猛
1991年9月，华为租下了深圳宝安县蚝业村工业大厦三楼，开始
研制程控交换机。最初公司员工仅50余人。
当时的华为公司既是生产车间、库房，又是厨房和卧室。十几张
床挨着墙边排开，床不够，用泡沫板上加床垫代替。
所有人吃住都在里面，不管是领导还是员工，做得累了就睡一会
儿，醒来再接着干。这也是创业公司所常见的景象，只不过后来在华
为成为了传统，被称为“床垫文化”，直到华为漂洋出海与国外公司
直接竞争的时候，华为的员工在欧洲也会打起地铺，外国小伙伴无不
惊呆称赞。
1991年12月，首批3台BH-03交换机包装发货。当时公司已经
没有现金，再不出货，直接面临就是破产。幸运的是，这三台交换机
很快回款，公司得以正常运营。
1992年，华为的交换机批量进入市场，当年产值即达到1.2亿元，
利润则过千万，而当时华为的员工，还只有100人而已。
这样的成长速度，响应了深圳速度的口号，而这样的盛况只属于
那个时代。
华为像一匹来自深圳的狼，扑进了这个正在高歌猛进的行业。